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| 編輯推薦： |
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本书对PMBOK中的关键工具方法和概念进行了深入浅出的描述，在有些工具和方法的解释过程中配备了举例、故事和例题等，以便于读者理解和掌握，帮助读者顺利通过PMP考试。
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| 內容簡介： |
本书结合作者多年讲授项目管理和辅导PMP考试的经验，对项目管理知识体系的关键概念、理念、方法、工具和文件等进行了深入浅出的讲解，为了便于读者理解，在有些讲解过程中配备了举例、故事、例题和示范文件。本书主要包括8个部分的内容，分别为：① 概念和方法诠释；② 项目文件示范；③ 扩展概念诠释；④ 问题答疑；⑤ 《PMBOK指南》（第5版）读书提纲；⑥ 项目管理理念提炼；⑦ 全部计算题型汇总；⑧ 讲义幻灯片电子版。
本书配备作者培训讲义PPT光盘，以方便学员查阅。
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| 關於作者： |
许江林老师是《项目管理知识体系指南（第五版）》中文版四位翻译之一，是全书中文版统稿人。
许老师是中国首批PMP证书获得者，从2000年6月获得PMP证书之后许老师开始帮助其他项目管理从业者获取PMP资质和提升项目管理实践能力。许老师的咨询和培训客户涉及银行、电信运营商、制造业、出版业、政府机构等各行各业，其中大部分为全球500强企业。
许老师1987年-1991年在上海交通大学先后就读环境工程和技术经济专业，获工学学士学位。先后在海尔、朗讯、惠普等跨国公司担任近20年高级项目经理职务，带领了20多个大中型项目的顺利实施。
许老师还翻译了PMI的其他两本标准，分别为《项目组合管理标准》、《项目经理能力发展框架》。许老师的著作有《IT项目管理最佳历程》（2004）、《高效运作项目管理办公室》（2010）。
许老师的品牌课程包括：项目管理在企业中的应用、项目经理的全套软技能、高效运作项目管理办公室等。
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| 目錄：
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自序
导读
作者介绍
第1章 《项目管理知识体系指南（第5版）》框架解读 1
第一节 项目管理知识体系框架 1
1．5大过程组 1
2．10大知识领域 2
3．5大过程组和项目生命周期的关系 3
第二节 《PMBOK指南》（第5版）的基本概念 4
1．项目和项目管理 4
2．项目集和项目组合 4
3．项目管理办公室 5
4．项目经理的职责和能力要求 5
5．基于项目的组织 6
6．商业价值 6
7．组织对项目的影响 6
8．项目经理、项目协调员和项目联络员的关系 9
9．项目治理和公司治理 9
10．阶段与阶段之间的关系 9
11．项目生命周期的类型 10
12．产品生命周期 11
13．项目管理过程与产品导向过程 11
14．41种项目文件 11
第三节 扩展概念 12
1．例外管理 12
2．目标管理 12
3．按项目方式管理 12
4．罗伯特卡茨：概念技能 13
第四节 题感测试 13
第五节 问题答疑 16
第2章 项目整合管理 20
第一节 概念 20
1．项目整合管理 20
2．发起人 21
3．变更控制委员会 21
4．配置项 22
5．配置管理 22
第二节 工具方法 22
1．专家判断 22
2．引导技术 22
3．项目管理信息系统 22
4．会议 23
5．分析技术 24
6．变更控制工具 24
第三节 文件 24
1．项目工作说明书 24
2．商业论证 25
3．协议 27
4．项目章程 27
5．项目管理计划 28
6．可交付成果 28
7．工作绩效数据 29
8．工作绩效信息 29
9．工作绩效报告 31
10．变更请求 31
11．批准的变更请求 33
12．变更日志 33
第四节 扩展概念 33
回归分析 33
第五节 问题答疑 33
第3章 项目范围管理 41
第一节 概念 41
1．项目范围管理 41
2．项目范围和产品范围 42
3．范围基准 42
4．需求 42
5．工作分解结构 42
6．控制账户 42
7．规划包 43
8．范围蔓延 43
第二节 工具方法 43
1．访谈 43
2．焦点小组 43
3．引导式研讨会 43
4．群体创新技术 44
5．群体决策技术 46
