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| 編輯推薦： |
本书在渠道管理方面的案例观点令人印象深刻，给了我们一些新的、富有创意的启发，对广大的企业和创业者来说有很高的指导意义，是一本极具价值和可读性的书。
皇明太阳能股份有限公司董事长 黄鸣
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| 內容簡介： |
关于分销渠道中产生种种问题也就是渠道冲突，困扰着万千营销人。现在，终于有了化解之道！
作者本人理论知识扎实，同时与其团队一直在接触并指导企业的实际工作。本书采用生动活泼的形式，在实际情景与对话中，穿插了21个最新的渠道冲突案例、20张幻灯片、36篇专题讲义、8篇知识笔记、大纲及大量的图表，立体地介绍了渠道冲突的各种现象、原因、解决方法，秉持“实战、实效”的原则系统地介绍了渠道管理的观点、工具，对为广大市场一线人员来说非常具有实战性。
相信本书在给您带来切实帮助的同时还会让您享受到阅读的愉快！
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| 關於作者： |
朱玉童
中国品牌营销咨询名家
中国十大营销专家
现任采纳品牌营销顾问机构总经理
2000年被评为首届“中国十大策划人”，2005年被南方都市报、中央电视台、新浪财经等媒体评选为“2005年度中国十大营销专家”。出版专著《曝光一个广告人的“阴谋”》、《非常策划》、《营销X档案》、《破解营销之谜》、《品牌？非诚勿扰！》、《采纳方法，化解渠道冲突》等。
其带领的团队采纳品牌营销顾问有限公司是一家总部设立在深圳的著名品牌营销顾问公司，采纳是营销策划界唯一连续七年荣获中国创意实力50强、多次荣获中国十大策划团队、中国策划业实力20强、连续四届荣获中国策划案例金奖、连续两届荣获中国杰出营销案例奖的顾问单位。
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| 目錄：
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第一章 渠道冲突面面观
讲义1 渠道冲突的基本类型
【案例】济南七大商场联合拒售长虹彩电
讲义2 从渠道成员的关系看渠道冲突的几种类型
讲义3 窜货问题
讲义4 从4P的角度来探析窜货的起因
【案例】一次窜货事件的处理
讲义5 渠道费用冲突
【案例】零售业的恶性竞争
【案例】通路费用越来越高，啤酒厂商入市难
【案例】上海炒货协会与家乐福纠纷陷入僵局
讲义6 大户冲突
讲义7 人员冲突
讲义8 系统冲突
【案例】促销冲突
【案例】保证金制度娃哈哈公司的资金管理
讲义9 现代新兴渠道与传统渠道的冲突
【案例】七匹狼：解决全网渠道冲突
第二章 快消品、耐用品、工业品渠道冲突
讲义10 关于销售代理、特许经营、直营体系
讲义11 经销与直营的利弊分析
讲义12 冲突分析与冲突表现
【案例】可口可乐的渠道冲突
【案例】宝洁的渠道冲突
【案例】保健品上市的陷阱
【案例】家乐福触怒供货商
【案例】国美的渠道冲突
讲义13 几种冲突表现及解决方式
【案例】格力变革调整渠道模式
【案例】宏渠道管理精细化：平衡京东商城与传统渠道冲突
讲义14 工业品营销的特点
讲义15 工业品的营销模式
讲义16 工业品四种营销模式比较
讲义17 工业品行业的渠道现状及未来发展趋势
第三章 寻找冲突的根源
讲义18 博弈论对现代企业管理的意义
讲义19 生产厂家与经销商的博弈关系
讲义20 导致渠道冲突的原因
讲义21 冲突的直接根源
讲义22 渠道网络信息管理落后
讲义23 片面强调终端的作用
讲义24 渠道网络建设相对落后
讲义25 渠道网络正处于整合期
【案例】“平价药店”掀起价格冲击波
第四章 解决冲突的方法
讲义26 渠道冲突的管理和典型解决方案
【案例】劲酒：渠道炼金术
讲义27 通过渠道调整来解决渠道冲突
讲义28 如何解决现代新型渠道冲突
【案例】再谈格力渠道的特色
【案例】ATRACK公司解决渠道冲突
【案例】李宁模式：堵不如疏
第五章 建立渠道忠诚度
讲义29 渠道忠诚的重要性
讲义30 渠道忠诚的培育和维护
讲义31 建立信用机制
【案例】亿佳能：让渠道忠心耿耿
第六章 渠道领袖解决渠道冲突
讲义32 控制渠道的方法
讲义33制造商与大零售商争当渠道领袖的斗争
讲义34 渠道领袖对渠道冲突的管理
第七章 建设厂商双赢关系
