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| 編輯推薦： |
在中国，企业家（老板）要做的事情远不止9件，对于成长型的中小企业而言，从友邦15年咨询总结的经验来看，有9件事是老板最应该关注的。
战略是导向和引擎，能够把企业团队导向共同的目标，并且能够厘清企业发展路径，让团队知道应该怎么发展。产品、市场、品牌、渠道、定价、客户关系是企业营销最基本的元素，但老板们常常陷入误区，有认识的误区和操作的误区。本书详细阐述了这些误区和其原因的分析，并且给出了解决的方法。
《老板就做老板的事》是作者结合自己管理咨询方面15年的丰富经验和对诸多企业的实践管理咨询服务，而总结、沉淀、归纳出来，并一针见血的指出老板要做的9件事的误区在哪里、怎么出现的，以及如何正确、有效的得以解决，有理论、有实践、有案例、有方法、有步骤的帮中小企业老板真正解决企业运营当中关键的、核心的棘手问题。
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| 內容簡介： |
中小企业的老板虽日理万机、兢兢业业，但仍被以下问题所困扰：企业没战略、产品质量不过硬、市场销路不畅、产品知名度不高、价格上不去、渠道不通畅、客户不买账、业务流程臃肿、员工不听话……
作者从事企业咨询15年，服务过600多个企业，从上千个实战案例中总结出上述9大问题产生的原因，并提出针对性的解决方法，从而帮助企业摆脱生存困境，进入发展快通道。
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| 關於作者： |
徐景奎 博士
中国著名的营销专家与市场研究专家，从业20 余年，中国国际化市场研究公司和营销公司的掌门人。现任友邦顾问（集团）董事长、拓索市场研究（中国）公司总经理、北京大学光华管理学院EMBA 导师，2005— 2012 年获得中国策划协会“中国十大策划专家”和“中国十大策划风云人物”等称号。为中国石油、中国石化、中国移动、中国建设银行、联想集团、海尔集团、中粮集团、长虹电器、中天钢铁、万科集团、万达广场、顺丰速运、西门子公司、富士康集团等世界和中国500 强企业主持、完成众多营销战略咨询项目，为北京市政府、北京园博会做过专业咨询服务。
徐刚
友邦顾问（集团）副总裁。从事营销咨询行业工作15 年，师从著名咨询专家包政、彭剑锋教授，先后在国内著名的和君创业、华夏基石等大型咨询公司工作10 年。先后服务过惠普、联想、美的、格力、西门子、爱国者等数百家企业，在消费电子和家电行业具有丰富的理论和实战经验，形成了简单、务实、精准的咨询风格。
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| 目錄：
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前言 Ⅰ
｜第一章｜战略，就是抄近道
第一节 战略是企业通向成功的道路 3
什么是战略 3
企业战略如何抄近道 6
第二节 如何制定企业战略 7
弄清产业分工，为企业找准产业位置 7
避开竞争，锁定行业位置 8
找对池塘种对地，明确市场位置 9
摸清鱼情下对饵，找准客户心智位置 10
用对渔具轻松赢，明确赢的核心路径 11
第三节 抄近道，小心战略误区 13
企业愿景不明 14
缺乏明确且连贯一致的战略构想 14
缺乏切实可行的具体目标 15
具体目标出现偏差 16
阶段性成长迷失，战略行为错位 19
战略假设缺失 20
盲目多元化 20
老板以个人之见定战略 22
战略挤“公交”，深陷红海泥潭 23
企业的商业模式混乱 24
第四节 快速谋划怎么干，战略管理四步走 26
看清全局，构建内部战略体系 26
优化战略执行流程 27
合理配置人员，明确分工 28
实现战略的策略要多样化 28
｜第二章｜抓市场胜过抓市长，重估市场价值
第一节 客户在哪里，哪里就是市场 33
第二节 市场认识13错 34
别人赚钱，我也能 34
贴近市场就是随行就市 34
市场调节就是满足需求 34
产品胜于服务 35
有了品牌，就有了一切 35