6．德尔菲技术 46
7．问卷调查 47
8．观察 47
9．原型法 47
10．故事板 47
11．标杆对照 47
12．系统交互图 47
13．文件分析 48
14．产品分析 48
15．价值工程 48
16．备选方案生成 48
17．分解 49
18．检查 49
19．偏差分析 49
第三节 文件 49
1．范围管理计划 49
2．需求管理计划 51
3．需求文件 52
4．需求跟踪矩阵 52
5．项目范围说明书 52
6．范围基准 53
第四节 扩展概念 54
横向思维 54
第五节 问题答疑 54
第4章 项目时间管理 60
第一节 概念 60
1．项目时间管理 60
2．进度模型 61
3．活动的三种类型 61
第二节 工具方法 61
1．确定依赖关系 61
2．紧前关系绘图法 62
3．箭线绘图法 62
4．AON和AOA对比总结 63
5．资源优化技术 63
6．分解 64
7．滚动式规划 64
8．提前量与滞后量 64
9．备选方案分析 64
10．发布的估算数据 64
11．自下而上估算 64
12．类比估算 64
13．参数估算 65
14．三点估算 65
15．群体决策技术 65
16．储备分析 65
17．进度网络分析 66
18．关键路径法 66
19．关键链法 66
20．计划评审技术 66
21．PERT和CPM 67
22．建模技术 67
23．进度压缩 67
24．绩效审查 68
第三节 文件 68
1．进度管理计划 68
2．里程碑清单 70
3．项目进度网络图 70
4．资源日历 70
5．项目日历 71
6．活动资源需求 71
7．资源分解结构 72
8．进度基准 72
9．项目进度计划 72
10．进度数据 74
11．工作绩效信息 74
12．进度预测 74
第四节 扩展概念 74
1．经验法则 74
2．启发式方法 74
3．趋势分析 75
第五节 问题答疑 75
第5章 项目成本管理 85
第一节 概念 85
1．项目成本管理 85
2．成本估算的准确度 86
3．生命周期成本 86
4．价值工程 86
第二节 工具方法 87
1．估算方法总结 87
2．卖方投标分析 88
3．成本汇总 88
4．储备分析 88
5．历史关系 89
6．资金限制平衡 89
7．挣值管理 89
8．预测 90
9．完工尚需指数 92
10．绩效审查 92
11．偏差分析 93
12．项目管理软件 93
第三节 文件 93
1．成本管理计划 93
2．活动成本估算 95
3．估算依据 96
4．成本基准 96
5．项目资金需求 97
第四节 扩展概念 98
1．成本绩效审查中使用趋势分析 98
2．固定公式法 98
3．折旧 98
4．固定成本和变动成本 100
5．直接成本和间接成本 100
6．沉没成本 100
7．机会成本 100
8．流动资金 101
9．资金成本 101
10．货币的时间价值 101
11．项目财务效益分析指标 102
12．净现值 102
13．内部收益率 103
14．投资回收期 103
15．投资利润率 104
16．投资利税率 104
17．投资回报率 104
18．成本效益分析 104
19．边际分析 105
20．盈亏平衡点 106
21．标准差 106
22．正态分布 106
23．西格玛计算 107
24．学习曲线 107
第五节 问题答疑 108
第6章 项目质量管理 118
第一节 概念 118
1．项目质量管理 118
2．产品质量和项目质量 119
3．质量和等级 119
4．精确和准确 119
5．现代质量管理的五个关注 119
6．客户满意 119
7．管理层的责任 120
8．公差 120
9．控制界限 120
10．属性抽样和变量抽样 120
第二节 工具方法 120
1．成本效益分析 120
2．质量成本 120
3．质量管理的七种基本质量工具 121
4．实验设计 124
5．统计抽样 124
6．质量管理与控制工具 124
7．质量审计 126
8．过程分析 126
9．检查 127
第三节 文件 127
1．质量政策 127
2．质量管理计划 127
3．过程改进计划 129
4．质量测量指标 129
5．质量核对单 129
6．质量控制的测量结果 130
7．确认的变更 131
8．核实的可交付成果 131
第四节 扩展概念 131
1．约瑟夫M朱兰 131
2．马尔科姆鲍德里奇国家质量奖 131
3．爱德华戴明 131
4．戴明十四点 132
5．戴明提出的美国企业的七大致命病症 133
6．沃特阿曼德休哈特 133
7．菲利浦克劳士比 133
8．PDCA环 134
9．适用性 134
10．符合要求 134
