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| 編輯推薦： |
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崔智东等编著的《耶鲁大学最受推崇的领袖能力课》浓缩了耶鲁大学培养领袖精英的精华内容，以便让立志成为领袖精英人物的有志者从耶鲁精神中总结出成功的规律，提升自我的领袖魅力。当然，耶鲁大学的领导力，不仅仅是领导的方法和技能，也不仅仅适用于领导者，它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。
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| 內容簡介： |
耶鲁大学是“美国学院之母”，它为美国培养75位总统，10余位最高法院大法官，533位国会议员和著名商业公司领导人，近20位诺贝尔奖获得者，它被誉为“美国总统的摇篮”，它奠定美利坚政治、金融帝国的基础，它成为造就人类社会各层面领袖的基地。
《耶鲁大学最受推崇的领袖能力课》深度挖掘耶鲁大学注重领袖培养的显著特点，详细介绍耶鲁“领袖训练”所注重的个人魅力、号召力、影响力、领导力、决策力、执行力、控制力、沟通力、意志力、洞察力、创新力这11种能力，系统解析耶鲁“领袖训练”的具体指导原则、方法及其遭遇的误区，穿插大量训练案例，汇集能力自我评估题，浓缩耶鲁大学领袖精华，揭示耶鲁大学缔造领袖之谜。
《耶鲁大学最受推崇的领袖能力课》由崔智东等编著。
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| 關於作者： |
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崔智东，《商业周刊》专栏作家。加拿大多伦多大学罗德曼商学院MBA，对东西方管理理论的融合实践和企业家精神有深入研究。拥有超过16年担任企业高管的经验，曾服务于海外跨国公司、国内外上市公司和创业型公司。曾帮助多家企业从初创阶段开始，逐步建立团队、领导企业、获得成功。郭志亮，电视节目嘉宾主持。知名培训师，畅销书作家。研究人际互动关系已有二十余载。长期为跨国公司和国际组织提供沟通技巧培训。曾帮助上百万人运用谈话技巧并获得有效的交流——帮助他们去结识陌生人，和陌生人成为朋友，甚至发展成知己。
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| 目錄：
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第一章 决策力——领导成功与否，往往首先取决于决策正确与否
决策智慧
1．“决策”究竟难在哪些地方？
2．我们必须知道并加以防范的决策障碍
3．宁可做错决策，不能不做决策
如何降低决策风险
1．成功发挥团队决策效益
2．决策要“适速”：迟缓的决定比草率的决定来得恰当
3．决策心态：永远要面对放弃
第二章 愿景力——卓越的领袖都是贩卖希望的商人
愿景管理能力训练
1．共同愿景的强大驱动力：企业的永动机
2．领袖如何正确启动共同愿景
3．我愿中有你，你愿中有我——双赢的愿景管理
希望管理能力训练
1．希望管理依赖于领导者“编织”和“推销”希望的素质
2．学会诱导和激发下属的希望
3．选出一件“有希望”的事情，并坚持每天做下去
第三章 凝聚力——团队构建是领导力的基础
合作能力：“人”决定一切
1．价值观是一切合作的前提
2．要善于跟性格迥异的人合作
3．结合员工的不同需求，因地制宜，因人而异
“动手”能力，创建优秀的组织
1．“因事设人”还是“因人设事”
2．先增加利润还是先增加工资
3．灌输危机意识还是营造”安全感
说服动员能力：沟通之道
1．灵活进行各种沟通方式的组合
2．打碎束缚信任的镣铐
3．沟通艺术，同理心和换位思考
第四章 影响力——领导者的仪表盘
要成为领袖人物，首先要知道如何开发个人魅力
1．精英的特质：个性化的外表哲学
2．内在魅力的自我修炼
3．形象受损时的危机公关
领导者的角色定位
1．角色威信：你的影响力比你想象的大得多
2．角色目的：激发团队潜能
3．脱颖而出：区分“角色”和自我
第五章 执行力一一企业管理的本质是落实
执行力是多种素质的结合与表现
1．执行力的定义——正确地做事和做正确的事
2．执行力的提升
3．最好的执行者，都是自动自发的人
执行力的操作：管“人”还是“管”事
1．学会倾听才能发现真正的问题
2．制定目标是执行的前提
3．明确分工，只做最重要的事
执行之路也是扬弃之路：有所不为。才能有所为
1．好的思维能凝练出好的执行理念
2．用逆推法监督：着眼于未来，谋划于现在
3．长期性和全局性的谋略
第六章 权力一一融用权、用人为一体的领导艺术
为什么领导害怕授权
1．找出你恐惧的真正原因
2．营造一个授权的文化氛围
3．授权设计需要考虑的要素——业务、管控与管理基础
授权的艺术
1．授权技巧——80％的“时间内”和20％的“时间外”
