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| 編輯推薦： |
美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，为何不断陷入困境？
究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？
到底什么样的企业才可被定义为“卓越”企业？
怎样才可以做到真正的基业长青？
细数企业管理层的25个营销误区
当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
定位理论正在帮助越来越多的企业走向成功：
国际部分
IBM成功转型，重铸辉煌
西南航空后来居上，市值超美国航空业三强总和
惠普、宝洁、通用电气、苹果、汉堡王、美林、默克、雀巢、施乐、百事、宜家等《财富》500强企业，“棒！约翰”、莲花公司、泽西联合银行、Repsol石油、ECO饮用水、七喜……
国内部分
长城汽车品类聚焦打造“中国SUV领导者”，盈利能力居国内车企之冠
真功夫成为直营店数量最多的“中式快餐领导品牌”
红云红河集团、鲁花花生油、AB集团、美的电器、创维电器、西贝餐饮、老乡鸡快餐连锁、爱玛电动车、杰克缝纫机、惠泉啤酒、燕京啤酒……
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| 內容簡介： |
“企业大脑”存在严重的先天缺陷：左脑和右脑严重失衡，其中占据绝对比例的企业为“管理思维”的左脑所主导，成为畸形的左脑型企业。这些企业的典型特征就是具有良好的内部运营管理和效率，但由于缺乏右脑的“营销思维”，这些企业往往在营销和战略上将不可避免地陷入误区。回顾《追求卓越》一书中所列的那些后来陷入困境的卓越企业，以及今天不断陷入困境的企业：美国三大汽车、松下、日立等以“精益”管理著称的日本企业，皆属此类。
在某种意义上，本书的发现不仅解答了一直困扰管理大师们的问题：究竟是什么原因让这些“卓越”的企业变得平庸和虚弱？而且本书也为“卓越”的企业提供了新的定义：迈向卓越的企业必须具有健全、平衡的企业大脑，能够良好地协调和利用“管理思维”及“营销思维”。而现实中，那些真正称得上基业长青的少数企业，如可口可乐、宝洁正是这种“左右脑”平衡的典范。从这个意义上讲，当前企业所面临的首要课题，正在于重构健全、平衡的企业大脑。
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| 關於作者： |
艾·里斯（Al Ries ）
定位理论创始人、里斯伙伴（全球）营销公司主席，营销史上的传奇大师，全球最顶尖的营销战略家。2008年，作为营销战略领域的唯一入选者，艾·里斯与管理学之父彼得·德鲁克、GE前CEO杰克·韦尔奇一起并列美国《广告时代》评选的“全球十大顶尖商业大师”。作为第一作者，与杰克·特劳特合著《定位》、《商战》、《营销革命》、《22条商规》、《人生定位》等享誉世界的营销经典，贡献了这些著作中的核心思想并撰写了主要内容。20世纪90年代以来，艾·里斯与女儿劳拉·里斯先后出版了《聚焦》、《品牌的起源》、《董事会里的战争》等著作，把定位理论带上新的巅峰。目前，艾·里斯专门辅导全球500强企业如微软、宝洁、GE等营销战略。
劳拉·里斯（Laura Ries）
里斯伙伴（全球）营销公司总裁，定位之父艾·里斯的女儿及合伙人，定位理论的卓越继承者，美国公认的新一代营销战略大师，美国福克斯新闻频道、CNBC、美国广播公司和CNN等频道和栏目的特约战略顾问，并为全球《财富》500强企业提供品牌战略咨询服务。
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| 目錄：
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总序
推荐序
前言 被划分的大脑
引言 丝绒幕帘
第1章 管理派注重事实
营销派注重认知
第2章 管理派关注产品
营销派关注品牌
第3章 管理派拥有品牌
营销派拥有品类
第4章 管理派要求更好的产品
营销派要求不同的产品
第5章 管理派主张完整的产品线
营销派主张狭窄的产品线
第6章 管理派倾向品牌扩张
营销派倾向品牌收缩
第7章 管理派力求首先进入市场
营销派力求首先进入心智
第8章 管理派期望“爆炸式”推动品牌
营销派期望缓慢建立品牌
第9章 管理派以市场中心为目标
营销派以市场终端为目标
第10章 管理派想要占据所有词汇
营销派想要独占一个字眼
第11章 管理派使用抽象的语言