11．预防胜于检查 134
12．持续改进 135
13．国际标准化组织 135
14．六西格玛 135
15．精益生产 135
16．精益六西格玛 135
17．百万机会缺陷数 136
18．失效模式与影响分析 136
19．CMM and CMMI 137
20．力场分析 137
21．准时化生产 137
22．趋势图 138
第五节 问题答疑 138
第7章 人力资源管理 146
第一节 概念 146
1．项目人力资源管理 146
2．项目团队 147
3．项目团队的形式 147
4．项目管理团队 147
第二节 工具方法 147
1．组织图和职位描述 147
2．人际交往 148
3．组织理论 148
4．虚拟团队 149
5．多标准决策分析 149
6．人际关系技能 150
7．项目团队发展的五个阶段 150
8．基本规则 151
9．集中办公 151
10．认可与奖励 151
11．人事测评工具 151
12．观察和交谈 151
13．项目绩效评估 152
14．冲突管理 152
第三节 文件 153
1．人力资源管理计划 153
2．团队绩效评价 154
3．问题日志 155
第四节 扩展概念 155
1．French和Raven：权力的5种来源 155
2．马斯洛：需求层次模型 155
3．赫兹伯格：双因素理论 156
4．弗鲁姆：期望理论 156
5．麦格雷戈：X理论和Y理论 157
6．威廉大内：Z理论 157
7．麦克利兰：成就动机理论 159
8．亚当斯：公平理论 159
9．保罗赫塞：情景领导中的4种领导风格 160
10．领导者的五项实践 161
11．团队建设 161
12．激励 161
13．解决问题和制定决策 162
14．政治和文化意识 162
15．谈判 162
16．光环效应 163
17．素质冰山模型 163
18．Q分类 164
19．管理风格 164
20．墨菲定律 164
21．帕金森定律 164
22．彼得原理 165
第五节 问题答疑 165
第8章 项目沟通管理 175
第一节 概念 175
1．项目沟通管理 175
2．通用沟通技巧 175
3．沟通的划分维度 176
4．沟通类型和适用性 176
5．沟通的效果和效率 177
6．沟通的责任 177
第二节 工具方法 177
1．沟通需求分析 177
2．潜在沟通渠道计算 177
3．沟通技术 177
4．沟通模型 178
5．沟通方法 179
6．报告绩效 179
7．信息管理系统 179
第三节 文件 180
1．项目沟通管理计划 180
2．工作绩效报告 183
3．项目沟通 184
第四节 扩展概念 184
1．身体语言 184
2．副语言 184
3．同理心 184
第五节 问题答疑 184
第9章 项目风险管理 192
第一节 概念 192
1．项目风险管理 192
2．项目风险 193
3．威胁与机会 193
4．已知风险和未知风险 193
5．单个风险与整体风险 193
6．组织与风险 194
7．风险态度 194
8．风险承受力 194
9．风险临界值 194
10．风险偏好 194
第二节 工具方法 195
1．文件审查 195
2．信息收集技术 195
3．根本原因分析 195
4．核对单分析 195
5．假设分析 195
6．图解技术 195
7．SWOT分析 196
8．风险概率和影响评估 196
9．概率和影响矩阵 197
10．风险数据质量评估 198
11．风险分类 198
12．风险紧迫性评估 198
13．数据收集和展示技术 198
14．定量风险分析和建模技术 198
15．消极风险或威胁的应对措施 200
16．积极风险或机会的应对措施 201
17．应急应对策略 201
18．风险再评估 202
19．风险审计 202
第三节 文件 202
1．风险管理计划 202
2．风险登记册 204
第四节 扩展概念 205
1．风险效用函数 205
2．弹回计划 205
3．残余风险 205
4．次生风险 205
5．权变措施 206
6．项目中的审计汇总 206
第五节 问题答疑 207
第10章 项目采购管理 213
第一节 概念 213
1．项目采购管理 213
2．合同、协议 214
3．合同生命周期 214
4．合同类型 214
5．开口合同 216
6．合同提前终止 216
第二节 工具方法 216
1．自制或外购分析 216
2．市场调研 217
3．投标人会议 217
4．建议书评价技术 217
5．独立估算 217
6．采购谈判 218
7．合同变更控制系统 218
8．采购绩效审查 218
9．检查和审计 218
10．报告绩效 218
11．支付系统 219
