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編輯推薦:
日本著名企业家结城义晴所著《管理的艺术:德鲁克教你当店长》一书的目的,就是让店长和准店长们运用自己的主动思考能力,结合德鲁克的管理智慧,认识自己的客户群,找到自己店铺的优势,对店铺进行有效管理,达到带领团队在残酷的商业竞争中生存、成长和壮大,实现自己的理想和价值的最终目的。
● 你的顾客是谁?
● 你的店铺优势是什么?
● 店长应如何履行管理职责?
● 经理应如何推动组织前进?
● 店长的最大任务是什么?
● 店长如何取得业绩?
您思考过这些问题吗?你觉得你的回答是否符合“现代管理学”的精髓呢?想知道开店创业的秘诀,来看《管理的艺术:德鲁克教你当店长》吧!
运用自己的主动思考经营店铺、取得成果。这样的店长率领的店铺,无论在什么时候都绝对厉害。
——日本首富、Fast Retailing 董事长兼总经理 柳井正
德鲁克的管理学的精髓,只有在零售经营中才能得到真正的发挥。
——Seven I Holdings 名誉会长伊藤雅俊
这是专门面向零售业店长和服务业店长的德鲁克思想。
——日本德鲁克学会代表 上田惇生
內容簡介:
书中缘金牌图书《管理的艺术:德鲁克教你当店长》一书,是由日本著名企业家、康奈尔大学日本分部副校长、经管学教授结城义晴所著,目的是向店长和想当上店长的人,详细介绍“现代管理学之父”德鲁克先生的经营理念,教您认识自己的客户群,找到自己店铺的优势,对店铺进行有效管理,达到带领团队在残酷的商业竞争中生存、成长和壮大,实现自己的理想和价值的最终目的。本书将德鲁克的管理智慧应用在实际的管理之中,无论您是店主、店长、经理还是渴望开店的普通人,本书都值得您一读。
關於作者:
结城义晴,株式会社商人舍董事长、立教大学研究生院商务设计研究科教授、康奈尔大学零售业管理课程日本分部副校长。1977年进入株式会社商业界后,曾先后担任主编、总编和董事长职务。2008年,创立了株式会社商人舍。以“商业的现代化”和“知识商人的培养”为宗旨,锐意进取中。从2007年8月开始,坚持每天更新自己的博客“每日更新传言”,最近著有《零售业界大研究》(产学社)、《对顾客而言最重要的事》(中经出版)。
目錄 :
第1章 你的顾客是什么样的人?
① 企业的目的在于“创造顾客”
② 这样倾听“顾客”的心声!
③ 融入当地的店铺的优势
④ 顾客到底是谁?
⑤ “从不光顾的人”才是“未来的忠实顾客”
第2章 你的店铺优势是什么?
① 定义自己店铺的三个要素
② 店铺靠“知识”发展
③ 灵活运用“知识”的实例
第3章 店长履行的管理职责
① 店长应该履行的管理职责是什么?
② 智利的矿山事故当事人,被德鲁克理论救了!
③ 关键词是“对明天的希望”
④ 这样创造真正意义上的“劳动的喜悦”
⑤ 位于两个极端的“X理论”和“Y理论”
⑥ 优衣库的“全员店主”思维
⑦ 拥有“劳动价值”的店铺的“三个条件”
第4章 经理应如何推动组织前进?
① 经理的义务和职责
② 如何设定店铺的“目标”
③ 设定“目标”不可或缺的因素
④ 如何建立店铺的“组织”?
⑤ 组织建立中的“盲点”和“解决方法”
⑥ 组织的模型是“管弦乐队”
⑦ 最理想的团队
第5章 店长的最大任务,是“营销”和“创新”
① 店长的“营销”指什么?
② “销售”和“营销”相矛盾
③ 这样创造“畅销构造”!
④ “创新”指什么?
⑤ 创新的“五大原理”
⑥ 三个“禁忌”和三个“成功条件”
⑦ 创新应该利用的七个机会
第6章 “取得成果”的店长的条件
① 靠以往的做法就会没有未来
② 现代店长所需的十个条件
结语 德鲁克和仓本长治的“商业十训”
內容試閱 :
真正的顾客买什么?
德鲁克强调,在自问“我们的事业是什么”的同时,不要忘了自问“顾客是谁”,这一点非常重要。德鲁克指出:“如何回答这一问题,基本决定了这个企业如何定义自己。”
以上的引文,是德鲁克站在生产厂家或者批发商人的立场而言的,如果站在零售业的立场来看,这一答案会更加简单:
顾客,就是购买我们的商品,利用我们的服务的当地居民。
顾客不一定仅限于主妇们。如今,不仅越来越多的年轻夫妇会一起到食品超市、药店、家庭俱乐部购物,越来越的老年人也开始进入这些场地了。
虽说简单,但还是必须自问一次:“我们的顾客是谁?”