加长或加宽产品线促销量 35
对产品利润、销量不加平衡 35
营销网络越广越好 36
企业必须进行市场运作 36
只注重开发新客户，忽视了老客户 36
有钱、有“关系”就好办事 37
定位不清，不了解客户需求 37
要素紊乱，细分市场不明 38
第三节 市场定位三步走 39
看清客户群，界定细分市场 39
给客户画像，确定产品适用的区隔人群 41
整合营销资源，服务细分市场 42
｜第三章｜产品过硬，才是真的好
第一节 产品的本质是交付物 47
产品的本质是交付物 47
产品是向客户提供价值的载体 47
第二节 产品的7大误区 48
产品差异点不足 48
目标市场不明 48
目标市场规模小 49
产品推出时机不当 50
产品缺乏卖点 50
包装错位 50
混搭不好便是陷阱 51
第三节 研发产品的7个步骤 51
不打无准备之仗，进行战略筹备 51
不拘一格获得好的产品创意 52
去粗取精，筛选、评估创意 53
新产品投产前进行商业分析 53
将创意转化为产品——开发 53
不可或缺的客户体验——市场测试 54
速度制胜，迅速商业化 54
｜第四章｜功夫在平时，做好客户关系维护
第一节 营销的根本：建立并维护客户关系 57
和客户保持联系，随时互动 58
客户关系类型 59
客户关系管理的基本类别 61
第二节 客户关系管理中的误区 62
不重视客户关系管理 62
客户定位失误 63
不关注客户的使用体验 63
忽视客户关系管理 64
员工素质低下，服务意识欠缺 65
责权不清，授权不充分 66
第三节 客户关系管理，7步轻松搞定 67
多管齐下，寻找客户 67
接触前做好充分准备 68
正式接触客户，留下好印象 68
通过产品展示打动客户 68
处理异议，消除分歧 69
达成交易，完成销售 70
成交不是结束，需持续跟进 70
｜第五章｜成也渠道，败也渠道
第一节 渠道的本质是中介 75
渠道：商品所有权发生转移 75
找对了渠道，营销就成功了一半 76
渠道建设，因企业而异 77
第二节 渠道建设的误区 77
自建渠道优于代理商 78
经销商越多越好 79
长渠道，才是好渠道 79
好渠道就得覆盖面广 80
经销商的实力越强越好 80
对经销商的监督不足 81
畏惧渠道冲突 82
渠道政策越优惠越好 82
经销商的客户越多越好 83
第三节 拓展渠道，扩大战果 83
设计切实可行的招商方案 84
慎选经销商 85
慎选渠道模式 86
设计可控的渠道结构 87
管理渠道经销商 88
制定有效的渠道激励机制 88
计划性收缩渠道，有步骤地使之扁平化 89
｜第六章｜不设计定价就等于自杀
第一节 定价的本质 93
第二节 定价误区 94
价格体系混乱 94
定价过于随意 95
为凸显品牌随意涨价 96
期望定价与销量齐涨 97
不能视情况调整定价策略 98
促销就是降价 100
沉迷于打折 101
毛利率制定不合理 101
定价不考虑成本 101
采取的定价策略与竞争者相似 102
第三节 定价规划三步走，提升企业利润 102
第一步：制定渠道价格政策框架 102
第二步：制定合理的价格体系 103
第三步：单个产品的定价策略 104
｜第七章｜塑造品牌，在客户心中占位
第一节 打造品牌，路径多样 111
基于广告的品牌创建 111
基于营销的品牌创建 112
基于品类的品牌创建 114
基于附加价值的品牌创建 115
基于持续创新的品牌创建 115
第二节 品牌误区 116
认识误区 116
规划误区 120
操作误区 122
第三节 如何快速巧妙地塑造品牌 130
科学决策，找准方向 130
准确定位，做好品牌区隔 131
整合营销传播，提升影响力 131
品牌创新，脱颖而出 131
｜第八章｜业务流程通畅，做“甩手掌柜”
第一节 生产和提供价值的活动才是企业的主业 135
流程好与坏，有衡量标准 136
业务流程管理的三个层次 136
第二节 业务流程的11个误区 139
纵向固化，重专业而轻协同 139
没有体系，难以适应变化 139
落在纸面，执行困难 140
部门“墙”变厚，效率低下 140
核心流程不清晰，主题不明确 140
流程监控没有标准，不利于流程优化 141