12．索赔管理 219
13．记录管理系统 219
14．采购审计 219
第三节 文件 219
1．采购管理计划 219
2．采购工作说明书 220
3．采购文件 220
4．供方选择标准 220
第四节 扩展概念 221
1．过滤系统和加权系统 221
2．付款管理 221
3．订购单 222
4．保密协议 222
第五节 问题答疑 222
第11章 项目干系人管理 231
第一节 概念 231
1．项目干系人 231
2．项目干系人管理 231
第二节 工具方法 232
1．干系人分析 232
2．干系人分类 232
3．干系人参与度分析 233
4．管理技能 234
第三节 文件 234
1．干系人登记册 234
2．干系人管理计划 234
第四节 问题答疑 235
第12章
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《项目管理知识体系指南（第5版）》框架解读
第一节 项目管理知识体系框架
项目管理知识体系的英文为Project Management Body of Knowledge。《项目管理知识体系指南》又称为《PMBOK指南》，是由美国项目管理协会组织、各行各业的项目管理实践者自愿参与，共同提出的一套体系，每四年更新一次，2012推出的是《PMBOK指南》（第5版）。《PMBOK指南》（第5版）的框架包括5大项目管理过程组和10大项目管理知识领域。这个体系适用于各行各业以及生活中、家庭中的各类项目，从复杂的三峡工程、举办奥运会项目、新型飞机设计项目，到简单的公司年会项目、家庭春游项目等。
1．5大过程组
项目管理知识体系中的5大项目管理过程组分别为：
（1）启动过程组
（2）规划过程组
（3）执行过程组
（4）监控过程组
（5）收尾过程组
根据每个过程组名称的首字母，5大过程组也被简称为IPECC，即Initiating-Planning- Executing-Controlling-Closure。
5大过程组之间的关系与质量管理中的PDCA环有一定的类似性，其关系如图1-1所示。
图1-1 IPECC与PDCA的关系
2．10大知识领域
项目管理知识体系中的10大知识领域分别为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理和项目干系人管理。
其中，项目整合管理对其余的9大知识领域起到了整合和统领的作用。项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理对项目三个方面的关键绩效，即范围绩效、进度绩效和成本绩效进行了管理，其中涉及了项目管理中的三大核心工具，即WBS、关键路径法和挣值分析法。
项目质量管理和项目采购管理需要项目团队与组织中的其他部门进行紧密的合作：
（1）质量保证部门或类似部门经常要对质量保证活动进行监督。无论其名称是什么，该部门都可能要向项目团队、执行组织管理层、客户或发起人，以及其他未主动参与项目工作的干系人提供质量保证支持。
（2）由于组织结构不同，许多组织把合同管理当做与项目组织相分离的一种管理职能。虽然采购管理人员可以是项目团队成员，但他通常向另一部门的经理报告。
项目人力资源管理、项目沟通管理和项目干系人管理三个知识领域集中讨论项目中的人以及这些人之间的沟通。项目人力资源管理主要讨论项目团队中的人；项目干系人管理主要讨论项目团队外的人，包括客户、发起人、配合部门等；项目沟通管理主要讨论信息在这些人之间的传递。
10大知识领域的关系如图1-2所示。
图1-2 10大知识领域
3．5大过程组和项目生命周期的关系
项目管理的5大过程组和项目生命周期不是一个概念。《PMBOK指南》（第5版）
中提出通用的项目生命周期包含四个阶段，如图1-3所示。
图1-3 通用的项目生命周期
但是具体的项目包含了不同个数和不同名字的阶段，比如装修房子的项目与软件开发的项目，生命周期中的阶段划分就不一样。如图1-4与图1-5所示。
阶段3：项目执行
阶段1：项目
确定 阶段2：项目规划 子阶段1：分包选择 子阶段2：管线改造 子阶段3：泥瓦工 子阶段4：木工 子阶段5：安装 子阶段6：清洁 子阶段7：分包结算 子阶段8：清洁 阶段4：项目总结
图1-4 装修房子项目的生命周期
需求阶段 设计阶段 构建阶段 测试阶段 发布阶段
图1-5 软件开发项目的生命周期
而项目管理5大过程组是一个管理思路，在生命周期的层面上适用，在阶段层面上适用，在单个任务的层面上也适用。
第二节 《PMBOK指南》（第5版）的基本概念
1．项目和项目管理
