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| 編輯推薦： |
中国企业不缺乏个人领导力很强的领导者，缺乏的是把个人领导力转换为团队领导力的领导者。但如何把个人领导力转化为团队领导力呢？本书既提供了理论的指导，又给出了实操的方案。我乐于向中国企业领导者引荐此书！——清华大学郑晓明博士
了解和运用无穷无尽的第五力，你会找到建设高效组织的秘诀和方法；让你的团队成员有意愿、有方向、有责任心；让你实现高能量、高价值感的人生境界！——Marsh大中华区副总裁
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| 內容簡介： |
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查理.佩勒林博士提出了对团队绩效影响最大的第五力，以及衡量和管理第五力的4D系统，它如何在中国落地？邓小芳和查理结合中国外资、民营和国有企业实际情况，邓臻以日记形式，深入浅出地将第五力、4D系统理论及流程用中国人能清晰明白的语言展现出来，使读者在最短时间内花最少精力掌握和运用第五力与4D系统，提升领导力，营造高绩效工作氛围，打造高绩效4D团队，帮助组织提升绩效降低风险，快速完成目标。书中附有鲜少披露的真实案例。
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| 關於作者： |
邓小芳，北京博纳中美管理咨询有限公司创始人，国家自然科学基金项目《中国企业人力资源专业人员胜任特征研究》的高级研究员和中国区项目经理。她曾任职于世界五百强公司的美国太阳微电子公司，美国Scient
Corp上市公司、清华大学经济管理学院EDP中心等。
查理.佩勒林
4D系统的创始人，前NASA天文物理学部门主任，曾负责哈勃太空望远镜等十项科学卫星发射计划。在1995年获得NASA最高荣誉的杰出服务奖章之后，转赴科罗拉多大学商学院教授领导学，研究第五力对团队绩效的影响，并发展出4D系统，即“四维度法”，为NASA及其他企业的团队提供服务。
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| 目錄：
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第一章 聚焦绩效
第一节 环境是影响绩效的最重要因素
第二节 人力绩效改进
第三节 第五力专家需要具备人力绩效改进思维模式
小结
第二章 第五力和4D系统
引言
第一节 五种基本的力
第二节 第五力的作用
第三节 4D系统把不可见的第五力可见化
第四节 管理第五力
第五节 TDA和IDA测评
小结
第三章 4D系统的构成要素
第一节 认识你和你的团队
第二节 管理你和团队的台词
第三节 管理你和团队的情绪
第四节 管理你和团队的8项行为
第五节 团队的大象
小结
第四章 管理8项行为
第一节 表达真诚的感激和赞赏
第二节 关注共同利益
第三节 适度包融他人
第四节 信守所有协议
第五节 表达务实的乐观
第六节 100%投入
第七节 避免指责和抱怨
第八节 明确角色、当责和权力
小结
第五章 中国本土实践
第一节 个人操练
第二节 4D思维模式
第三节 4D系统实践
第四节 世界500强企业4D项目案例
小结
4D成长日记之小石头4D系列
附录A Q＆A
附录B 学员心得
参考文献
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| 內容試閱：
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在你的心目中，一个高绩效、高凝聚力的团队是什么样子？
