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| 內容簡介： |
《六顶思考帽》被称为20世纪最有价值的商业书籍之一，被誉为全球创新思维训练第一书。微软、摩托罗拉、松下、麦当劳、可口可乐、IBM、西门子、雀巢等许多知名企业都从中受益，它改变了许多跨国公司的工作效率和企业文化。是整合公司智力资源的最佳工具。
“六顶思考帽”的主要功能在于为人们建立一个思考框架，在这个框架下按照特定的程序进行思考，可以极大地提高企业与个人的效能，降低会议成本（节省会议与决策时间），使我们将思考的不同方面分开进行，取代了一次解决所有问题的做法。集中分析信息（白帽）、利益（黄帽）、直觉（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。如同彩色打印机一样，先将各种颜色分解成基本色，然后将每种基本色打印在相同的纸上，最终得到对事物的全方位“彩色”思考。
★白色思考帽：收集已知的或者是需要的信息，仅仅是中立和客观的事实和数据。
★红色思考帽：为情绪和感情的表白提供机会，这是一个直觉和预感的判断。
★黑色思考帽：象征冷静、反思或谨慎。以探索事物的真实性、适应性、合法性为焦点，运用负面的分析，帮助人们控制风险。
★黄色思考帽：代表的是乐观、探究价值和利益，帮助人们发现机会。
★绿色思考帽：象征创新和改变，寻找更多的可选方案和可能性，从而获得具有创造力的构想。
★蓝色思考帽：思维中的思维，一顶控制思维过程的帽子。就像是乐队中的指挥一样来组织思维。
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| 關於作者： |
爱德华·德·博诺博士，被誉为20世纪改变人类思维方式的缔造者，是创造性思维领域举世公认的权威，被尊为“创新思维之父”，欧洲创新协会将他列为历史上对人类贡献最大的250人之一，现任剑桥大学思维基金会主席，他在世界企业界拥有举足轻重的影响。
爱德华·德·博诺这个名字已经成为创造力和新思维的象征。他发明的“水平思考法”一词被收入权威的《牛津英语大词典》，德·博诺博士已出版的著作有62种，其代表作《六顶思考帽》和《水平思考法》被译成37种语言，行销54个国家，诸多著名跨国公司总裁，三位诺贝尔奖得主及世界各个领域的精英对他的著作推崇备至。
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| 目錄：
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序言
评论选摘
出版者序
作者自序
绪言
1.什么是平行思考
2.六顶帽子，六种颜色
3.如何使用思考帽
白色思考帽
1.事实与数据
2.谁的事实
3.日本事输入
4.事实、真理与哲学家
5.谁戴上帽子
6.白色帽子思考法概要
红色思考帽
1.情绪与感觉
2.情绪在思考中的地位
3.直觉与预感
4.一时一刻之间
5.利用情感
6.情感的语言
7.红色帽子思考法概要
黑色思考帽
1.谨慎与小心
2.融和过程
3.过去与未来
4.过度使用的为题
5.黑色帽子思考法概要
黄色思考帽
1.正面思考
2.正面光谱
3.理由与逻辑证明
4.建设性思考
5.远见
6.与创造力的关系
7.黄色帽子思考法概要
绿色思考帽
1.创造性思考
2.水平思考发
3.发展而非判断
4.诱因之必要
5.选择
6.个性与技巧
7.意见的处理方式
8.绿色帽子思考法概要
蓝色思考帽
1.思考的控制
2.集中
3.程序设计
4.概要和结论
5.控制与监督
6.蓝色帽子思考法概要
结束语
附录：《水平思考法》概要
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| 內容試閱：
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3．如何使用思考帽
有两种使用思考帽的基本方法。一种是单独使用某顶思考帽来进行某个类型思考的方法。另一种是连续地使用思考帽来考察和解决一个问题。