组织中所有的工作可以分为两类：项目型工作和日常运营型工作。项目型工作具备两个基本特点：① 临时性；② 独特性。并由此派生出第三个特点：渐近明细性。不具备这些特点，也就是体现为：① 持续性；② 重复性的那些工作被称为日常运营型工作。
这种分类不是非黑即白，而是事情的两个极端，大部分的工作位于两个极端中间的某个位置，如图1-6所示。
图1-6 项目型工作与日常运营型工作
把工作进行分类的目的，是为了更好地管理。如果你所从事的工作偏向于项目，则适宜于项目管理的方式，也就是《PMBOK指南》（第5版）所阐述的思路；如果你所从事的工作偏向于日常运营，则适宜于用日常运营的管理思路。
2．项目集和项目组合
项目集译自英文program，表示更为复杂的、大型的项目，其中包含了若干个需要相互协调的子项目。由于项目集的复杂性，因此在对其进行管理的过程中，仅使用《PMBOK指南》（第5版）中提供的管理框架还不够，还要更加关注项目集内部多个子项目之间的协调。如果你所管理的项目很复杂，里面包含了多个需要相互协调的子项目，不妨在应用《PMBOK指南》（第5版）思路的基础上，再应用项目集的管理思路，关于项目集管理，请参考PMI发布的另外一本标准《项目集管理标准》。其内容不在PMP认证的范围内，它有自己的认证，叫做PgPM认证。
项目组合是指组织或者部门在一个时间段内所拥有的一组项目。对于一个谋求持续发展的组织，都会先确定中长期战略目标，然后确定年度目标。之后对年度目标进行分解，分解为本年度计划一共要完成哪几类项目，这些被选择的项目就形成了项目组合。项目组合和组织战略密切相关，包括了项目选择、项目实施，以及项目后评价等环节，详见PMI发布的《项目组合管理标准》，也可以参考本书作者的另外一本书《高效运作项目管理办公室》。关于项目组合管理的具体内容，也不在PMP的认证范围内。
但是，项目经理需要知道自己所管辖的项目所处的组织大环境，比如是否包含在某个项目集中，在项目组合中的位置等。因此，PMP考试也许会考察你对项目集和项目组合的宏观性了解。
项目、项目集和项目组合的关系简述如图1-7所示。
图1-7 项目、项目集和项目组合的关系
3．项目管理办公室
项目管理办公室（Project Management Office，PMO）是一个组织部门，它对于项目治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术的共享。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个或多个项目。PMO有三种类型，分别为支持型、控制型和指令型。PMO的主要职能如图1-8所示。
图1-8 项目管理办公室的主要职责
4．项目经理的职责和能力要求
项目经理是负责实现项目目标的个人。项目经理有责任满足以下需求：
（1）任务需求
（2）团队需求
（3）个人需求
为了成为一个胜任的项目经理，项目经理需要培养三方面的能力。
（1）知识能力。如果掌握了《PMBOK指南》的体系，尤其是得到了PMP认证，就可以认为你具备了这方面的能力。
（2）执行能力。在实际工作中使用知识及完成工作的能力。需要有项目绩效做支撑，才能评估出你的执行能力。
（3）个人能力。各种软技能，包括管理能力、沟通能力、领导能力等六个单元。以上的三项能力，都是可以通过学习不断获取和提升的。
5．基于项目的组织
基于项目的组织（Project-based Organizations，PBO）是指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。在各种不同的组织结构中（如职能型、矩阵型或项目型）都可以建立PBO。采用PBO可以削减组织中的层级主义和官僚主义，因为在PBO中，考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关。在PBO中，大部分工作都被当做项目来执行，按项目方式而非职能方式进行管理。可以在整个公司层面采用PBO，也可以在某个部门或分支机构内部采用PBO。
6．商业价值
组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值。对于不同的组织，商业价值的范畴可以是短期、中期或长期的。对持续运营的有效管理可以创造商业价值；同时，有效运用项目组合、项目集和项目管理方法，组织就会具备用成熟的流程来实现战略目标的能力，以及从项目投资中获得更大商业价值的能力。
不仅是盈利性企业拥有商业价值，非盈利组织、政府职能部门同样也拥有商业价值。
7．组织对项目的影响
项目所在的组织对项目会产生显著的影响，主要从以下方面对项目产生影响：组织文化、组织沟通、组织结构、组织过程资产、事业环境因素等。
