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| 編輯推薦： |
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索尼创始人盛田昭夫说：“一个公司的最高管理阶层，必须有能力领导和管理员工。”员工管理是从员工个体的角度看待人力资源管理问题。如何分析员工的个性差异和需求差异，并使之与企业效率相结合，从而最大限度地激励员工的主动性和创造性，达到人与事的最佳配合，这是员工管理的中心内容。
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| 內容簡介： |
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企业之间的竞争归根到底是人的竞争。如何有效地激发员工的积极性，使员工更加忠诚于企业，尽心尽力地完成工作呢？这是每一个企业领导者希望解决而又经常不得要领的一个问题。本书将从不同角度全方位地为管理者提供和展现了富有创见的、形式多样的员工管理招数，解决老板的后顾之忧。
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| 關於作者： |
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博士，教授，江苏科技大学经济管理学院副院长，江苏省“青蓝工程”中青年学术带头人，主持国家自然科学基金、教育部人文社科青年基金等国家和省部级项目4项。为国家自然科学基金、江苏省科技攻关、江苏省科技成果转化等多项国家和省部级科研项目的主要成员，曾获得教育部科技进步一等奖、江苏省科技进步三等奖、江苏省优秀教学成果一等奖等，在国内外发表管理方面论文多篇。
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| 目錄：
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第一章 管理根本绝招
第1节 尊重员工
第2节 管好自己才能管好员工
第3节 注重细节
第4节 求同存异
第5节 好领导懂分寸
第6节 对下属要尽量使用口头指示
第7节 掌握多种领导风格
第8节 利用自身特色转化领导资本
第9节 领导者的“行动力”
第10节 善用“刺猬理论”
第11节 反省自身，不断进取
第二章 让员工为你办事的绝招
第1节 慧眼留人才的技巧
第2节 做一个“变色龙”领导
第3节 对人才要做到知人善用
第4节 适合的就是最好的
第5节 懂得扬长补短
第6节 重视员工，重视人才
第7节 用人不疑，疑人不用
第8节 用幽默和智慧的场面话说服员工
第9节 说服别人为自己做事
第10节 利用“鲶鱼”，制造危机
第三章 利用情感换取员工忠心的绝招
第1节 情感管理在企业中的应用
第2节 “以人为本”
第3节 记住员工的姓名
第4节 动之以情赢得员工的心
第5节 宽容的力量
第6节 不妨向员工倾倒苦水
第7节 要智商，更要情商
第8节 通过场面话消除员工疑虑
第9节 善用人情话
第10节 视下属为朋友
第11节 对下属多进行感情投资
第12节 柔和的语气人人都喜欢
第四章 用授权激励拉动众人心的绝招
第1节 通过授权使员工得到充分发挥
第2节 善于授权，实现双赢
第3节 做到成功有效的授权
第4节 变化性的鼓励更有影响力
第5节 对下属“捧”而有道
第6节 以身作则，激励员工
第7节 有效运用激励体系
第8节 不要吝惜你的赞美
第9节 激励，要因时因人而异
第10节 赞美下属的场面话要真诚
第11节 提升是最有效的奖励
第五章 舍得智慧高效管理团队的绝招
第1节 敢于承认错误
第2节 活力与创造力是淘汰出来的
第3节 如何打造优秀团队
第4节 正确处理团队内部冲突
第5节 蚂蚁精神与团队凝聚力
第6节 分清员工类型，统筹团队管理
第7节 人不可貌相，切忌以貌取人
第8节 用危机激活员工的潜力
第9节 薪酬与人才问题
第10节 给员工留下回来的门
第六章 批评员工的绝招
第1节 批评员工的艺术
第2节 学会用激将法
第3节 给批评加点糖
第4节 给下属改正的机会