单独使用
在单独使用中，思考帽就是特定思考方法的象征。在对话或讨论的过程中，你可能遇到需要新鲜看法的情形：
--我想我们在这里需要戴上绿色思考帽来思考。
同样的会议中，过一会儿可能又有新的建议：
--对此我们也许应该戴上黑色思考帽来考虑。
思考帽可以这样人为转换正是其优点所在。没有思考帽，我们对思考方式的指向就是虚弱的、个人化的，比如我们只能说：
--我们这里需要一些创造性。
--不要如此消极。
在罗伯·巴伯罗任保德信（Prudential）保险公司总裁的时候，我观察过他如何与其执行人员相处：他会提出一项建议，而他身边的人会指出代理商对此不会喜欢，或者这项建议过于冒险，或者可能不合法等等。他总是仔细倾听这些意见，并说："是的，这是很好的黑色思考帽。现在让我们试一试黄色思考帽。"
在日本，批评老板所说的话是不礼貌的。但六顶思考帽为谨慎的评论提供了中性的空间，比如：
--申特先生，我想在此按黑色思考帽的方法思考一下。
红色思考帽为深入个人的感觉、情感和直觉提供了独特的机会。人们通常不习惯于表达他们的感觉，而且一般礼节上也不宜询问别人的感觉。但是红色思考帽的形式和中性化却使得询问别人对某事的感觉成为可能。
黄色思考帽促使人们思考问题的价值。一项建议可能会被立刻否决，因为它第一眼看上去就没有多少价值却有很多缺点。但是，经过黄色帽子思考的引导，这项建议可能会被发现还有很多的益处，比如：
--这项建议看起来没有什么前景。但是让我们戴上黄色思考帽来思考一下。
通常，要发现一个问题的好处比发现危险还要困难。在黄色思考帽中，却有可能做出深入的洞察。一些看似没有前景的事物实际上往往具有以前没有发现的很高价值。
白色思考帽帮助人们把纯粹的信息与判断区分开来。白色思考帽的形式要求人们直接关注事实信息。
你没有必要每次张口都要说明你运用的是哪一顶思考帽。就像提供给人们进行不同思考的思考工具一样，六顶思考帽可以根据你的需要随时取用。一旦人们经过了如何使用思考帽的训练，他们就会知道如何做出反应。我们不再需要含糊地说"请想一想这个"，我们现在可以用六顶思考帽来明确地指向特定的思考方式。
连续使用
六顶思考帽可以一个接一个地按序列使用。
任意一顶思考帽都可以随你的需要经常使用。
没有必要每一顶思考帽都要使用。
可以连续使用两顶、三顶、四顶或者更多的思考帽。
有两种序列使用的类型：逐渐形成的和预先设定的。
逐渐形成的序列使用中，你或者小组主持人选择第一顶思考帽。当这顶思考帽使用完毕以后，再选择下一顶，以此类推。除非你能熟练运用六顶思考帽的方法，否则，我一般不会推荐这种序列使用法，这有两个原因：一是讨论组的成员可能会花费大量的时间来争论下一步使用什么思考帽，以致没有剩下多少时间来讨论问题本身；二是不论是谁来选择序列使用的思考帽，都会被看作想促使会议达到他预期的效果。因此，在你能够熟练使用六顶思考帽之前，最好实行预先设定的序列使用法。
通过最初的蓝色思考帽思考，预先设定的序列使用法在会议开始的时候就确定下来。这个序列使用的过程按此不断推进，根据具体情况的不同，可做轻微地变动。
◎纪律
纪律是非常重要的。讨论组的成员必须遵循某一时刻指定的某一顶思考帽的思考方法。任何一个成员都不允许随便说："这里我想戴上黑色思考帽思考。"这就意味着又回到了争论的模式。只有小组的领导、主席或者主持人才能决定使用什么思考帽。思考帽不能用来描述你想说什么，而是用来指示思考的方向。维持这样的纪律非常重要。运用这样的方法一段时间以后，人们就会发现遵循特定的思考帽方法容易多了。
◎计时
一顶思考帽应该花多少时间才合适呢？我认为时间短一些比较合适。因为这就促使人们集中精力来解决问题，减少了无目的地耍嘴皮时间。我通常只允许每个人讲1分钟。因此，如果讨论组有4个人，那么每一顶思考帽就只有4分钟的时间。如果在规定时间过后还有很好的意见被提出来，我会延长一点时间。所以，如果在运用黑色思考帽的过程中有人提出了很好的看法，我们没有必要说："对不起，时间到了。"我们可以把时间延长到这个看法被陈述完毕为止。
设定较短的时间，必要时稍做延长，这比设定较长的时间，让人们坐在那里考虑究竟说什么要好得多。