不在一个“频道”上，流程系统性差 142
流程节点过多，管控过度 142
流程溢出，环节跳跃 142
信息和资源没有融入流程 143
执行者能力和流程要求不对等 144
第三节 五步构建优良业务流程 145
分清层级，构建流程体系 145
流程再造，不断进行合理化调整与改造 146
流程落地是关键：流程管理自动化 147
巧用“加减法”，实现业务流程优化 149
借助“瘦身法”，实现精巧管理 150
｜第九章｜做企业，先聚人心
第一节 老板人格，就是企业人格 155
第二节 企业文化的常见误区 156
老板越成长，企业越“缺氧” 158
目标越细化，考核越模糊 159
员工职业规划缺失 160
员工培训缺乏系统性 161
企业文化和企业发展不匹配 162
企业文化无核心价值观 163
企业文化虚浮 163
第三节 建构企业人格，创建和谐组织 165
个体的三重激励 165
塑造企业人格，打造成熟的企业文化 169
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| 內容試閱：
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什么是战略
最近几年，“战略”一词大热，几乎成了所有老板的“口头禅”。然而，据我观察，能真正理解什么是战略，并能很好地制定和执行战略的企业实在是凤毛麟角。
虽然对什么是战略，每个人都有自己的见解，但在我看来，战略首先是要为企业看病，找出限制企业发展的瓶颈，然后为企业树立发展目标，并制定实现目标的方针、方法，以促使企业走上健康发展的道路。
老板们有很多手段可以促成战略的形成，既可以从改善企业的外部环境入手，也可以从调整企业的内部制度开始，更可以将产品的质量和服务作为主攻方向：总之，促成企业健康成长的方法不同，形成的“略”也就大不相同。
由于不同的企业所处的行业环境有很大的差异，在战略实施之前也没有一个具体的标准对其对错进行评估，而且在战略执行后，效果评估也不过是“马后炮”，所以，老板一人就企业战略做出决策的现象就不足为奇了，这也是企业中的其他人不能代劳的。
然而，老板们应该明白，对企业而言，战略并非简单地决定企业朝何处发展那么简单。在企业规模不大时，企业的发展方向是随着机遇而定的；但当企业开始步入“成熟期”时，企业的发展方向问题就应该提上日程了。这时，老板就要立足于长远，为企业制定战略发展规划。不过，在向我们咨询的客户中，能够真正理解并做到这一点的老板只占少数。
老板们应该很清楚，通往成功的道路有很多条，但其中只有少数几条或一条是最适合自己企业的，而制定战略的目的就是要找到那条最适合企业发展的道路。因此，从这个意义上来说，战略就是抄近道。
战略是企业通向成功的道路，但绝不能简单地将其理解为捷径。在我看来，它包含两层意思：一是做正确的事，二是把事情做得最有效率。了解了这两层意思，我们就能从根本上理解战略究竟要做些什么了。
既然战略首先是做正确的事，那么，对企业来说，什么是正确的事情呢？
首先，企业要定位准确。身处传统行业中的企业需要确定自己的产业、行业、区域、专长；新兴行业中的企业则要理清战略、市场、产品、客户关系、渠道、价格、品牌、业务流程、企业文化这九大要素。
在每一个要素上，企业都拥有特定的位置。这些位置形成的结构，就是企业的当前战略。其中不能改变的要素，或者短期无法改变的要素，对企业的意义不大，可暂且搁置；而那些能够改善的要素则对企业的意义非常重大，我们可以称之为企业的“成功要素”。这些要素最终能够形成一个相对固定的格局，而这个格局，简单地说，就是商业模式。所以，从要素上来看，战略可以理解为寻找、辨识、确认、改善、使用企业成功要素的过程。
随着产业分工的不断深化，产业链也在不断拓宽、延伸；但在这一链条中，分工协作的企业能够获得的利润是不同的，是受企业效率、业务规模以及既成定价规则等因素影响的。了解产业链，就是要了解自己的企业所处产业的各个环节的利润结构是怎样的，自己的企业存不存在能够改善的要素，从而提高企业利润率。所以，从产业链的角度来看待战略，战略就可以理解为辨识、看清产业技术分工和利润结构的过程。
