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| 編輯推薦： |
1. 独家披露如家从创建到上市的精彩历程。
如家诞生、发展和上市的历程是丰富多彩的：从全国5家分店到131家；从1000万元的启动资金到8500万美元的风投进驻；从全国知名连锁酒店到纳斯达克表现最出色的公司……如家快捷是国内第一家赴纳斯达克上市的经济型连锁酒店公司，如家的成功上市，给国内中小企业不小的启示，其过程之精彩与其所蕴含的经验，本书将为您一一呈现。
2. 边读精彩的创业故事，边学系统的理论知识。
本书突破了传统营销书籍的条条框框，将创业故事和经管理论巧妙结合起来。不但故事情节曲折动人，引人入胜，可读性强；而且在叙述故事的同时合理地穿插专业的理论知识，在实践基础上展开案例分析，深入阐述理论知识，使读者能够一边欣赏精彩的创业故事，一边学习国内企业上市的经验精髓，在精彩的故事中学会怎样将一个公司做到上市。
3. 文体独特，逻辑清晰，实用性强。
本书是一个教学案例，也是一种新文体。书中每一章都是由语录、寓言、正文、小结、应用等五个部分组成。语录：收录作者的原创格言；寓言：每章配一个短小精悍的小故事，启发性强；正文：如家完整的创业以及上市故事，情节生动；小结：理论分析，举一反三
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| 內容簡介： |
继携程成功上市后，携程团队联手孙坚再造创业神话！
本书用小说的笔法，真实再现了携程四人团队如何缔造如家，以及联手孙坚将这家名不见经传的经济型酒店做成全国第一品牌的精彩历程，深入浅出地总结了如家成功的原因。在本书中，我们可以看到携程四人团队如何选人用人，如何寻找合作，如何学习酒店管理，如何寻找风投，如何引进高管，如何再次在纳斯达克上市，通过上市不仅实现了财富的第二次飞跃，更打响了品牌知名度。
本书是一个教学案例，也采用了一种新文体。书中每一章都是由语录、寓言、正文、小结、应用五个部分组成。既有生动的故事，又有教科书那样的理论分析。在寓教于乐教你怎样将一个公司做到上市。
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| 關於作者： |
高级幕僚
广东湛江人，出生于艺术家庭，幼受庭训，8岁开始登台表演相声，14岁时发表诗作，及长，负笈北上，游学于沪、楚等地，主修工商管理、汉语言文学等专业。1997年大学毕业后，曾经供职于南方多家企业，担任过人力资源总监、企业大学校长、营销副总裁等职位。
2005年回高校深造，连续攻读MBA和DBA，现留校教本科生的“营销管理”、“人力资源管理”、“企业文化学”等课程。
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| 目錄：
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第一章 如家诞生
语录：
商场感悟1~5则
寓言：
蝮蛇传说
正文：
第一节 寻求合作
01 一篇帖子，一个市场
02 锦江之星，不肯合作
03 偶遇国旅，喜结良缘
第二节 偷师学艺
01 一位很特殊的客人
02 青出于蓝而胜于蓝
03只有偏执狂才成功
第三节 再找风投
01 章苏阳很看好如家
02 季琦的梦想更伟大
小结：
一、如何把握机会之窗
二、品牌的命名有学问
应用：
1、小企业如何做大？
2、她应该代理这个产品吗？
第二章 引进高管
语录：
商场感悟1~5则
寓言：
爱屋及乌
正文：
第一节 如家为何要换CEO
01 大市场需要大操盘手
02 高级猎头顾问真执着
03如家董事会认可孙坚
04 孙坚下决定加入如家
第二节 新CEO果然不一样
01 新官上任
02 全国布局
03 人性管理
04 系统搭建
05标准推行
06 制度健全
07 成本控制
小结：
一、战略必须一步到位
二、微笑是服务态度的最好见证
三、特许经营的利弊
四、企业最需要哪类人？
应用：
1、陈发树为何不炒掉唐骏？
2、“绝味鸭脖”因何成功?“土家掉渣饼”因何失败？
第三章 再度辉煌
语录：
商场感悟1~5则
寓言：
只见骆驼
正文：
第一节 财务总监也有了
01 吴亦泓到底是谁
02 要选对合作伙伴