第5节 批评和训诫的场面话要懂得拿捏
第6节 如何批评脸皮特薄的员工225 第7节 屁股上踢一脚比在后背上拍一下更合适
第七章 管理特殊员工的绝招
第1节 新生代员工管理绝招
第2节 靠关系员工管理绝招
第3节 懒惰员工管理绝招
第4节 刺儿头员工管理绝招
第5节 企业投资大股份管理绝招
第6节 企业的人才安全管理绝招
第7节 “中产阶级”心态员工如何管
第八章 让企业和员工一起成长的绝招
第1节 做好团队目标管理
第2节 让员工感受到企业的前景
第3节 培训—— 企业腾飞的翅膀
第4节 给员工更多的锻炼机会
第5节 制定合理的培训计划
第6节 管理者与员工互动有何方式
第7节 企业和员工“双赢”
第8节 企业内部沟通机制
第9节 绩效管理“3+1”
第10节 激情管理
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| 內容試閱：
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活力与创造力是淘汰出来的
杰克?韦尔奇曾说过：“行动能力是淘汰出来的，你最重要的工作不是把最差的员工变为表现不错的员工，而是要把表现不错的员工变成最好的。”
达尔文进化论的核心：物竞天择！物竞者，物争自存也。天择者，存其宜种也。优胜劣汰，弱肉强食，适者生存，我们也不是一味地描述现实社会的残酷，只是在强调一个事实—— 竞争就是生存。
芸芸众生都非一成不变，总有的会被淘汰。现在的社会也一样，有能力的上岗，能力差的下岗，没能力的连饭也吃不饱。所以竞争便成为生存的基本条件。市场竞争、优胜劣汰机制是市场经济的一般规律。自觉认识到这一点，就能接受它的挑战，并主动引进这种机制于企业经营。承认优胜劣汰机制的客观性，企业就能在经营中确立起生存竞争的意识，感受到竞争氛围带来的外在压力，从而不断进取，挖掘既有的可控生产要素的创造潜力。
有这样一个寓言故事：在很久以前，有一个牧羊人在北方寒冷的地方放牧了一群羊。起初，温度比较适宜羊的生存，它们日子过得比较舒适，慢慢地便养成了一种不爱动的习惯。冬天来了，气温骤降，寒冷的气候使羊们无法适应，很多羊都被冻死了。牧羊人感到非常难过，为了羊能更好地生存下去，他绞尽了脑汁，最后终于想出了一个看似可怕的方法：牧羊人在羊生活的地方放了几只狼。羊感到了生存的危机，以不断地奔跑来防止狼的袭击。这样的奔跑有效地阻止了寒冷的侵蚀，羊反而比以前死得少了。
这个寓言说明，有时候危机反而能够使我们更好地生存。员工也是一样，只有将危机意识落实到行动上，才不至于被安逸和舒服所吞噬，也只有这样才能更好地生存下去。
在此，也说明，在现实中，企业改革的推进也能给企业员工竞争提供一个广阔的平台。在市场经济条件下，员工间竞争如同逆水行舟，不进则退。适者生存是员工竞争的危机意识。有一则故事：说企业就像一棵树，树的每层枝丫上都爬满了猴子，上面的猴子往下看，看到的都是笑脸；下面的猴子往上看，满眼都是屁股。
如果这棵树上有果子的话，最先吃到果子的也只有最顶层的猴子了。对于往上爬的猴子，它们的脸先得贴过很多猴子的屁股。能爬多高，取决于它们贴屁股的技巧有多好。呆在上面的猴子，是不会自己溜下来的，除非年老体衰抓不住树枝掉下去，或者被下面年轻力壮的猴子给硬踢下去。
一旦在这个时候陷入困境，上层的猴子会折断几根树枝，抽打下面的猴子。猴子们纷纷往下一层掉，混乱中总会有猴子从树上掉下去。这些不幸者获得的赔偿，就是从飘摇的树上掉下来的果子。
一个企业的新陈代谢，看似一种自然的规律。但是，就像故事中所描述的一样，上层的猴子有更多的果子吃，是不会自愿掉下去的。因此，要让下面的猴子有机会爬上去，除了猴子本身的技能之外，员工似乎还需要做些什么。
狼性的形成，其最根本的原因就是危机意识。有了危机意识，强烈的危机感，促使狼群团结起来，形成强大的合力。适者生存是大自然的演变规律，同样适用于员工的发展过程。也正如创始人沃尔玛所说：没有不断的IT投资就不会有沃尔玛的成长。沃尔玛强大的后台支撑系统，使其在美国总部就可以监控全球3700多个门店的生意。
在非洲大平原上，清晨，狮子和羚羊同时醒来。
狮子想：今天我要飞快地奔跑，一定要追上羚羊。
羚羊想：今天我要飞快地奔跑，一定要快过最快的狮子。