（1）组织文化。文化与风格常被称为“文化规范”，是组织内部对于某些因素的共同认识。组织文化是事业环境因素之一，体现为：
① 共同的愿景、价值观、行为规范、信仰和期望。
② 政策、方法和程序。
③ 对职位等级的看法。
④ 工作中的道德规范。
⑤ 工作时间等。
（2）组织沟通。组织沟通会对项目产生显著影响。组织沟通包括组织的沟通风格、组织的沟通能力、组织的沟通基础设施等因素。比如是否支持及时的远程沟通、是否支持电子沟通等。
（3）组织结构。组织结构是事业环境因素之一，会对项目产生显著影响。典型的组织结构包括：职能型、弱矩阵型、平衡矩阵型、强矩阵型、项目型和复合型组织。这几种类型的组织结构的关系和特征如图1-9和表1-1所示。
图1-9 组织结构类型
表1-1 组织结构特征
职能型组织 层级结构，每名雇员都有一位明确的上级，人员按专业分组
项目经理没有权力分配资源
职能型组织中，职能经理给成员下命令
矩阵型组织 兼具职能型组织和项目型组织的特征。项目经理和职能经理共同负责，安排工作优先级并指导项目成员工作。
优点：提高了项目经理对资源的控制
缺点：沟通更加复杂 弱矩阵型组织：保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像是协调员或联络员，而非真正的项目经理
平衡矩阵型组织：虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金
强矩阵型组织：具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员
项目型组织 团队成员通常集中办公
组织的大部分资源都用于项目工作
项目经理拥有很大的自主性和职权
项目型组织中，项目经理的权力最大
项目结束时，成员焦虑，没有家的感觉
复合型组织 在不同的组织层级上用到上述各种类型的组织结构形式
（4）组织过程资产。组织过程资产（Organizational Process Assets，OPA）是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自于任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。这些过程资产包括执行组织所特有并使用的正式和非正式的计划、流程、政策、程序和知识库。如经验教训、历史信息、以往项目的进度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是大部分规划过程的输入。
在项目执行过程中，项目团队成员可以对组织过程资产进行必要的更新和增补。项目过程中产生的信息，有助于提升未来项目的管理水平，并可丰富组织过程资产。
项目经理需要考虑组织过程资产和事业环境因素，即使它们在各个过程的输入输出图中没有被明确列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。
组织过程资产可分成以下两大类：一是流程与程序；二是共享知识库。
（5）事业环境因素。事业环境因素（Enterprise Environmental Factors，EEF）是团队不能直接控制的，将对项目、项目集或项目组合产生影响、限制或指令作用的各种条件。事业环境因素是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性，并可能对项目结果产生积极或消极的影响。
项目经理需要考虑组织过程资产和事业环境因素，即使它们在过程规范中没有被明确列为输入，也必须在每个过程中予以考虑。
从性质或类型上讲，事业环境因素是多种多样的。事业环境因素包括（但不限于）：
1）组织内部因素——软性因素。
① 组织文化、组织结构和组织治理。
② 组织的管理实践和可持续发展策略。
③ 干系人风险承受力（如允许的成本超支百分比）。
④ 风险态度。
⑤ 政治氛围。
⑥ 组织已有的沟通渠道。
⑦ 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录、奖励与加班政策、考勤制度、影响外包的政策）。
⑧ 可能影响质量期望的文化观念。
2）组织内部因素——硬性因素。
① 基础设施（如现有的设施和固定资产）。
② 设施和资源的地理分布情况（如集中办公或多个工作地点）。
③ 现有人力资源状况、资源可用性和技能（如人员在设计、开发、法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）。
④ 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
⑤ 公司的工作授权系统。
⑥ 项目管理软件、进度规划工具、持续时间估算数据库、生产率测量指标、其他参考数据。
