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| 內容簡介： |
知识管理对企业的长远发展至关重要．但是很多公司对知识管理的理解还有一定误差。多数公司知识管理项目始终处于试水阶段，从未再前进一步。
本书系统、简洁而通俗地对知识管理的理论、方法及最佳实践个案进行了总结、梳理，并且结合国内各类组织知识管理的现实状况与未来发展需求进行了实证分析。企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识管理来实现!
本书适合于组织学习及人力资源领域研究者、高层管理者、该领域的从业人员及培训机构从业人员阅读．还可作为政府、企业及学校网络学习部门的参考用书。本书能帮助企业全面提升团队工作效率，降低成本，实现更准确的决策．更高效的管理。
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| 關於作者： |
陈超，资深媒介公关、媒体策划人，经济管理双学士学位。曾任职NTU China
Affairs
Office公关部主管和多家国际知名企业的对外事务部主管。并为众多非营利性机构提供战略管理咨询服务，目前就职于国家级文化示范区文化产业发展中心。曾安排组织N7U全球教育计划、新加坡学者访华学术论坛、201
0亚太市长论坛、2012Miss
Tourism冠军总决赛品牌活动，拥有丰富的品牌管理执行经验，在媒介传播管理、危机公关处理、文化创意产业等方面有着深厚而独特的见解和研究。
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| 目錄：
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第一章 认知——我们为什么需要知识管理
对知识管理认识的几大误区
误区之一：知识管理就是信息管理
误区之二：知识管理就是人力资源管理
误区之三：知识管理就是建立企业信息网和知识库
误区之四：知识管理就是知识管理软件
知识管理，从理解开始
公式：知识管理KM：P+KS
计划：知识管理项目四大阶段
解析：知识管理蕴含的各种风险
控制：五个维度上的策略
实施知识管理的企业为何鲜有成功?
失败原因之一：盲人摸象自说白话
失败原因之二：没有规划跟着感觉走
失败原因之三：没有负责人或者选错了人
失败原因之四：被软件和咨询厂商“劫持”
失败原因之五：额外工作和“与我无关”
失败原因之六：缺乏激励机制或者激励失灵
第二章 工具——打开知识管理工具箱
三类知识管理工具
知识产生——不同方式有不同的工具对其进行支持
知识编码——使知识能够方便地被共享和交流
知识转移——知识的价值在于流动
企业需要什么样的知识管理系统
只有确定了需求，才能明确需要什么样的系统
知识库、专家黄页和实践社区
第三章 团队——打造高效知识型团队
第四章 领导——知识管理需要什么样的领导力
第五章 借力——企业文化是知识管理的软件
第六章 升级——知识管理的应用
第七章 创新——知识管理只有成熟没有成功
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| 內容試閱：
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2．知识管理是对信息管理的变革和超越
20世纪80年代美国学者D．A。马夏德提出信息管理分为四个阶段：20世纪初至50年代末为文献管理阶段、20世纪60年代至70年代中期为自动化技术管理阶段、20世纪70年代末期至80年代为信息资源管理阶段、20世纪90年代为知识管理，知识管理是信息管理发展的最后阶段和最高层次。其实，信息管理只是知识管理的基础和重要组成部分，知识管理不仅仅是信息管理的发展和延伸，更是对信息管理的变革和超越。
首先，信息管理仅仅关注对显性知识的管理，而忽视对隐性知识的管理。而隐性知识往往具有独占性，开发利用价值比较高，管理难度更大．
其次，信息管理仅仅重视对现有信息的收集、整理，而忽视对新知识的生产、创造。
第三，信息管理仅仅重视对信息本身和信息技术的管理，而忽视对信息、知识活动的过程和人员的管理．
第四，信息管理仅仅关注在适当的时候、以适当的方式、向适当的员工提供适当的信息，将信息简单地视为企业的免费资源。而不能对知识进行资本化运作从而以实现知识增值。
3．知识主管不能取代信息主管
英国学者迈克尔．厄尔和伊恩．斯科特教认为：企业中知识主管们的作用已经超出了信息技术的范围，进而包括诸如培训、技能、奖励、战略等。由于知识管理涉及的范围大大超出信息技术。所以企业需要一位善于思考的人把人力资源、信息技术和战略等方面有机结合起来。企业在设立知识主管时不应将知识管理视为信息管理的延伸，以免知识主管完全取代信息主管。因为这容易导致把知识管理的工作重点放在技术和信息开发上，而不是置于知识共享、创新和增值上。
而学者卡尔．弗拉保罗认为：在企业中，知识主管的地位居于首席执行官CEO和信息主管之间。也就是说，知识主管接受公司首席执行官的领导，并有权领导信息主管。
……
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