最后，狮子吃掉了跑得最慢的羚羊，自己变得更健壮，养育了自己的下一代。羚羊中的老弱病残被淘汰，整个群体变得更为强壮、机警、有活力，得到了优化。
自然界遵守适者生存、优胜劣汰的法则。这个故事说出了员工要努力工作，要专业化，否则企业就要淘汰你。“今天工作不努力，明天努力找工作”。一边是“员工满意”，另一边是“随时准备下岗”，对待员工有这样完全不同的理念。
适者生存同样适用于员工。在当前的市场经济条件下，消费者的选择是企业生存的关键。在市场经济发展潮流的冲击下，员工在企业经营方式上已难以跟上时代的步伐，部分员工举步维艰，同时也接受了市场经济的严峻挑战。新的形势迫切要求将员工改革提上议事日程。拥有了人才、资金和市场，企业也不可以高枕无忧，员工更不可以。具备了高科技、新观念和科学的管理方式，企业也是不可能永远处于不败境地的。
可见，要提高公司的活力，在公司里内部的用人机制上，需要遵循适者生存、不适者淘汰的原则，及时的裁剪冗员，让人人拥有危机意识。末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用。
（一）激励员工，避免人浮于事。在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的单位是效率低下的单位，而末位淘汰制是一种强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争使整个单位处于一种积极上进的状态，克服了人浮于事的弊端，进而提高工作的效率和部门效益。
（二）精简机构，有效分流。企业在处于人员过剩的情况下不免会有人浮于事的情况。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和直接的办法。通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减（downsize）。可见，在企业人员过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。
（三）推动当前我国企业向前发展。企业对员工的管理大致分为三个阶段：第一阶段，人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，一味把员工工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段，人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段，人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制适应当前我国企业员工管理的现状，能够推动我国企业向前发展。
（四）有利于干部队伍建设。在机关单位中干部队伍建设一直是一个核心问题。在机关中实施末位淘汰制，在评估指标体系中加入人民群众评价的因素，使人民有效的监督领导干部，使领导干部在任有压力。这样可以使领导干部更好地为人民服务，可以有效地把干部和职能部门置于群众监督之下，可以使清廉而有能力的干部得到应有的晋升。可见，末位淘汰制在推进我国干部队伍建设方面功不可没。 总之，在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织精简，从而更好地促进企业成长；在机关单位中实施末位淘汰制对促进干部队伍建设、提高职能部门的工作效能都有好处。末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。
一匹狼吃饱了，安逸地躺在草地上睡觉，另一匹狼气喘吁吁地从他身边经过。这使他十分惊奇，“你为什么没命地奔跑呢？”
那匹狼说：“听说狮子来了。”
“狮子是我们的朋友有什么可怕的呢？”躺着的狼说道。
“听说狮子跑得很快！”
“跑得快又有什么了不起的呢？追一只羚羊用不了多大力气！”那匹狼还要说什么，它却不耐烦地摆了摆手说：“行了行了，你去跑你的，我要睡觉了。”
那匹狼摇了摇头就走了。
后来，狮子真的来了，只来了一只。然而由于狮子到来，整个草原上的羚羊奔跑速度变得极快。这匹狼不再那么容易得到食物，不久便饿死了。死时它还不住地怨恨，说是狮子破坏了它宁静的生活。
