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| 內容簡介： |
对于中国企业的成功或失败，无论是理论派还是实践派长期以来各执一词，或以偏概全，或抓不住重点，争得莫衷一是。其实我们从组织角度来看，绝大多数企业都败于管理缺陷，这正是导致它们失败的最为重要的原因。
考察中国许多企业成功与失败的案例，借鉴中西方管理中的优良元素，仔细研究就会发现，中国企业的失败绝大多数源自于缺少对基本商业法则的尊重，没有从商业社会最基本的原理出发，没有尊重最基本的商业规则办事。我们在学习管理经验的过程中走向了极端——过度张扬管理，过度依赖管理，甚至走向其反面——过度的权谋与阴谋毁了企业：领导者英雄主义过甚，好大喜功；不顾自身的实际盲目多元化；重短期效益轻长期战略；重政治化管理，做人重于做事；玩小聪明小伎俩远甚于大智慧。
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| 目錄：
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引言
中国企业的死绝大部分始于自杀
第一章 商业道德缺失——用社会责任赢得长期回报
第一节 社会责任的召唤
第二节 传统美德不能抛弃
第三节 企业家精神的回归
第四节 商业道德的价值
第二章 战略管理薄弱——善弈者谋势
第一节 中国企业向何处去
第二节 华盖下的整合幼稚病
第三节 隐形冠军的成长秘诀
第四节 向外企学战略
第五节 规范地制定企业战略
第三章 危机处理失当——化危机为转机
第一节 补上危机管理一课
第二节 坚固的防御是最好的进攻
第三节 正确处理危机风险
第四章 人才任用无方——形成系统的用人观念
第一节 领导者的标尺
第二节 领导者的察人
第三节 领导者的用人
第四节 领导者的育人
第五章 企业文化畸形——建立具有凝聚力的组织
第一节 中国企业文化管理现状
第二节 培育良好的管理文化
第三节 企业家与企业文化建设
第四节 优秀企业的管理文化
第五节 管理文化的人性化
第六章 制度流程虚化——做好企业管理的基本功
第七章 品牌意识淡薄——依靠品牌打造持久竞争力
第八章 管理创新乏力——改变因循守旧的思维模式
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| 內容試閱：
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比如跨国公司更多以战略为导向，中国企业更多以机会为导向；国外公司更多以文化来管理，我们更多企业靠权谋来管理；国外企业更多是在管理员工未来，我们企业更多是在管理员工现在；国外的企业更多依靠团队，国内企业更多依靠个人；国外的企业更多是靠结构和程序，国内企业更多靠人际关系。
一份调查情况反映，中国企业制定科学、规范、完整、可操作的发展战略的，只有不到5%。也就是说，企业界至少有90%～95%是在没有明确的方向和长远打算的情况下稀里糊涂过日子的。这些企业领导人是在“不知往何处去”的情况下领导企业忙忙碌碌，埋头走路，指挥发号。至于企业以后发展将会怎样，他心中没底，也不想有底；在什么时候、什么情况下，企业是何种样子，他也不十分清楚，也不想清楚。这样的企业怎么可能长盛不衰呢？这正如谚语所云：失败者有两类，一是光想不干的人，一是光干不想的人。
在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事。管理也不是组织中某几个人的事，而是组织中全体人员的事。要得出正确的决策，需要做到“听取大多数人的意见，跟少数人商量，最后一个人作决定。”可概括为四个字，叫“兼听独断”。因此，如果你有一个真正出色的战略，全体员工会激情昂扬：“我们不是一家普通的公司。我们给世界带来新的价值。”
许多民营企业由于经营者本身的素质局限，没有能力去把握企业未来发展的趋势，因此，在考虑制定企业发展的战略时，不是建立在对外部环境机会、威胁和内部优势、弱点的全面科学的分析的基础上，而是喜欢跟风。尤其是在企业进入新的领域时，缺乏独立的判断力，这些企业在战略上的仿效，不仅表现为盲目追随别人，同时也表现为抱着过去的东西不放。当环境已经发生了变化，而经营者却尚未从过去的思路中走出来，这是许多曾经取得过成功的民营企业家的思维惯性。
……
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