在产业链中，虽然参与分工协作的企业数量很多，但每个企业都应该清楚地知道与自己竞争的企业有哪些。倘若你无法准确、快速说出自己企业的竞争对手，那么，不是你的企业产业分工不够明确，就是你的产品同质化倾向严重。
因为存在竞争，所以各个企业的市场行为会有所不同。企业只有了解了竞争对手的行动，才能根据自身的资源和能力选择进攻策略或防守策略。所以，从竞争的角度来看，战略就是看清竞争形态、寻找竞争策略的过程。
资源、能力、技术等既定因素和企业的主动选择构成了企业的竞争力，而其中那些企业可以依赖的、能促使企业持续成长的要素组合，才能算是企业的核心竞争力。
首先，核心竞争力应有助于企业进入不同的市场，成为公司扩大经营的能力基础；其次，核心竞争力应致力于实现客户最为关注的、核心的、根本的利益，而不是一些普通的、短期的好处；最后，核心竞争力应该是难以被竞争对手复制、模仿的。所以，从核心竞争力的角度来看，战略就是辨识、寻求和选择促使企业实现持续成长的要素组合的过程。
无论怎样选择，企业战略最终都要立足于某个市场空间，因为只有在合适的市场空间里，战略要素才能发挥作用。
市场的分类方法有很多，如按空间分，按人群特征分，按收入分，等等。但不管怎样划分，企业在哪个位置上能获利才是最关键的。最终，这些分类因素也会形成一个结构，并对企业的市场范围进行界定。因此，从市场范围的角度来看，战略就是寻找能够使企业获利的位置或区域的过程。
在社会分工日益精细化、全球化的趋势下，客户对产品的生产过程越来越不关心，而随着社会化媒体的深入参与，客户接收到的信息更多的是关于产品宣传的。因此，产品的生产和传播就变成了迥然不同的两回事。所以，有时候，质量好的产品因为宣传不到位而导致销售情况很差；而有时候，平庸的产品通过准确的传播定位却能获得很好的销售。由此可见，占领客户的心智变成了企业最不能忽视的战场。从这个角度，战略就是定位、占领客户心智的过程。
综上所述，我们认为：战略就是辨识企业的成功要素，确定企业在产业链中的位置、竞争位置、核心竞争力、市场范围和如何攻占客户心智的过程。
在制定战略时，倘若企业没有辨清或忽视了上述要素，那么制定出来的战略就是无本之木、无源之水，自然也就无法找到适合本企业发展的策略和方法了。
明白了战略是怎么回事，接下来我们就来看看“战略就是抄近道” 该如何理解。
企业战略如何抄近道
好的企业战略就是在保证企业可持续发展的前提下，给企业提供一条快速成功的捷径。那么，企业战略怎样才能实现抄近道呢？
首先，是要对目标客户群的价值需求进行深入研究。一个优秀的企业战略一定是能给客户创造价值的战略。不管战略依托的是怎样先进的技术，有着怎样强大的资本支持，只要它不能为客户创造价值，那它就难有立足之地。当年，手机运营商铱星的破产和安然能源的垮台就是有力的证明。
其次，研究市场和竞争对手，弄清行业的本质。研究市场，就是为产品定位，就是清楚地了解你要提供的产品和服务的市场在哪儿，有多大，面对的是哪个层次的客户。研究竞争对手，就是要了解你面对着哪些竞争对手，这些竞争对手的优劣势都是什么。
通过对市场和竞争对手的把握，你才能弄清你所在行业的本质。所谓行业本质，指的是这个行业存在的真正意义，而优秀的企业战略就是对行业本质的集中体现。著名学者郎咸平曾说，认清行业本质就是“舍末逐本”，牢牢把握本质，始终以既定目标为中心，不受到任何纷乱的表象的干扰。
再次，战略要能产生规模效益。这就要求战略要有一个比较好的价值载体。价值载体指的是企业吸引目标客户购买而获取利润的产品或服务。它要满足三点要求：其一是满足目标客户的需求、偏好；其二是为目标客户创造价值；其三是能形成规模效益，持续为企业创造价值，这是最重要的一点。
最后，维护战略价值，打造模仿壁垒。不易模仿是卓越的企业战略的一个重要特点。制定企业战略很容易，但制定卓越的企业战略却很难。优秀的企业战略的核心是培育稀缺资源，如微软的技术开发、可口可乐的配方和渠道、耐克的品牌和渠道等。这种稀缺资源一旦培育成功，就会演变为一个行业的特殊标准和规则，从而给企业建立起强大的模仿壁垒，让竞争对手望洋兴叹。
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