在物竞天择的动物世界里，安逸意味着死亡；在苦难无处不在的人类社会中，挫折铸就英雄。唯有不断锐意进取，居安思危，才不会被社会洪流所淘汰，才是真正的成功之道。
联想是国内为数不多坚决执行“271排序”机制的公司。把所有参加业绩考核的员工，以部门、职能为单位进行排序，将员工分成三个等级：优秀、符合要求和尚待改进。“优秀”是表现最好的20％的员工，“符合要求”是指表现较好或一般的员工，占70％；“尚待改进”是业绩表现欠佳的员工，占10％。对所有员工进行“区别化”激励机制，绝对不搞“平均主义”。奖金与业绩考核结果是直接对应的，“尚待改进”的员工在考核期内没有奖金，优秀员工拿到的奖金是“符合要求”员工的1．5倍，有的部门甚至更多。通过物质激励强化组织的业绩导向文化，拉开不同员工的薪酬水平。此外，业绩考核结果与员工的晋升直接相关。凡是在两年内有一次尚待改进的员工，不能晋升为经理；凡是能够晋升的员工，则必须在两年内有一次考核成绩为“优秀”。
对考核结果的另外一种应用是“淘汰”不合格的员工，保持组织活力。与同类行业相比，联想的绩效考核次数相对比较频繁。对于市场销售人员，大部分执行季度考核；对于职能类如行政、人力资源、企划等人员则执行半年考核。不管什么性质的部门，每年每个部门的末端淘汰率不能低于5％即有5％的员工被辞退。该指标能否完成，与部门的业绩考核结果直接挂钩，会影响到部门所有员工薪酬的高低。联想对“271排序”的理解是，排序是一种以业绩单元或职能部门为单位的相对排序，而不是绝对排序。如果某部门提前实现了年初制定的目标，其所有的员工都100％地完成了任务，即使是这样，排在后面10％的员工仍为“尚待改进”。如果某部门绝大多数员工没有完成年初目标，但仍是排在最后面的10％为“尚待改进”。凡是尚待改进的员工，部门有权力辞退或帮助员工转岗；一年内连续两次是“尚待改进”，则必须辞退人力资源部会监督执行。
智慧锦囊：
淘汰不是目的。要在淘汰的过程中形成一种机制，使人人自危。通过这样来激发组织活力。这才是真正意义所在。
适合的就是最好的
人事决策是唯一关键的决策。管理者总想找到更好的人选，殊不知，没有更好的人选，只有合适的人选。人事决策都是费时的决策，对人的要求关键在于合适与否，在于能否发挥他的长处。
西方决策理论学派的代表人物赫伯特?亚历山大?西蒙认为：“管理就是决策。”他认为，人们在决策时，不能要求最理想的决策，通常的情况是仅仅能获得“足够好的”或者“令人满意”的决策。从某种意义上说，一切人事决策都是一种折中方法，最终确定的人选不可能绝对的尽善尽美。
1981年底，微软公司已经垄断了PC机操作系统的市场，并决定进军应用软件领域。比尔?盖茨野心勃勃，他认定微软公司不仅能开发软件，还能成为一个具有零售营销能力的公司。但是微软公司在软件设计方面人才济济，在市场营销方面却乏善可陈，所以盖茨虽然看到了希望，却感到寸步难行。通过猎头公司，他最终锁定了肥皂大王尼多格拉公司的营销副总裁罗兰德?汉森。
让一个搞肥皂的转行搞电脑软件营销，盖茨的幕僚觉得有些不可思议。但盖茨认为，汉森虽是软件门外汉，但他懂得营销，是合适的人选。
事实证明，盖茨的决策是明智之举。汉森上任后做的最重要的一件事就是给微软公司这群只知软件、不懂市场的精英们上了一堂同一商标的课。在汉森的力陈之下，微软公司决定，从此以后，所有的微软产品都要以“微软”为商标。于是，微软公司的不同类型产品都打出了“微软”品牌。不久，这个品牌在美国、欧洲乃至全世界都成为了家喻户晓的品牌。
软件门外汉的汉森用品牌推动了市场营销。
随后，盖茨又力排众议果断任用坦迪电脑公司的副总裁谢利。很多人认为谢利这个人总想着改变，可能会将公司闹个底朝天。但盖茨认为，只有有变革心的人才才适合担任总裁。谢利对微软进行了大刀阔斧的改革。
事实再次证明，盖茨又做了一次英明的决断。谢利的一切部署都切中要害，各项工作有条不紊，进展神速。1984年底，微软向市场推出了“视窗”1.0版，随后是“视窗”3.0版。
试想，如果盖茨认为汉森不懂软件就不聘用他，微软怎么可能在营销方面做得那么出色？如果盖茨认为谢利过于激进就不任用他，微软怎么可能迅速变革、狂飙突进呢？由此可见，对于决策者而言，重要的不是你找到完美的人选，而是找到企业最需要的人才—— 最合适的就是最好的。