讲义35厂商的双赢
讲义36 创建渠道优势伙伴型营销渠道
【延伸阅读】实施ECR（工商战略合作关系），实现共赢
附录 渠道营销知识大纲
一、渠道网络的分析方法
二、渠道变革
三、采纳案例分享
后记
采纳思想丛书简介
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| 內容試閱：
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讲义6 大户冲突
主要指的是大户与企业之间的利益冲突，也存在大户与大户的利益冲突。所谓的“大户”就是有一定实力的经销商。商场如战场，营销渠道革命的到来给商品销售带来惊天动地的变化，但是遗憾的是，哪怕是在很多企业都在标榜完善的分销渠道管理策略的现在，甚至包括许多国际性的大公司依然在分销渠道中与渠道成员（经分销商）之间存在着这样和那样的矛盾和冲突。这些矛盾直接干扰着渠道成员与制造商之间的职责、分工承诺和义务的履行，影响着彼此间的合作关系，并由此派生出诸如经销商恶性低价竞争、窜货等渠道病的现象。当然这也和一些经销商、个体私营企业经营规模小，无品牌经营，而经销商老板唯利是图、目光短浅、缺乏长远的考虑和经营管理水平低等原因有关。
大户冲突的诱因具体包括以下几个方面。
1.目标不一致：这恐怕是在渠道中经销商与制造商产生矛盾，以及渠道经销商诸般症结的根本原因之一。譬如，制造商想在某地运用低价策略，以便能够快速地获得较高的市场份额。但是，渠道经销商可能更加希望采用高毛利的撇脂战术，以便在短期内快速地获得高额利润。经销商这时就会采取无视制造商策略，拒绝执行制造商指定的渠道政策的做法。
目标的不一致，也体现在制造商和经销商之间的利益差异。制造商往往注重长期利益，追求百年品牌的建立，而经销商由于种种原因，更注重短期利益，注重单位产品的利润。这种利益的差异不可避免地从合作之初开始，并成为合作中不断发生摩擦的根源。
2.市场预测的感知不一致：在这种情况下，制造商站在一个乐观的角度对市场进行预测，并认为该市场的前景颇为乐观。于是便鼓励渠道经销商多备存货。而经销商可能对该市场的前景并不看好，或者认为同类产品可以销售，我干吗要跟着你一起去等待你的大好前景。总之，你现在不好，我就没道理再大宗进货。
3.多渠道营销的冲突：这是一个典型的任务权力边界模糊不明的表现，譬如制造商在对自身销售队伍设定的政策中，激励销售队伍向大客户或者特殊客户推销产品。同时又鼓励渠道经销商也向这些客户推销，造成双方或几方的任务和权力不明确，其结果是造成地区边界、销售区域边界混乱。
著名的IBM公司在20世纪70年代后期曾为此付出了巨大的代价。当时，IBM公司增加了个人电脑生产线，为了加大分销的力度，他们感到目前的一个渠道远远达不到要求，于是，在20世纪70年代到80年代的近十年间，增加了18条新的渠道来分销产品，但由于渠道的增多，而且在渠道管理中的权力和任务界定模糊不明，因而产生了很大的渠道冲突，引发了许多渠道成员的不满。
4.超越经销商引发的冲突：一些制造商在产品上市初期利用当地的经销商的销售网络进入市场，产品销售到一定时候，制造商就在一些地区设立分公司、办事处派遣销售队伍直接进行终端的销售，甚至准备取消一些区域的经销商直接把控终端市场。经销商对于这种“卸磨杀驴”的行为必然会进行反击。
5.价格体系不健全的冲突：制造商为了快速实现在某些重点区域的分销，给予当地分销商很低的进货价，而在另一些区域却规定了较高的最低进货价。而制造商对于区域终端的批发价和零售价的调控缺乏力度，结果造成各区域间明显的价格落差，这种落差有时甚至大于渠道经销商转让产品所有权的收益。一些经销商为了快速扩大市场占有率，完成销售任务，甚至也利用此机会大肆地跨区域倒货、倾销。这使得经销商窜货现象屡屡发生，严重地干扰了企业价格体系的正常运行。
6.制造商与经销商之间的管理差异：不同制造商对于经销商、市场管理有不同的模式，而经销商由于和不止一个企业、一个品牌合作，他们的管理水平相对比较低，对企业管理的包容能力、创新能力不是很强，他们的管理是基于短期利润而实施的。因此，制造商和经销商的管理差异是影响营销渠道控制的主要因素。
问经理若有所思地说：“现在我明白了大户冲突的原因，但是我还有许多问题，关于渠道内部冲突的。”丁顾问说：“别着急，我会都讲到的，下面我就会讲到渠道冲突的两个方面，人员冲突和系统冲突。”
……
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