第二节 如家成功上市了
01 该如何给如家作价
02 年度最好股票之一
第三节 竞争对手出现了
01 格林豪泰，很奇怪的名字
02 便捷酒店，这个市场真大
小结：
一、中国企业如何在境外上市？
二、创业是否成功要看商业模式
应用：
1、携程网的商业模式能不能在越南市场复制？
2、成功的职业经理人，需要哪些条件？
附录一 高级幕僚专题培训讲座之怎样微笑迷死人
附录二 高级幕僚专题培训讲座之怎样赞美爽死人
附录三 高级幕僚专题培训讲座之中小企业上市指南
附录四 应用题目的参考答案
附录五 如家大事记
参考文献
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| 內容試閱：
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第二节如家成功上市了
01 该如何给如家作价
总之，在准备上市的前几个月里，如家的董事会成员每两个月开一次会。从招股书上大的框架到每个需要复核的问题，都认真听取大家反馈的意见，以便及时决策。梅蕴新和沈南鹏的态度十分明确，既然已经启动，就必须把这件事做好。
果然，功夫不负有心人。终于在2006年7月13日那天，如家向纳斯达克证券交易所递交了招股说明书的第一稿。8月9日，美国证监会马上反馈意见回来，一共提出了60个问题。
投行和律师们一看，既兴奋又不敢相信自己的眼睛，反馈回来的问题只有60个。通常情况下，第一稿反馈回来的问题都会超过100个，如果真的仅有60个，那就说明如家的准备做得非常出色了。是不是美国证券会没有看完，所以先提60个问题？
如家上市团队小心翼翼地回答完这60个问题后，2006年9月13日，第二稿的反馈又回来了。一看，如家启动上市的团队都兴奋得不得了，因为这次问题更少，只有12个，所有人都相信上市是稳操胜券的事了。
当上市招股说明书在纳斯达克通过后，2006年10月初，沈南鹏、孙坚、吴亦泓和两大投行的几位代表坐在一起开会，商讨关于确定招股价格的问题。
其实，给如家股票定价也真不容易。因为在国内这个行业发展很快，经营经济型酒店的企业也不少，但是，把企业做到上市的目前只有如家一个，所以，如家没有参照物。如果参考国外的同行，似乎也不太妥当。因为欧美市场早已进入成熟期，它们已经有一个固定的参数，即酒店业的平均市盈率均在20倍左右。而如家身处潜力巨大的中国，其发展速度远远大于国际同行，无论从平均每间客房收益、企业价值，还是从客房出租率等关键经营指标来说，国际同行都无法与之相提并论。
那怎么办？吴亦泓提出自己的看法：“我们必须找到一个合适的参照物。中国经济型酒店市场处于起步期，因此比较成熟的国际酒店管理公司在这个市场只能作为参照物而不能直接与之进行比较，其他中国公司也一样。虽然国际酒店公司和国内的其他酒店公司也有类似的增长特点，但是它们处于产业内不同的时期，同时也有不同的商业模型。因此，我建议如家的股票的定价应该建立在其独特的商业模型和高速增长的前景之上。”
最终，大家决定用PEG（市盈增长比率）的方法来为如家的股票定价，价格区间定在每ADS（美国预托凭证）10~12美元。吴亦泓给出的解释是：“这是一个平衡的结果，董事会认为如家是一个非常有成长性的公司，我们肯定不能‘贱卖’了，否则就会稀释现有股东的利益，这是我们的责任。同时，也要考虑到定价合理才会在市场上获得好的反响。我们定这个价，对现有的投资者是最公平的。”
接下来，他们兵分两路。梅蕴新、沈南鹏去纽约，而孙坚和吴亦泓两人在投行代表的陪同下，拖着行李箱开始了艰苦的全球路演。
路演的时间仅有八天。第一天飞香港，当晚9点半，最后一次会议结束后，孙坚和吴亦泓直接坐飞机到伦敦，到了伦敦已是第二天早上5点钟，8点钟又开始路演。结束之后，他们又飞越大西洋去纽约，在纽约开了两天会，接着去波士顿、旧金山、芝加哥等地，之后又飞到了特拉华州，一路开车经过新泽西、宾州，最后回到纽约，与梅蕴新、沈南鹏等人会合。
在短短的八天内，孙坚和吴亦泓几乎每天都是在机场吃饭，在飞机上睡觉，虽然很辛苦，但很兴奋。他们总共去了三大洲的九个城市，会见了50家机构和投资者。
当然，吴亦泓、孙坚路演的目的是去给这些机构和投资者讲故事的。故事的主要内容有：中国的旅行市场即将井喷，中国经济的快速成长非常惊人，而消费者对干净、舒适、快捷和有限服务的需求日益增长；现在如家已经建立了领先者的地位和品牌优势，它的运营体系和管理系统能够确保如家持续、高速发展，它能提供给消费者符合自己需求的产品和服务。