你所经历过的一个卓越团队的故事是什么？
十多年前的一个冬天，我和在美国硅谷的朋友们去太浩湖（LakeTaheo）感受穿着汗衫滑雪的传说。到了太浩湖的滑雪场脚下，我被白雪皑皑的自然雄伟的高山身姿深深震撼了。一望无际的白，开阔。坐着缆车越过山头，觉得视野开阔了，心也开阔了……山下碧蓝的湖水如同蓝宝石一样镶嵌在这海拔5
000 米以上的高山上，在蓝天白云下闪烁着耀眼的光芒……
有一天，我们几个朋友设计了一个团队游戏。我们一行人每四人一组，要在这里进行翻越山头的滑雪比赛。最快的会赢得第一名，但有一个重要条件，四个人必须相互扶持，并且同时到达。所以，每组必然不仅会有滑雪技术非常熟练的，还会有刚突击学习滑雪几天的，只会简单“犁形”拐弯刹车的，如我自己。
规则一宣布，大家就活跃起来了。我们组里的一位美国女生显得非常有信心，看到我站在山顶上深深地倒吸一口气时（往谷底看，坡度很陡，差不多是60
度的斜坡），她走上来拍拍我肩膀，说：“小芳，没事，你行的。最坏的打算是我把你背也背下去！”虽然她说可以背我下去，但是那雄伟的寂静的斜坡还是让我两脚发软。
这时，团队中一位英国男生上来了，他说：“让Felicia（小芳）自己决定，可不可以滑着下去。”我说：“不知道，我没有经历过。要是滑到一半出问题，叫天天不应，叫地地不灵的，怎么办？”
“到底要不要跟他们一起？”我反复地问自己。
这时，高我半头的美国女生上来说：“小芳，你不是只用了两三天就学会滑雪了吗？你可以的，只要跟着我就行。不管什么情况，我们在一起，我们团队在一起。”她这么一说，我觉得有底气了，我那好奇地想要冒险的劲儿又上来了，相信她就好了。
谨慎的英国绅士再次向美国女生确认：“你肯定可以？”
“可以！”她坚定地说，然后紧贴着我示范道：“我们这样就可以了。”就这样，我们团队出发了。两个会滑的男生像大雁展翅，在白茫茫中来回盘旋。我呢，跟着美国女生，心提到嗓子眼，“怦怦”的声音回荡在我胸膛上，也回荡在白茫茫的雪地上，小心翼翼地练着我刚学会的“犁形”滑式。就这样，我们这个团队出发了。
我在山腰横向地滑过去，拐弯，滑过来，再拐弯。听着雪橇擦过松软的雪的“嚓嚓”声，山上清爽的风轻拂过我的脸颊，让我的脸部肌肉放松下来，逐渐地我的身体开始舒展开来。眼角看到团队其他三个人，觉得我也像大雁一样，在眼前无比宽阔的雪坡上，滑过来，滑过去。
一个来回，两个来回……十个来回，我的心也跟着荡漾起来，喜悦开始涌上来，享受着自由飞翔的感觉。这时，可以自如地放眼去看美国女生和两个男生了。美国女生在那里，不远不近，就在那里，只要相信她就好了；两个男生远远地也在那里，感觉那滑翔的节奏越来越同步。只要团队在一起就好了。
不知过了多久，就这样滑过来，滑过去，在宽阔无比的松软的雪坡的胸膛上，沐浴在耳目一新的山风中，我们相继到达了终点。“耶！”我们团队聚在一起欢呼雀跃，我们一起成功地跨越了大雪坡。大家都来向我祝贺：“小芳，你真棒！感觉怎么样？”“爽极了，真是要感谢你和大家！”我对着美国女生说。美国女生让我回头看看滑过的山坡，哇，我不敢相信我们飞越了这么大的一个山坡，而且那么险峻，那么陡峭。在滑下来的过程中，只看见宽广无比的白茫茫雪山，只是一个来回又一个来回地享受着自由飞翔。
如果让我用三个核心词汇总结出我经历的这个高绩效高凝聚力的团队的话，我的三个词汇是：在一起、专注、挑战性目标。
这个练习，我在第五力工作坊里做了无数遍，学员们提炼出来的大多数词汇具体如下：鼓励、沟通顺畅、智慧、梦想、友谊、目标清晰、奋进、专注、守信、各司其职、团结、坚持、协作。
当收集到所有学员的词汇后，我请学员们认真思考一个问题：“在这些所有的词汇里面，哪些词汇和团队氛围相关？哪些和个人知识与技能相关？什么因素对团队绩效影响大，团队氛围还是个人知识与技能，比例是多少？”
