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| 編輯推薦： |
像沃尔玛、家乐福、大润发一样，掌握千家门店，成就零售帝国。
华润、物美、国美、苏宁依托有力的总部机制，上北方下江南，迅速跻身中国零售巨头行列！事实证明：只有总部强大了，企业才有发展。只有强大的总部支持，才能有门店的业绩提升！
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| 內容簡介： |
本书从财务、人力资源、采购、营运、配送等几个方面，综合阐述了连锁零售企业总部如何提升管理能力，如何实现与门店的高效对接，从而形成1+1+1＞3的规模效应，最终找到突破口，完成零售连锁企业的成功转型与持续发展。
高效总部的7大优势
优势1：突破人才匮乏瓶颈
优势2：有效控制人工成本
优势3：有利于标准的制定及执行
优势4：有利于发挥信息系统的威力
优势5：有利于开展系统化的大培训
优势6：有利于塑造企业文化
优势7：资源的整合及专业优势的发挥
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| 關於作者： |
IBMG国际商业管理集团成立于2001年，是目前中国最具规模的商业零售咨询、零售商学院、管理技术输出、商业地产服务、金融资本上市服务、品牌资源库、创新实体连锁等的大型专业化服务机构，是一家立足中国面向世界的国际化商业综合增值服务提供商。
集团咨询、服务过的客户有：百联集团、苏宁电器、国美电器、华润集团、重庆商社、大商集团、山东银座、海航集团、北人集团、武商联、永辉超市、王府井百货、江苏文峰大世界、山东利群集团、深圳天虹、山东家家悦、安徽徽商集团、合肥百大、深圳人人乐、银泰百货、北京京客隆、山东潍百集团、新华都、江苏华地集团、湖南友谊阿波罗、济南华联、南京中央商场、山东全福元、北京超市发、内蒙古维多利、北京西单商场、太平洋百货、赛特购物中心、新世纪百货、北京华联集团、北辰集团、中商集团、新合作、大润发、成都百货、北辰购物、安徽商之都、百盛集团、大连金玛集团、北京城乡贸易中心、居然之家、复星集团、丝宝集团、贝因美集团、太太乐集团、蒙牛集团、联想、IBM、方正证券……
零商文化传播（北京）有限公司简介
IBMG国际商业管理集团下属子公司，国内首家专注于零售文化产业发展的专业服务机构。目前拥有权威的《零售商学院》杂志、零售商学院网站、零售学习连锁吧以及国内最大的零售音像图书设计制作基地，拥有自主知识产权的500多种连锁专项书籍及音像产品。零商文化传播公司的奋斗目标是，用三到五年的时间，打造国际一流的、覆盖整个连锁供应链的零售专业文化产业公司。
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| 目錄：
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第一章 总部建设的大背景
第一节 为何建总部
（一）模式化的重点在零售企业总部
（二）总部有多强大，门店就能走多远
（三）用合理的公司架构替代和支持企业家
（四）要重视经营趋势和资本运作
（五）总部建设需要思考的问题
第二节 何时建总部
（一）企业多大规模适合建总部
（二）3000万元到1亿元
（三）1亿元到5亿元
（四）5亿元到10亿元
第三节 零售业值得关注的新趋势
（一）总部管理系统升级换代
（二）收购兼并频发，开始走向行业集中
（三）异地管理难
（四）多业态盲目扩张，导致企业竞争力下降
（五）新劳动合同法的影响及环保意识增强
第二章 高效总部的7大优势
第一节 优势1：突破人才匮乏瓶颈
（一）零售企业人才匮乏
（二）麦当劳和肯德基的用人观
（三）沃尔玛的人才观
（四）门店简化、标准化，解决人才瓶颈
第二节 优势2：有效控制人工成本
（一）“一高一低”的人工成本模式
（二）总部和门店的人工成本
（三）沃尔玛和家乐福的人工成本
第三节 优势3：有利于标准的制定及执行
（一）标准化程度越高，做事越简单
（二）人力资源的标准化
（三）没有总部，就没有标准化
第四节 优势4：有利于发挥信息系统的威力
（一）什么是信息系统
（二）乐天玛特和麦德龙的信息系统