营销派使用直观的视觉
第12章 管理派偏好单品牌
营销派偏好多品牌
第13章 管理派重视好点子
营销派重视可信度
第14章 管理派认同复合品牌
营销派认同单一品牌
第15章 管理派指望不断的增长
营销派指望市场的成熟
第16章 管理派倾向扼杀新品类
营销派倾向开创新品类
第17章 管理派要传播
营销派要定位
第18章 管理派希望顾客永远忠诚
营销派乐见顾客阶段性追捧
第19章 管理派钟爱优惠券和促销
营销派憎恶之
第20章 管理派试图模仿竞争对手
营销派想要站到对手的对立面
第21章 管理派不愿更改品牌名
营销派则欢迎新品牌名
第22章 管理派热衷推陈出新
营销派认为一个就好
第23章 管理派热衷多媒体
营销派则反对
第24章 管理派关注短期
营销派关注长期
第25章 管理派依靠常理
营销派依靠直觉
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| 內容試閱：
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前言
被划分的大脑
人类的大脑分为左右两个半球，每个半球处理不同类型的信息。
左半脑处理连续的信息，以线性和系统方法用语言进行思维。
右半脑处理平行的信息，用图像进行思维，负责抓取重点。
思维习惯通常被其中一个半球主导，这与人类的一个特征是一致的。
有人惯用左手，也有人惯用右手。类似地，有人用左脑思考，也有人用右脑思考（这两种情况并不互相影响，用左脑思考的人可以惯用右手也可以惯用左手，反之亦然）。
你属于哪一种？
如果你是一个企业的CEO，那么你很有可能是左脑思维者。在做出决定之前，你需要得到事实、图表、市场数据和消费者调查的支持。否则，盈亏结算和股票市值也不会成为商业中最基本的衡量标准了。
如果你从事营销方面的工作，你很有可能是右脑思维者。你的决定常常是凭借“本能的直觉”，很少或几乎不依靠任何支持性的证据，否则也不会有像营销这样富有创造性的学科了。
语言思维vs.视觉思维
两者的另一个显著差别是左脑思维者偏好语言思维，而右脑思维者偏好视觉思维。
当一位管理派人士做演讲时，他通常站在讲台后，照着题词板或文稿朗读。
当一位营销派人士做演讲时，他通常站在屏幕前，展示很多图片或影像。
左脑思维倾向的管理层即使在演讲时使用幻灯片演示，那些视觉上的元素也不是图像，只是一些文字。
因为他们是语言思维导向的，所以左脑思维者有很强的口头表达能力，而右脑思维者通常是很好的写手。
为什么？因为相比于语言思维，在纸上书写文字更像是视觉挑战。例如，在信件和电子邮件中，右脑思维者通常会在每一行中表达一个完整的意思。
分析性思维vs.全局性思维
那些研究风险管理科学与艺术的左脑思想家们聘用博士建立复杂的计算机系统，在复杂的抵押贷款文件档案中分析每一个出错的可能。
现在看起来似乎是他们遗漏了可能出错的价值约7 000亿美元的东西。
全局性的右脑思维者会在全局中看到重点。为什么要把钱借给无力偿还的人？
计算机是绝对的“左脑思维”机器—可以对几百万条信息进行分析和追踪，却在抓取重点时彻底迷失。
华尔街上那些金融机构依靠计算机来决定投资风险，这正是左脑思维者典型的愚行。正如沃伦?巴菲特（Warren
Buffett）所言：“不要做公式化的傻子。”
一台计算机只会往后看，它只能对已经存在的数据进行分析。人类的大脑，尤其是习惯于右脑思维的，会对未来可能发生的事情进行设想。
确定vs.不确定
逻辑和分析性思维使人们对预知未来的能力充满信心。毕竟，如果你已经对一个情况的众多细节都进行了研究，你就应该能预见接下来会发生的事。
这就是左脑思维的领导者通常对他们的预知能力抱有绝对信心的原因。
如果董事会的办公桌上有很多战略方案，当CEO带着他对未来的看法参与会议时，讨论就无法进行。“我们就执行第一个方案好了，因为它会在可见的未来给我们带来最好的结果”，讨论就此结束。
我们带着挫败感离开会议。面对一个对未来有着非凡预知能力、知晓适合公司战略的CEO，我们无从与之争论。
你知道吗，包括你正在阅读或即将阅读的书籍在内，所有的印刷媒体都将在2017年之前废弃。至少微软的CEO史蒂夫?鲍尔默（Steve
Ballmer）在2007的时候是这样预言的。
“不出10年，我们今天定义为媒体的任何形式，无论是印刷媒体、电视或互联网，都将通过IP（网络协议）和数字信号传输，”鲍尔默先生如是说，“所有的内容都将通过数字信号传输，任何你阅读的内容也将由屏幕来承载。”
正如我们记得的，广播的普及使报纸和杂志过时，电视也让广播过时了，那么互联网会让所有这些都过时的。等着瞧吧。