2．领导者应付责引领而非运营
3．大权要独揽，小权要分散
第七章 精英是这样练成的——耶鲁大学超级领导力面面观
活在当下：领导者的心态
1．你只是在经历着此时此地发生的事情
2．对自己的想法和行为产生的能量高度敏感
3．把那个躲在阴影中的“我”拉出来
知识导向：领导者的转变
1．“职位权力”正逐步被“知识权力”所取代
2．领导力的造就：一种优雅而精妙的艺术
3．摒弃等级成见，拆掉思维里的墙
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| 內容試閱：
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决策智慧
何谓决策？决策就是从两个或两个以上的未来行动方案中选择一个最优方案的过程。
决策力就是适时做出重大决定的能力，它是企业家为维持企业生存必须具备的、最起码的素质。领导者的决策会对其组织成员产生不可估量的影响。运筹帷幄、决胜千里，决策正确乃成事之始；一招不慎、满盘皆输，决策失误即败事之趋。决策的正确与否，往往决定着企业或组织的兴衰存亡。
在耶鲁大学，有一个有趣的试验。
荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。请问：过了一会儿，荷叶上还有几只青蛙？
这是一道看似简单的题目，其实不然。
有人说．荷叶上还有2只青蛙。小朋友都会算，最简单的算术：3—1＝2。
有人说，荷叶上还有1只青蛙，给出的理由是青蛙也像人一样，会对环境的变化和事态发展有判断力。如果荷叶上有1只青蛙跳下水，按从众心理理论分析。荷叶上另外2只青蛙跳下水的概率各为50％，所以，荷叶上还剩下1只青蛙。
这两种答案符合一般人的思维习惯。
可实际上．问题的答案是：荷叶上还有3只青蛙。为什么会得出这一结论呢？其实．你只需要再仔细读一遍题目就知道了。不信，你再大声朗读一遍：
荷叶上有3只青蛙，其中1只青蛙决定跳下水。
这次你明白了吧！原来决定跳下水的那只青蛙，只是做了一个决策而已，实际并没有真正行动，它还是站在荷叶上。只有决策而已！
决定领导者成败的关键在于他是否具备特定的认知能力。这些能力形成了一套新智力理论的基础。这里的智力是指在商业环境中游刃有余且需要的一种认知技能，它也被称为“决策智慧”。
1．“决策”究竟难在哪些地方？
不管什么样的企业或者组织，领导者在关键时刻的拍板能力都是至关重要的。对于领导者是否有能力、有智慧，人们会首先看他在关键时候怎么决策。
如果说“执行”是如何完成任务的学问，那么“决策”就是如何明确任务的艺术。
20世纪80年代，日本的存储器以极低的价格迅速占领了全球存储器市场，英特尔被挤出了原本属于它的市场领地。到1985年秋，英特尔已连续6季度出现亏损，业界已普遍怀疑英特尔是否能继续生存下去了。此时，作为英特尔的领导者，安德鲁?格鲁夫必须做出决策。
在办公室里，格鲁夫与董事长摩尔单独会谈，那时英特尔已在争论中徘徊了一年。格鲁夫问摩尔，如果我们下了台，你认为新当选的CEO会采取什么行动？
摩尔犹豫了一会儿说：“他会放弃生产存储器。”
格鲁夫坚决地说：“你我为什么自己不走出这个怪圈呢？”
实际上，这个决心是很难下的，因为在当时英特尔就等于存储器。最终，格鲁夫说服了摩尔，力排众议、顶着重重压力，坚决砍掉存储器的生产，而把生产微处理器作为英特尔的新利润增长点。
到1992年，英特尔在微处理器上的巨大成功使它成为世界上最大的半导体企业。在1987年至1997年的10年问，英特尔的年投资回报率平均高于44％，格鲁夫两度被《商业周刊》评为全球最佳企业领导人。
格鲁夫的决策拯救了英特尔。他认为：“一个企业感到自己即将被激流和旋涡吞没时，往往也是企业面临着一个新的战略转型的时候。在这时，犹豫不决只会使威胁变得更大，这个时候最需要领导者当机立断。”
领导者最关键的任务就是做出正确的决策，但做决策不易。
那么，做决策究竟难在哪些地方呢？
做决策的第一个难点：环境多变。
人们很难全面了解一件事情，虽然我们特别希望客观地了解．希望对形势有一个比较全面的分析，但是信息毕竟有限，即便是客观环境也仅仅是你心目中的客观。耶鲁大学的讲师说：“人们其实不是在纯粹的客观环境中行动，而是在特定的行为认知环境中行动的，而行为环境往往取决于行为者的心态和思维。”
耶鲁大学经常讲这样一个案例——
一个骑士在夜行时迷路了，那天晚上正好有暴风雪，遍地白茫茫，所有的路、周边的山全是白的，他不知道哪里是路。于是，他骑着马，焦急但很无奈地寻找合适的道路。突然，他发现前面远方有一点亮光。心里很高兴，就催马奔着亮光走去。他觉得自己走了很长的路，才终于到了亮光前面——原来是旅馆门口挂着的一个灯笼。于是，他赶紧下马把雪抖落干净，兴奋地敲门。一位侍者开了门。
骑士忙着问：“先生，这是旅馆吧？”
开门的侍者说：“是的，是的。”接着，他问骑士，“您是从哪里过来的呀？”P2－4
……
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