第五节 优势5：有利于开展系统化的大培训
（一）培养人的能力有多高，企业就能走多元
（二）培训为何没效果
（三）培训必须有强大总部的支持
第六节 优势6：有利于塑造企业文化
第七节 优势7：资源的整合及专业优势的发挥
（一）总部是一个资源整合器
（二）发挥专业优势
第三章 不同业态的组织构架
第一节 大卖场总部构架
（一）营运部
（二）采购部（或称商品部）
（三）防损部
（四）拓展部（或称发展部）
（五）人力资源部
（六）总经办（或称综合管理办公室）
（七）财务部
（八）信息部
（九）招商部
（十）企划部（或称市场部）
（十一）审计部
第二节 标超和便利店的总部构架
（一）标超、综合超市总部构架
（二）微超+便利店总部构架
第三节 超市+百货混合的总部构架
（一）商品部应分开
（二）中外百货业态对比
（三）实践经验分享
第四节 大卖场+标超+便利店的总部构架
（一）方式一
（二）方式二
（三）实践经验分享
第五节 家电连锁的总部构架
（一）家电连锁的总部构架
（二）各类总部的对比
第四章 总部建设的经验值分享
第一节 总部的人员编制
（一）采购部
（二）信息部
（三）财务部
（四）营运部
（五）企划部
（六）配送中心
（七）发展部或拓展部
（八）招商部
（九）其他部门
第二节 门店的人员编制
（一）核心计算思路及分析
（二）收银人员
（三）防损人员
（四）收货人员
（五）管理人员和非管理人员
（六）业务人员和二线人员
（六）保洁人员
（八）财务人员
（九）信息人员
（十）客服人员
（十一）维修人员
（十二）行政人员
第五章 总部建设中的8大热点问题
第一节 热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
（三）沃尔玛收购好又多的背后
第二节 热点2：从采购部到商品部
（一）从打价格战到品类管理
（二）商品部参与库存管理
（三）自有品牌的开发
（四）标准排名设计管理
第三节 热点3：招商部越来越重要
（一）招商部的基本工作内容
（二）招商部为什么很重要
第四节 热点4：配送中心
（一）配送中心什么时候做
（二）配送中心应该归属于哪个部门
（三）能不能独立出去
（四）半径超过二百公里就要建配送中心
第五节 热点5：关于地区采购的思考
（一）不得不进行地区采购
（二）采购人员的编制
（三）如何处理统一性与灵活性之间的关系
第六节 热点6：企划部的归属
（一）从美工部到市场部
（二）企划部应该归属于哪个部门
（三）企划部要实现自我提升
第七节 热点7：培训功能日益放大
（一）培训能解决零售人才缺口问题
（二）培训的内部管理和传播功能
（三）零售企业培训中的问题
（三）可借鉴的案例
（四）培训预算多少合适
第八节 热点8：数据分析迫在眉睫
（一）数据分析越来越重要
（二）数据分析应该归属哪个部门
第六章 总部对门店的监管
第一节 门店管理部的功能
（一）业务督导
（二）生鲜督导
（三）防损督导
第二节 人力资源部如何监管门店
（一）三个维度面监管门店
（二）如何加强人力资源部的管理能力
（三）如何解决招聘难题
第三节 总部如何控制腐败
（一）门店没有“一分钱”额外收入
（二）不定期地进行内部审计
第四节 财务部如何管控门店
（一）具体职能
（二）一切为了销售
（三）总部和门店的关系
第七章 构建强大总部的7大要点
第一节 要点1：实施标准化管理
（一）不做标准化死路一条
（二）标准化难在执行
（三）职能部门业务化、数字化
第二节 要点2：稽查体系的建立
（一）稽查体系的内容
（二）经验分享：督导
（三）经验分享：人力资源和业务的稽查
第三节 要点3：绩效考核
（一）绩效考核的作用
（二）商品部如何考核
（三）立标准
第四节 要点4：平衡制约
（一）门店功能要尽量简化
（二）品类管理部可以制约采购部
（三）排面部也可监控商品部
（四）商品部内部进行轮岗
第五节 要点5和要点6：信息系统和人工成本
（一）信息系统的重要性
（二）人工成本控制
第六节 要点7：企业文化及公司领军人物综合素质
（一）领军人物和总部的关系
（二）人员流失的一个重要因素
2012-2013中国零售业人力资源蓝皮书
前言
结论一
结论二
结论三
结论四
结论五
结论六
结论七
结论八
结论九
结论十
结论十一
结论十二