在计时方面，红色思考帽与其他思考帽不一样。红色思考帽只需要很短的时间，因为表达人的情感并不需要很多的解释。人们对感觉的表达应该简洁明了。而每个人1分钟的时间通常就足够了。
◎指南
六顶思考帽的序列使用并没有一定的模式。凡在适合你的情况下都可以使用。有的模式适于考察问题，有的适于解决问题，有的适于协调争论，有的适于得出结论，等等。正如一个木匠必须对他使用的工具很熟悉一样，我们也必须学会熟练地使用六顶思考帽。
就像一本书的首页和末页一样，蓝色思考帽在讨论开始和结束的时候都必须使用。
首先使用蓝色思考帽是因为它指示了：
我们为什么在这里讨论？
我们思考的是什么？
问题的表述是怎样的？
有没有其他的表述方法？
我们想达到什么样的结果？
我们想在什么地方结束讨论？
思考的背景是什么？
序列使用思考帽的计划是什么？
而最后使用蓝色思考帽是因为它指示了：
我们的讨论取得了什么样的成果？
产生的效益如何？
结论如何？
怎样设计的？
问题解决得怎么样？
以下的步骤又是什么？
至于最先用完蓝色思考帽以后接着再用什么思考帽，就要看问题本身的性质是什么了。
可能用完蓝色思考帽以后需要接着用红色思考帽。这种情况下，一般是因为讨论组的成员已经对问题有了强烈的感觉。红色思考帽的使用在讨论一开始就有助于把每个人的感受表达出来。
在南非第一次大选之后，我接受负责解决当地问题的协调委员会邀请，讲授六顶思考帽的方法。他们经常在讨论一开始就使用红色思考帽，使每个人的感觉和感情有机会表达出来。
但很多情况下，红色思考帽并不适于一开始就使用。例如，如果老板首先表达了他的感觉，那么其他人就会趋于赞成老板。而如果讨论组成员事先没有对问题产生强烈的感觉，也不适宜先用红色思考帽。过早地询问人们对问题的感觉是没有必要的。
在进行评估的情况下，有必要先用黄色思考帽，再用黑色思考帽。如果戴上黄色思考帽思考并不能发现问题的价值所在，那么讨论就不需要再进行下去。另一方面，如果黄色思考帽使你发现了问题的很多价值，那么再运用黑色思考帽来找出困难和障碍之所在，这时你会被激励着去克服困难，因为黄色思考帽已经使你看到了很多价值。但是，如果你发现困难以后就止步不前了，那么这种激励就完全没有用了。
有时，你会想在最后使用完蓝色思考帽以后再用一次红色思考帽，因为它此时反映了"思考的表现"：
我们对自己的思考感觉怎样？
我们对讨论的结果满意吗？
我们做得很好吗？
这些只是一部分指南。正式的训练人员会在正规训练中给出全面的适用于不同情况的指南，以提供选择和实践的机会。
通常，任何适用于实际情况的"思考战略"都是有效的。
团队和个人
团队的讨论和对话可以获得六顶思考帽带来的最大利益。在此情况下，六顶思考帽的方法提供了比争论和自由讨论更好的模式。
个人也可对自己的问题运用六顶思考帽的方法。这种方法减少了混乱，并保证问题得到全面的考察。
其他的报告和联络中也可运用六顶思考帽的方法。同样，这也保证了问题得到全面的考察。在报告中，六顶思考帽还使得问题所有"谨慎"的方面得以提出，并且不至于引起反对。
团队中的个人
即使六顶思考帽是用在团队的讨论之中，团队的主席或主持人仍然可以要求每个人进行个人的思考。这会使得人们提出更多的见解。因为在团队讨论中，你总是忙于听取别人的意见，以致没有时间进行自己的思考。
--现在我们戴上黄色思考帽进行思考。在讨论前，我希望你们花两分钟的时间独立思考一下。
在绿色思考帽、黄色思考帽和黑色思考帽的思考中，这种个人思考尤其有用。
会议主席甚至会在戴上思考帽思考的中间要求大家进行个人思考，比如：
--现在我希望你们大家戴上绿色思考帽自己思考一会儿。我对目前提出的几种见解并不满意。
尽管大多数的团队都允许任何个人在相应的思考帽下自由地提出自己的见解，但是询问个别成员的看法也是可以的，比如：
--史密斯先生，我们还没有听到你的意见。你的黑色帽子思考对此问题看法如何呢？
--我想听听你的黄色帽子思考是怎么样的，亨利塔。
当确定使用什么思考帽以后，可以让全组的成员一个接一个地轮流进行个人思考。当个人思考时间被允许的时候，这尤其有用。
……
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