中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时，全场哗然，因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中，秘书都是勤勤恳恳、少言少语的，讲话很少，做事谨慎，对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人，从来不会照顾人。
每次龙永图和他出国，都是龙永图走到他房间里说，请你起来，到点了。对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原本9点的活动，他却说9∶30，经过核查，十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢？因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大，龙永图的脾气也很大，有时候和外国人拍桌子，回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后，其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书，每次不敲门就大大咧咧走进来，坐到龙永图的房间就翘起腿，说他今天听到什么了，还说龙永图某句话讲得不一定对等等，而且他从来不叫龙永图为龙部长，都是“老龙”，或者是“永图”。他还经常出一些馊主意，被龙永图骂得一塌糊涂，但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂，他5分钟以后又回来了，哎呀，永图，你刚才那个说法不太对。
这位秘书是个学者型的人物，他对很多事情不敏感，人家对他的批评他也不敏感，但是他是世贸专家，他对世贸问题简直像着迷一样，所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下，在龙永图当时难以听到不同声音的情况下，有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。
世贸谈判成功以后，龙永图的脾气好多了，稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”，于是龙永图很快把他送走了。
不要认为龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期，他做某件事情适合，但是换一个时间，他可能就不适合了。
诚然，龙永图是位卓越的领导，因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作，什么时候该用什么人，什么时候不该用什么人，这一点，是常人所无法望其项背的。
管理的任务简单地说，就是找到合适的人，摆在合适的地方做一件事，然后鼓励他们用自己的创意完成手上的工作。
未来企业的发展是不可能只依靠一种固定组织的型态而运作，必须视企业经营管理的需要而有不同的团队。所以，每一个领导者必须学会如何组织团队，如何掌握及管理团队。企业组织领导应以每个员工的专长为思考点，安排适当的位置，并依照员工的优缺点，做机动性调整，让团队发挥最大的效益。每个人的性格都是不同的。有的人性格外向，善于言谈，人际关系能力强，喜欢在公众面前发表自己的言论；有的人则性格内向，忠厚老实，喜欢独立思考问题；有的人对事情执着，遇到挫折不气馁；有的人则脆弱，容易被失败击垮；有的人喜欢挑战性的工作，压力越大斗志越旺盛，有的人则喜欢安定平稳的生活，不能忍受过大的压力……任何事情都具有双面性，有好就有坏。先要分析自己的性格，看看自己到底具备上述性格中的哪些方面，看看自己性格中的长处、短处，如果是热情、善谈、喜欢有挑战的人，相对来说比较适合做营销、公关等工作；如果自己内向、认真，可能适合做财会工作。准确分析自己的性格，一方面便于找到适合自己的岗位，另一方面可以提醒自己在工作中注意克服性格的不足。