“确定”是左脑思维者的记号，而右脑思维者从不如此确定（这个世界太大、太复杂，太让人困惑，任何人都无法真正领会）。
如果你会对不同战略的结果持有不确定性，那么你很有可能会想尝试一个全新的概念。
再问一次，你属于哪一类型？
也许你会认为你可以支配你的左右脑同等灵活地思考，但研究表明这不太现实。
两手同能vs.两脑同能
左手画方、右手画圆几乎不可能。许多人被认为是可以平衡地使用左右手（比如棒球比赛中左右手都能打的击手），但其实他们是左撇子，经过了长期训练才能灵活地使用右手，反之亦然。
平衡使用左右半脑也几乎不可能实现，你可以学习如何练习使用你不常用的那半边大脑，但要做到左右同时平等地工作基本是不可能的，先天就决定了你在生活中是左脑思维者还是右脑思维者。
这也不是什么坏事。
这样的思维差异造就了各行各业：艺术家和银行家、会计师和音乐家、教师和房地产经纪、作家和工程师、建筑师和律师。
每个职业都吸引着用左脑或右脑思考的人。管理和经营一个企业或许需要逻辑和分析性思维的人，但是企业同样需要一个直觉敏锐、能全局思考的人来推行营销。
再问一次，你属于哪一类型
当第一次提出这个概念时，大部分人都认为自己是左脑思维者。为什么？因为绝大多数人都很自信。他们认为自己总是对的，错的总是那些持反对意见的人。
“我是对的，你错了。”是人类大脑最普遍的态度，这也没什么害处。但是人类是如何发展起如此强烈的信念的？人们认为这一定是逻辑和分析性思维的结果。
这也不全对。你同样可以是一个非常自信的右脑思维者。直觉性的思考也像逻辑思考一样对自己抱有确定的态度—甚至更加确定，因为他们不需要用事实来支持自己的结论。
即使你不能平衡使用大脑，但你仍然在使用左右两个半脑，只是更偏好其中一个。这就像人们用双手干活，但习惯于用左手或右手。
然而，当左右大脑严重失衡时，就会像患有自闭症（左脑失衡）或读写障碍症（右脑失衡）等大脑失调症状一样。
一些大脑正处于发育阶段的儿童患有此类症状，神经学专家认为这是可以通过加强刺激其中一个半脑得到完全治愈的。大脑平衡中心（Brain
Balance Centers）是这个方法领域的开拓者。
管理者vs.企业家
左右半脑的概念也有助于解释企业家和管理者这两者的不同。
绝大多数企业家都是右脑思维的，他们通常都是盯着“重点”的“梦想家”，时常就短期的境况感到困扰（这是直觉和整体思维方式的一个典型）。
历史经验告诉我们，企业家通常都不善于长期管理。也许一个企业需要由一个右脑思考者来促使其取得发展，也需要一个左脑思考者在它确实开始发展之后对其进行长期的管理。
史蒂芬·斯特恩（Stefan
Stern，英国《金融时报》商业专栏作家）在《金融时报》专栏中这样写道：“没有企业家，就没有了业务。但是如果一直让企业家来管理，也同样不会有太多的业务。”
董事会里的战争
在多年的咨询生涯中，我们也参与了多场这样的战争，战争中留下的疤痕可以为此作证。
在失败的战争中，似乎有一个共同的主题—管理派总是赞成那些苍白的“常理”式的想法和概念，这也是他们左脑思考的一个映射。
我们赞成的观点和概念也许不太合乎逻辑，但是直觉告诉我们，这些想法都会奏效，这同样是我们右脑思考的一个映射。
最终由谁决定？牌局早已设定。任何一个营销决策都必须得到管理派的认同。
在本书中，我们发掘了管理思维和营销思维之间差异所在的25个方面—也是左脑思维者和右脑思维者之间的差异。
当然，并不是所有的管理派都是左脑思维者，也并非所有的营销派都是右脑思维者。
有一个CEO很显然是一个右脑思维者，他就是苹果公司的前任CEO 史蒂夫?乔布斯（Steve
Jobs），商业界最伟大的领袖之一。乔布斯先生不屑于做营销调查，且非常相信直觉。这正是右脑思维者的两个特征。
董事会里的多样化
很多董事会战争在具有同一目的但思维方式迥异的两方之间发生，只要双方能彼此理解，差异也不见得是坏事。
最近我们为印度的一个客户完成了一项咨询服务。他们的产品获得了极大的成功，他们也聘用我们为其第二个项目提供咨询。
后来，他们的首席执行官告诉我们，之前他认为我们的想法很“愚蠢”，但是出于对我们的信任，他还是接受了我们的意见。
这是注定要发生的。如果你是逻辑思维的左脑思考者，你对右脑思维者提出的营销概念不会有太大的热情，它们对你来说是毫无意义的。
我们希望管理派人士能花一些时间更好地去了解营销规则，尤其是“常理”与“营销感觉”之间的差异。
我们同样希望营销派人士也能花时间去更好地了解提案总是遭到管理派反对的原因，尤其是在提案时，他们需要用更加具有逻辑性、符合表述和分析思维的方式表现出来。
这也正是本书的初衷所在。
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