学员投票后算出，团队氛围和个人知识与技能的比例有些是3∶2，有些是4∶1。
可见，环境是影响团队绩效的最重要因素。
那么，环境包括哪些因素？
在国际绩效大师托马斯?吉尔伯特提出的绩效分析模型中，他说在一个组织中，有两类因素影响绩效：一个是环境，另一个是个体，如图1-1所示。环境对绩效的影响约占75%。环境包括信息、资源和激励。信息包括下属是否很清晰地了解主管对他们工作的期待值、下属对工作期待的认知和主管对下属的工作期待的认知是否保持一致等。
一、绩效问题分析
回想你的工作场所，假如你的绩效低下，你认为是什么原因造成的？环境的信息、资源和激励，还是知识、技能和动机？
一般来说，高层领导倾向于选择环境的信息和资源，中层领导倾向于选择环境的信息、资源和激励，基层领导或创业家倾向于选择个体的动机、知识和技能。
如果你的下属绩效低下，你认为是什么原因造成的？
结果是，个体的动机是最高的选票，之后是知识和技能。
假如让你的下属自己选择绩效低下的原因，他们会选择哪个？
一般来说，他们会选择环境的激励、信息和资源。
从以上三个问题的回答中，你有什么发现？
下属的知识和技能，特别是动机成为主管认为绩效低下的原因。因此，很多主管会找公司的培训部门要培训课程。但是，实际上下属自己认为绩效低下是环境因素造成的。这样就造成了企业提供了很多培训但发挥不出来作用的局面。
培训，成本昂贵，能够解决绩效的什么问题？个体知识和技能问题。培训是从外到内地给东西。前几年，很多大公司派高层领导到各大名校的EMBA
或MBA 学习，弥补的是工商管理基础知识。信息的沟通、工作流程的指导及资源的调配，更多的是靠管理层来协调的。
关于激励，主管是无法做到激励下属的，只能帮助下属提升个人生产力，如时间管理、项目管理等。
员工动机单靠培训是无法解决的。它更多依赖的是个体从内向外的激发和主动性的绽放。例如，在西方，一个500
强企业到名牌大学招聘员工，他们会问一系列问题。其中，他们特别关注这个学生在课余时间都做些什么。如果一个学生在专业之内的功课成绩很好，但却很少涉足课外活动。他们不会优先考虑。如果一个优秀的学生在课余时间安排丰富，参加社团活动或其他兴趣小组。雇主比较喜欢。他们认为这样的学生未来在工作岗位上主动性强、动机强，会有好的业绩表现。
在信息、资源、激励、知识、技能和动机这6 个因素中，哪个因素不但能促进取得最大限度的绩效，而且成本最低？
信息成本最低。
据统计，信息、资源、激励对绩效的影响分别是35%、26%和11%，知识、技能和动机对绩效的影响率分别是11%、8%和6%。
打造一个高绩效的工作场所是一个团队、一位员工产出高绩效的最重要保障。
一家企业发生了这样的一个故事。一家公司有两位保洁工。一位保洁工受到主管和同事的喜爱。另一位保洁工性格古怪，不主动和人打招呼，有时甚至还对人发脾气。她与主管和同事的关系比较紧张，但她每天能用电脑打100
封信件。有一次，一个提拔为秘书的机会来了，工作要求是每天要用电脑打出很多信件。大家一致提议第一位保洁工，因为她能和大家打成一片。当这位保洁工被提拔到秘书的岗位时，大家才发现她根本不会打字。
在中国，许多人倾向于认为第一位与主管关系好的员工是“好的绩效工作者”，第二位性格古怪的员工是“不好的绩效工作者”。而在西方，大多数人普遍的观点是那位每天能用电脑打出更多信件的是绩效好的员工。因为她生产力高，工作产出高。虽然她与主管和同事的关系需要改进，但是对于这份需要她的生产率的岗位来说，关系是次要的。
由此可见，绩效在西方被定义为“取得工作成果和达到高生产力”。一个具有竞争力的公司意味着拥有高绩效员工、高满意度客户、高质量产品和高附加值服务。
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