柯达公司在制造感光材料时，需要有人在暗室工作。但视力正常的人一进入暗室，犹如司机驾驶着失控的车辆一样不知所措。有人说，盲人习惯于在黑暗中生活，可让盲人来干。柯达公司遂将暗室工作人员全部换成盲人，大大提高了工作效率。
这件事对如何用人颇多启示。在社会各项资源中，人是最宝贵的资源，已成为人们的共识。时下，许多单位都给人才以特别的重视。然而，这种重视，较多的表现在如何收揽人才，而对如何用好人才，则注意不够。即使在这个问题上有所注意的，大多也是注意如何用人之长，而对如何用人之短，则少有问津者。柯达公司的事例，为我们如何用人，充分发挥人的潜能打开了一扇“窗户”：即使有明显短处的盲人，如果为他们找到适合的岗位，短处也可以变成长处。
佛教有句话：“一切众生，皆有佛性。”意思是说，不论人的智愚贤劣，都含有佛的因子，只要勤修定慧，明心见性，一旦修行到家，都能成佛。儒家也有句话：“人人可为尧舜”。也是说，凡人都有善的因子，才的因子，关键是要去挖掘和发扬这些积极的因素。这告诉我们，只要是人，都可以说是一个人才，区别在于有不同的层次，有高低上下之分。重视人才，当然首先是重视那些尖端的优秀人才，但也不可忽略其他的人才。因为任何单位工作的进行都是一个复杂的系统，由各种不同的配件组成，它既要发动机，又要齿轮和螺丝钉。齿轮和螺丝钉不能代替发动机，发动机也不能代替齿轮和螺丝钉。
当然，即使是齿轮和螺丝钉也必须是优质的。层次低，质量却不能低。这在用人上，就要善于创造条件，将人的短处变为长处。这种转变是可能的。因为，长短相形，高下向倾，一切事物的两极都是相通的。在一定的条件下，一个人的长处会变为短处，一个人的短处会变为长处。柯达公司给盲人以暗室工作，就把他们的短处变为长处。在用人上，重用有才华的尖端人才，自然是善于用人；长于用人之长，也是善于用人；而能巧于用人之短，则更是善于用人。人们常说，要不拘一格用人才。能在用人上易“短”为“长”，是使“不拘一格”更具丰富性和创造性。
一位挑水工用两只木桶挑水，其中一只水桶有裂纹漏水，从小溪到他家有很长一段路，因此挑水到家时，每次只剩下半桶水。而另外一只完好的桶到家时，总是满满的一桶水。有一天，有裂缝的那只木桶对挑水工说：“我真感到羞愧，我想向你道歉，长时间来，我只能运半桶水，使你的工作价值得不到完全的体现。”挑水工说：“别在意，我们一起出去走走。”
在挑水工的引领下，他们来到了每天挑水经过的路上，看到路边有美丽的花朵，高兴极了。但是，不一会儿，有缺陷的木桶又悲伤起来，它再一次向挑水工道歉，因为它漏掉了一半的水。挑水工问道：“你有没有注意到，只有你这一侧有鲜花，而另一侧没有？那是因为我知道你漏水，于是就在这一侧撒了些花种，而正是你漏出的水浇灌了它们，我才能采到美丽的花，装饰我的房间。”
挑水夫为发扬破桶的自身特点，在路边上洒下花种，恰好使破桶漏出来的水作为浇灌之用。这种处理方法非常合理。在企业中，要想每个人都完美无缺是不可能的。人无完人，每个人都有它自身的弱点。在这样的状况下，管理者就要懂得怎样去发挥员工的长处，而对于短处不要过分苛责。很多时候，如果发挥得当，员工的弱点也可以成为闪光点。
狮子图谋霸业,准备开拓自己的疆域,便决定与邻国开战。出征前它举行了御前定事会议，并派出大臣通告百兽，要大家根据各自的特长担负不同的工作。大象驮运军需用品，熊冲锋厮杀，狐狸出谋策划当参谋，猴子则充当间谍深入敌后。有动物建议说：“把驴子送走，它们的反应太慢了，还有野兔，他们会动摇军心的。”“不！不能这样办，”狮子说，“我要用它们，而且它们会在战斗中发挥至关重要的作用。驴子可作司号兵，它发出的号令一定会使敌人闻风丧胆，野兔奔跑迅捷，可以在战场上做联络员和通讯员。”那些动物觉得狮王说得很有道理。后来在战争中果然是每个动物都发挥出了最大的用处，取得了胜利。
对人的管理其实就是识人的本领。人人都不相同，优秀的管理者就是在普通之中发现每个人的优点和长处，然后让他们到最适合的岗位去做最适合他们做的事情。这是一个发现人和用人的学问。作为一个团队的领导，要学会发现每个成员的优点和长处。适合的，才是最好的。
智慧锦囊：
你被摆在了什么位置，适合自己发展，抑或是郁郁不得志？这对我们在用人方面有一定的启示，把人放在适合的位置，正是我们所要学习的。
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