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| 編輯推薦： |
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“细节决定成败”，现场管理的要义就是讲究细节。作为班组长，希望你在实际管理中要注重细节。只有从细微处入手，才能大有作为。“天下难事必成于易，天下大事必成于细。” 杨剑编著的《班组长现场实用管理》重点介绍了现场作业管理、现场5S管理、现场目视管理、现场看板管理、现场质量管理、现场物料物流管理、设备工具管理及现场的不断改善等内容，既有系统性，又有极强的操作性。 相信本书对战斗在制造业及服务业的广大班组长或希望成为班组长的骨干员工，都是一本很好的实用性读物。
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| 內容簡介： |
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杨剑编著的《班组长现场实用管理》一书重点介 绍了现场作业管理、现场5S管理、现场目视管理、现 场看板管理、现场质量管理、现场物料物流管理、设 备工具管理及现场的不断改善等内容，既有系统性， 又有极强的操作性。《班组长现场实用管理》具有以 下特色：（１）内容实用，是典型的实操型图书；（ ２）结构科学，章节内容和编排合理；（３）配有图 表，方便阅读；（４）对重要的知识要点，以“要点 提示”的栏目形式做了大量的贴士，便于读者学习和 记忆。
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| 目錄：
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第一章 明确管理任务，掌握管理方法
第一节 现场管理的任务
一、班组长现场管理的职责
二、班组长现场管理的权限
三、现场管理项目如何确定
第二节 现场管理的方法
一、现场管理的工作原则
二、现场指导工作步骤
三、什么是现场管理的“三化”
四、现场工作如何有效推进
第二章 分步作业管理，认真精细控制
第一节 作业前管理
一、如何编制班组计划
二、如何做好生产前准备
三、如何确定作业速度与作业时间
四、如何保管和运用作业指导书
五、如何进行生产线安排
第二节 作业过程中的管理
一、如何执行标准化作业
二、如何进行4M变更处理
三、如何进行作业切换管理
四、如何进行生产进度控制
五、如何进行生产异常处理
六、如何进行日常作业检查与巡查
七、如何进行交接班管理
第三节 作业后管理
一、如何推行日常QCDs管理
二、如何进行现场作业改善
三、如何进行作业日报管理
第三章 开展5S活动，创造良好的环境
第一节 5s管理的原理方法
一、什么是5S管理
二、推行5S活动的11个步骤
三、5S推进的七大方法
四、5S推进的三个阶段
五、5S活动的三大原则
第二节 5S中的定置管理
一、定置管理与5S活动的关系
二、定置管理的类型
三、定置管理的内容
四、定置管理的程序
五、班组定置管理的实务技巧
第三节 5S在班组中的具体实施
一、整理SEIRI在班组的具体实施
二、整顿sEITON在班组的具体实施
三、清扫SEIsO在班组的具体实施
四、清洁SEIKETSU在班组的具体实施
五、素养SHITSUKE在班组的具体实施
第四章 进行目视管理，使问题一目了然
第一节 目视管理的原理方法
一、什么是目视管理
二、实施目视管理的三大原则
三、目视管理的常用工具
四、目视管理成功的关键因素
第二节 目视管理的方式与手段
一、目视管理的实施方式
二、目视管理的实施手段
三、现场资源管理目视化
四、什么是现场信息目视化
第三节 目视管理的具体运用
一、目视管理的应用范围
二、班组常用目视管理方法
三、物料目视管理的实施方法
四、设备目视管理的实施方法
五、质量目视管理的实施方法