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| 內容試閱：
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热点1：强总部和弱总部的争鸣
（一）强总部和弱总部的差异
自从家乐福、沃尔玛进入中国大陆以后，零售企业的总部和门店管理就形成了两个流派。这两家企业的模式也简单，一家企业是强总部，一家企业是弱总部。沃尔玛代表强总部，家乐福代表弱总部。
沃尔玛为什么要做强总部？告诉大家一个重要的事实，当企业的门店特别多的时候，企业就不得不做强总部，因为门店离总部很远。离总部越远，企业的管理力度就越弱，特别是异地的门店，总部不可能管得那么细。门店越远就越难管，越难管就越要依靠强势的总部。
过去，我们走过很多弯路，很多中小企业在培养店长时，发现了一个我们没办法解决的重要问题。一个大卖场，培养一个合格的店长需要5~6年，家乐福培养一个非常优秀的店长需要6~7年。试问，5~6年才能培养一个店长，企业有足够的精力吗？
培养一个“标超”的店长，需要3~5年，这么长的培养期，跟不上企业的发展速度，肯定不可行。家乐福、沃尔玛、肯德基、麦当劳发现这个问题以后，都采取不断简化、弱化门店的管理方式。
门店要保证准时、足额的续订货、补货，确保不缺货，为了实现这个目标，有些企业不断引进门店的自动补货系统。过去，门店的店长还做“地采”工作，甚至有些店长还要做现场促销工作，还有一些店长需要做排面陈列工作。这些工作，店长做得越多，对店长的要求就越高；要求越高，出错率就越高。
家乐福的店长、副店长包括处长级别以上的人员，是所有外资企业里出错率最高的，原因就是店长权力太大，总部没有制约制度。沃尔玛在强调建设强势总部的同时，也适当向门店下放某些权力。
所以，从这个角度讲，未来企业的门店超过100家以后，所有的门店都要向总部靠拢。告诉大家一个打不破的真理，企业在不断成长的过程中，总部对门店的掌控力度将会越来越大，门店管理将会越来越简单。
（二）沃尔玛呈现出后来者居上的趋势
过去，我们探讨了沃尔玛、家乐福的很多模式，形成两大流派，大家经常说：“沃尔玛非常好，它在美国排名第一，沃尔玛总部标准化工作做得非常好，而且管理非常到位、规范，而家乐福是以创新和门店自主经营为长项的。然而，沃尔玛进入中国后，这么多年来，给人的最初印象好像是它的发展势头和冲劲都不如家乐福，但是，现在已经发生了很大的变化。
家乐福和沃尔玛在发展过程中，有一个重要的前提不同，即它们的运作模式不同。沃尔玛基本上是遵章守纪的“良民”，不打擦边球，并以此为豪，但是最初它的发展势头远远落后于家乐福，在效益方面暂时落后于家乐福。但近年来，沃尔玛却呈现出后来者居上的趋势：沃尔玛有一个大动作，就是频繁接触台资企业。比如，好又多公司目前在全国有100多家连锁店，直营店大概有30~40家。沃尔玛收购好又多，就意味着沃尔玛门店在一夜之间超过家乐福的门店。
（三）沃尔玛收购好又多的背后
我们不仅要关注沃尔玛在做什么，还要关注这种模式到底有多大的生命力？
为什么沃尔玛收购好又多的这个动作迟迟没做，猎物已经摆到眼前了，能否吞下去，核心问题是什么？
好又多上半身看起来特别肥、下半身特别瘦。上半身肥，是因为它大概有30多家直营店，股权结构非常简单，而且管理、盈利等方面做得也很好。但是它的下半身非常瘦，核心问题是股权分散、结构复杂，需要整合，难度很大。沃尔玛也担心，一旦吞下猎物，卡在嗓子里吐不出来就麻烦了。所以，需要达成了一个共识，沃尔玛先收购30多家直营店，至于非直营店，好又多整改合格一批收购一批。
好又多的选址与沃尔玛有很大差异，或者说有很强的互补性。这与当时大中电器和永乐电器合并的事件不同。大中电器和永乐电器经常门店挨门店，如果它们合并，就意味着两个门店必须关掉一个。好味多和沃尔玛的合作模式，就不会出现这种情况。所以，沃尔玛在扩展期，完全有可能超过家乐福。
业内正在研究沃尔玛和家乐福两种模式。大家都知道，沃尔玛最大的强项就是物流配送，物流配送之所以亏损，很重要的原因就是它的店铺数量不足。如果这个问题解决了，它的效益就能够充分地显示出来，这种规模效益，就会显示出巨大的威力。
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