⑦ 可能影响项目质量的项目或可交付成果的工作条件或运行条件。
3）组织外部因素。
① 市场条件（如决定着在当地及全球市场上可获取哪些产品、服务和成果）。
② 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、职业守则、产品标准、质量标准和工艺标准、工人保护条例）。
③ 商业数据库、发布的商业信息（如标准化的成本估算数据、资源生产率学术研究资料、公开发布的核对单、标杆对照资料、行业研究资料、风险专家对类似项目的行业研究、可以从行业或专有渠道获得的风险数据库）。
④ 纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系。
⑤ 项目所在行业的WBS标准，可以作为创建WBS的外部参考资料。例如，为新工程项目创建WBS，就可以参考《ISOIEC 15288系统工程—系统生命周期过程》。
⑥ 货币汇率，用于换算发生在多个国家的项目成本。
⑦ 客户文化。
⑧ 供应商情况，包括其以往绩效或声誉。
⑨ 签署采购合同时，适用于产品、服务和成果的典型条款和条件，或适用于特定行业的典型条款和条件。
⑩ 签署采购合同时，适当的独特要求。
全球、区域或当地的趋势、实践或习惯。
8．项目经理、项目协调员和项目联络员的关系
项目经理、项目协调员和项目联络员这三个角色之间的关系如图1-10所示。
图1-10 项目经理、项目协调员 、项目联络员的关系
项目协调员（Project Coordinator），几乎与项目联络员等同，但比联络员权力稍大，汇报的老板级别稍高，存在于弱矩阵型组织。
项目联络员（Project Expediter）权力最小、像个助理、几乎无权做决策，存在于弱矩阵型组织。
9．项目治理和公司治理
项目治理是基于组织治理模式、对整个项目生命周期的监管。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具；同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并要与之相适应，但需要与组织治理分开。
公司治理指的是指导和控制公司的体系。治理结构定义了公司的不同参与者（董事会、经理、股东等干系人）之间的权利和职责的分配，也定义了就公司事务制定决策的规则和程序。通过治理结构，公司设定目标并追寻目标。治理是对公司的行动、政策和决策的监控机制，治理包含了不同干系人之间的利益协调。
10．阶段与阶段之间的关系
项目生命周期中，阶段和阶段之间的关系有三种：
（1）顺序关系
（2）交叠关系
（3）包含了上述两种关系的混合型关系
第三种混合型的情况如图1-11所示。
图1-11 办公大楼重新装修项目阶段与阶段之间的关系
11．项目生命周期的类型
图1-12 项目生命周期类型
项目生命周期的类型如图1-12所示。从预测型到适应型，项目生命周期可以处于这个连续区间内的任何位置。在预测型生命周期中，从项目开始时就对产品和可交付成果进行定义，对任何范围变化都要进行仔细管理。在适应型生命周期中，产品开发需要经过多次迭代，在每次迭代开始时才能定义该次迭代的详细范围。
（1）可预测的项目生命周期。可预测的项目生命周期也被称为完全计划驱动型生命周期。在项目生命周期的较早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本。项目经过一系列顺序或交叠的阶段。每个阶段的工作通常与前续阶段和后续阶段有本质的差别，项目团队的组成和所需技能也因阶段而异。即使采用了可预测的项目生命周期，仍可使用滚动式规划的概念。
（2）迭代和增量型生命周期。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。迭代和增量型生命周期同时采用迭代和增量的方式来开发产品。采用迭代和增量方式的项目也可以按阶段推进，迭代本身可以顺序或交叠进行。《人月神话》的作者弗雷德里克布鲁克斯在其书中描述了增量式开发方法的深刻影响，针对该方法在软件实践方面的作用，他给出了影响广泛的评论：“没有银弹”。迭代模型是RUP统一软件开发过程推荐的周期模型。
（3）适应型的项目生命周期。适应型的项目生命周期也被称为变更驱动方法或敏捷方法。可以应对大量变更，获取干系人的持续参与。适应型的项目生命周期也包含迭代和增量的概念，但不同之处在于，其中的迭代很快（通常2～4周迭代１次），而且所需时间和资源是固定的。采用适应型的项目生命周期，就是为了把干系人的影响一直保持在比可
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