六、安全目视管理的实施方法
第五章 重视看板管理，使管理简单明了
第一节 看板管理的原理方法
一、什么是看板管理
二、看板的种类
三、什么是JIT专用看板
四、如何改进看板管理
五、各类看板的具体使用方法
六、班组生产看板管理要项
第二节 看板的编制
一、看板的编制包含哪些内容
二、现场布局看板如何编制
三、工作计划看板如何编制
四、JIT生产专用看板如何编制
五、生产线看板如何编制
六、品质现状看板如何编制
七、班组工作看板如何编制
八、人员动态看板如何编制
第三节 JIT看板的运用
一、JIT看板的功能
二、JIT看板的使用原则
三、JIT看板管理实施的先决条件
四、使用JIT看板的八个步骤
五、用JIT看板组织班组生产的过程
第六章 掌握PDcA循环，生产满意产品
第一节 PDCA循环的原理方法
一、什么是PDCA循环
二、PDCA循环的特点
三、PDCA循环的步骤和方法
四、PDCA循环的条件是什么
第二节 PDCA的综合应用
一、P计划
二、D执行
三、C检查
四、A行动
第三节 实行零缺陷管理
一、第一次就做“对”
二、无困扰环境
三、零缺陷质量改进的三要素
四、零缺陷质量管理的四个定理
五、零缺陷质量管理执行的14个步骤
六、什么是零缺陷质量管理的6C
第七章 管好物流物料，降低生产成本
第一节 物料作业管理
一、如何进行发料作业
二、如何处理不良物料
三、如何进行辅助材料管理
第二节 物料成本管理
一、如何进行用料预算和存量管理
二、如何进行物料成本控制
第三节 采购、仓储与搬运管理
一、如何进行物料特采作业
二、如何进行ABC分类管理
三、如何进行物料搬运作业
第八章 管好设备工具，提高使用效率
第一节 生产设备管理
一、如何进行设备管理
二、如何进行设备点检与巡检
三、如何进行设备维护保养
四、如何进行设备运行管理
五、设备发生不良时如何处理
第二节 仪表工具管理
一、如何进行仪器管理
二、如何进行班组工具管理
第三节 TPM全面生产维护
一、TPM的两个基石和八个支柱
二、TPM推进的原则与步骤
三、TPM的主要手段0EE
四、TPM设备点检的实施
五、TPM自主保养的展开步骤
六、TPM设备维护保养的实施
第九章 重视现场改善，实现标本兼治
第一节 现场改善原理
一、什么是现场改善
二、现场改善的三大终极任务
三、现场改善的三项基本原则
四、现场改善的三大必备意识
第二节 现场改善实务
一、如何应用提案改善手法
二、如何运用3U MEM0现场改善手法
三、班组现场改善的实施技巧
参考文献
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| 內容試閱：
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四、如何进行生产进度控制 生产进度控制是多个不同类型班组协同工作的生 产动态控制活动，一般 由生产副厂长领衔，班组长上一级主管实施执行和控 制，班组长积极配合的 方式来进行。
生产进度控制是指对某种产品生产的计划、程序 、过程所进行的安排和 检查，其目的在于提高效率、降低成本，按期生产出 优质产品。生产进度控 制要求从原材料投入生产到成品出产、入库的全部过 程都要进行控制，包括 时间上的控制和数量上的控制。
1．生产进度的动态控制 是从生产的时间、进度方面或从时间序列纵向去 进行观察、核算和分析 比较，用以控制生产进度变化的一种方法，一般包括 投入进度控制、生产进 度控制和工序进度控制等。在机械制造企业中，虽然 不同的生产类型和不同 的生产组织采用不同的控制方法，但控制的依据主要 都是生产作业凭证、作 业核算和作业统计、分析等信息资料。
（1）投入进度控制。