对生产厂家和批发商人来说,为了满足自己的欲求和期待、基于现实状况、购买这里的商品进行消费的,就是店铺的顾客。从这个层面来说,无论是零售业还是批发业,真正的顾客就是店铺里的消费者。
德鲁克还有另外一条重要的指示,即自问“顾客在那里买什么?”这一问题。
在这里,德鲁克举出了这样一个意味深长的事例:
下一个问题,是“顾客买什么”。比如制造凯迪拉克,内容是制造汽车,名字也是GM的凯迪拉克汽车公司。但是,为购买一辆新的凯迪拉克而支付一大笔钱的人,真的只是为了买一辆交通工具吗?难道不是为了身份、地位的象征?
——摘自《组织的管理》
也就是说,购买凯迪拉克或劳斯莱斯的顾客,不是因为这种车“作为交通工具特别优秀”,而是出于“作为身份象征的满足感”这一理由才买的。
19世纪30年代金融危机时,凯迪拉克汽车公司濒临破产。就在这时,有一个从修理工做起,一直做到凯迪拉克汽车公司负责人,名叫尼古拉斯?雷修塔特的人登场了。他说:“凯迪拉克是身份的象征,我们的竞争对手是钻石和貂皮大衣”。他通过把购买阶层和商品的个性鲜明化,获得了成功。
不妨把这种方法运用到各位店长所率领的店铺中。
“店铺的顾客是谁,他们会买什么?”通过这样向自己设问,在摸索具体答案的过程中,有必要对“自己的店铺在当地具有的特征、存在的意义”
进行确定,这称为“定位”。
定位,必须“从顾客出发”,着重思考“顾客对我们的店铺抱有什么样的期待”、“顾客中的中坚力量是什么样的人”之类的问题,进而找出具体而非抽象的答案。
通过重新“定位”获得新生的招牌老店
“想一下我们的顾客是谁”这句话,也是我的老师仓本长治先生常说的一句话。
在长野县上高井郡小布施市,有一家名为竹风堂的点心铺。它于明治二十六年(1893年)创业,作为一家主要经营“栗子羊羹”和“栗子鹿子饼”等栗子甜点的老店,在当地乃至全国都拥有很多忠实粉丝。
竹风堂原本从事制造批发业,没有实体店铺。但是,大约三十年前,当时的社长,也是现任社长竹村猛先生参加了发行《商业界》月刊杂志的株式会社举办的
“商业界研讨会”。
当时, 仓本长治先生的发言,让人感觉他就是德鲁克的代言人。
仓本长治先生说了“店铺为顾客而存在”之后,站在讲台上,用手指着三千名听众,大声问道:“你们真正的顾客是谁?”
竹村猛先生形容,当时自己“受到的巨大冲击,仿佛背部有电流穿过”。
从上一代经营者手中把竹风堂继承下来后,竹村猛先生心中一直有这样一个想法,即“我们的顾客,是吃竹风堂的甜点的消费者。但是,我们平时却一直把小卖店当做顾客”。
竹村先生认为,仓本长治先生那犹如大声呵斥听众们的讲话,就是针对自己的,然后就下定了决心。
“是啊!我真正的顾客,是在店铺里直接付钱购买我们的甜点、实际食用的人们。不知道真正的顾客是谁,怎么能做生意呢?我必须自己开一家店!”
下定决心后,竹村立即付诸实施,在小布施市建立了自己的总店。
成立店铺,开始直接零售之后,之前的商品批发商,即销售竹风堂甜点的小卖店接二连三地抱怨:“竹村先生,你这不是成心破坏我们的生意吗?”
但是,竹村先生丝毫没有为之动摇,一心筹划业务的转型,即从制造到零售提供一条龙的服务。以顾客为出发点,构建一个自己单独的供应链。
刚开始转型时十分艰苦,但现在竹风堂已经成功在长野县直接经营11家店铺,而且11家店铺中的8家店铺设有休闲饮食部门,还有“栗子糯米小豆饭”等人气食品供应,如今竹风堂的店铺仍在蓬勃发展中。
竹风堂从创业期研制的一款名为“方寸”的甜点,最初只是用来在喝茶时食用,但近年来改做咖啡配套甜点,受到年轻人的普遍欢迎。
关于“顾客是谁”,下面再介绍一个例子,与竹风堂的例子有关。
担任营业额超过一兆日元,日本最大的综合食品商社“株式会社菱食”
的特别顾问的广田先生,在康奈尔大学题为《日本零售、管理、计划》的演讲中,讲了这样一段话:
“制造商的顾客不是批发商。批发商的顾客不是零售商。制造商、批发商、零售商的共同顾客是生活中的消费者。从今以后,整个供应链都应该把最终用户当做自己的共同顾客,齐心协力为了顾客而努力工作。”
广田先生的这段话,与德鲁克的“从顾客出发”以及“自问顾客是谁”
的思想是相通的。
现在的时代已经不是制造商把批发商当做首要顾客,批发商把零售商当做首要顾客的时代了。
管理着零售店现场的店长,原本就是围绕最终顾客而开展工作的,因此拥有很大的优势。这一点,也同样适用于餐饮业等服务业的店长。
……