指对产品开始投入的日期、数量、品种进行控制 ，以便符合计划要求， 它还包括检查各个生产环节、各种原材料、毛坯、零 部件是否按提前期标准 投入，设备、人力、技术措施等项目的投入生产是否 符合计划日期。投入进 度控制是预防性的控制。投入不及时必然会造成生产 中断、赶工突击，影响 成品按时生产投入过多，则又会造成制品积压、等待 加工，影响经济效益由于 企业的生产类型不同，投人进度控制的方法也不相同 ，大致可分为以下几种： ①大量大批生产投入进度控制方法。
可根据投产指令、投料单、投料进度表、投产日 报表等进行控制。
②成批和单件生产投入进度控制方法。
成批和单件生产的投入进度控制比大量大批生产 投入进度控制复杂。一 方面要控制投入的品种、批量和成套性；另一方面要 控制投入提前期，利用 投产计划表、配套计划表、加工线路单、工作指令及 任务分配箱来控制投人 任务。用任务分配箱来分配任务，是在单件成批生产 条件下控制投人的一种 常用方法。
（2）生产进度控制。
生产进度控制指对产品（或零部件）的出产日期 、生产提前期、生产 量、生产均衡性和成套性的控制。生产进度控制，是 保证按时按量完成计划， 保证生产过程各个环节之间的紧密衔接、各零部件生 产成套性和均衡生产的 有效手段。
生产进度的控制方法。通常是把计划出产进度同 实际生产进度同列在一 张表上进行比较来控制，不同的生产类型各有不同的 控制方法。
①大量生产进度控制方法。
它主要用生产日报（班组的生产记录、班组和车 间的生产统计日报等） 同生产日历进度计划表进行比较，来控制每日生产进 度、累计生产进度和一 定时间内生产均衡程度。在大量生产条件下，投入和 生产的控制往往是分不 开的，计划与实际、投入与生产均反映在同一张投入 生产日历进度表上，它 既是计划表，又是企业核算表和投人生产进度控制表 。对生产均衡程度的控 制，主要利用节拍、月均衡率和旬均衡率。
②成批生产进度控制方法。
主要是根据零件轮番标准生产计划、生产提前期 、零部件日历进度表、 零部件成套性进度表和成批生产日历装配进度表等来 进行控制。
对零部件成批生产日期和生产提前期的控制，可 直接利用月度生产作业 计划进度表，只要在月度作业计划的“实际”栏中逐 日填写完成的数量，就 可以清楚地看出实际产量与计划产量及计划进度的比 较情况，如果计划进度 采用甘特条形图形式，即可直接在计划任务线下画出 实际完成线。
在成批生产条件下，对零、部件生产成套性的控 制，可直接利用月度生 产作业计划，不但要对零、部件的生产日期和生产提 前期进行控制，还应对 零、部件的成套性进行控制，才能保证按期投入装配 。通常采用编制零、部 件成套性进度表来控制零、部件的成套性。对成品装 配生产进度的控制，可 利用成批生产日历装配进度表进行控制。
③单件小批生产进度控制方法。
主要是根据各项订货合同所规定的交货期进行控 制，通常是直接利用作 业计划图表，只要在计划进度线下用不同颜色画上实 际的进度线即可。
（3）工序进度控制。
指对产品（零、部件）在生产过程中经过每道加 工工序的进度所进行的 控制。在大量大批流水线生产条件下，车间、班组由 于生产连续性强，产品 品种、工艺、工序都比较固定，不必按工序进行控制 ，只控制在制品数量即 可。在成批、单位生产条件下，由于品种多、工序不 固定，各品种（零、部 件）加工进度所需用设备经常发生冲突，即使作业计 划安排得很好，能按时 投产，但往往是投产后在生产执行过程中干扰因素一 出现，原来计划就会被 打乱。因此，对成批或单件生产只控制投入进度和生 产进度是不够的，还必 须加强工序进度的控制。常用的方法有以下几种： ①按加工路线单经过的工序顺序进行控制。
由车间、班组将加工路线单进行登记后，按加工 路线单的工序进度及时 派工，遇到某工序加工迟缓时，要立即查明原因，采 取措施解决问题，以保 证按时按工序顺序加工。
②按工序票进行控制。
就是按零、部件加工顺序的每一道工序开一张工 序票交给操作人员进行 加工，完成后将工序票交回，再派工时又开一张工序 票通知加工，用此办法 进行控制。P37－39
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