就这个简单的故事，从2006年10月16日到25日，孙坚和吴亦泓每天差不多要讲几十场。幸运的是，这个故事还是得到了投资人的高度认同。
能得到海外投资人的认同，说明了如家相比起其他企业来说肯定有它的独特之处。因为，海外的基金经理们对来自中国的互联网创业者并不陌生。他们接待过新浪，见过盛大，接触过携程，他们也了解过像中国移动、中石油、中国银行等国企。
但如家的故事有点不同，其一，它简单；其二，它有足够的吸引力。对比起互联网公司，如家不是边写程序边打广告就成功了，它并没有简单地复制一个美国的商业模式，如家的成长是靠一家家实体店积累起来的，是互联网跟传统行业的完美结合。它的出现告诉投资者：在中国，有一个潜在的巨大市场，在这个潜在的大市场里，有一个服务业的新生品牌已经横空出世。
另外，如家跟欧美的同行们在商业模式上也有所不同，严格点说，它还是欧美模式的升级版。它凭借出色的标准化管理和先进的IT系统，能够妥善地管理上百家直营店和几十家加盟店。在员工管理层面，如家既启动了KPI（关键业绩指标），让每个人的收入跟绩效挂钩，又强调人性化管理，让每位员工在公司都有家一样的感觉。
还有，如家这家公司不但收入增长很快，而且利润增长也很快。2006年前三个季度，如家的营业额已经翻了一倍，利润却整整翻了两倍。这种业绩在酒店业出现，真是一件非常不容易的事情。这也说明了公司的高管在追求开店速度的同时，对利润指标的要求也非常高。
当50家基金公司认认真真地分析了如家所处在的巨大市场和领先的商业模式后，其中有49家决定购买如家的股票，导致认购超过了30倍。面对这种连做梦都想不到的意外结果，如家上市团队既兴奋又紧张，怎么办？他们想到了，根据纳斯达克的规定，路演中是可以在招股价格上限再上浮20%的。于是，他们决定提价。那提多少呢？如家的联席主席梅蕴新建议：就定在13?8美元这个价位吧，这个数字非常吉利。最后，大家一致通过。
02 年度最好股票之一
在充分准备后，如家终于迎来了它期待的激动时刻。
北京时间2006年10月26日21点30分，也就是美国东部时间2006年10月26日9点30分，如家董事会联席主席梅蕴新和沈南鹏敲响了纳斯达克开市钟，如家快捷正式在美国纳斯达克证券交易所挂牌上市。
纳市开盘半小时后，如家股票还没开始交易，当时针指向北京时间22时40分的时候，如家股票开始买卖了，开盘价为22美元，高出发行价8?2美元。开盘接近半小时的时候，交易价为22?75美元，高出发行价8?95美元，交易量已经达到5857514股，涨幅达64?86%。在这一天当中，最高交易价为23?5美元，最低交易价为21?5美元。这是纳斯达克2006年年度表现最出色的IPO股票之一。
据权威报道：如家快捷在纳斯达克的上市首日表现是这一年来第二好的股票，仅次于Chipotle Mexican
Grill当年1月上市时创下的100%纪录。如家快捷的股价超过了每股年利润的100倍，而美国的同行——Choice酒店国际有限公司只有28倍。不过，行业观察者认为，这么高的市盈率还是非常合理的，因为它是中国的宏观经济和快捷酒店的前景造成的。
在这次IPO中，相关资料披露，如家快捷酒店发行790万股美国存股凭证，募集了1?09亿美元，13?80美元的发行价也超过了10~12美元计划价格区间的上限。每股美国存股凭证代表两股普通股。如家快捷2003年的净收益为150万元，2005年为2090万元，2006年上半年的净收益为2720万元。如家快捷酒店总部位于上海，纳斯达克交易代码为“HMIN”。如家董事会成员包括董事会联席主席梅蕴新，联合创始人、董事会联席主席沈南鹏，董事鲍民，联合创始人梁建章，董事施兆莘、章苏阳等，管理层包括CEO孙坚、CFO吴亦泓以及COO梁日新。
这次IPO后，沈南鹏持有5380389股，占8?34%，梁建章持有4033342股，占6?26%，孙坚持有691556股，占1?07%，作为投资方和献售股东之一的季琦持有4411294股，占6?84%。按照13?8美元每股的发行价，如家给这四位带来的财富分别为7425万美元、5566万美元、954万美元和6088万美元。
如家快捷酒店既是国内第一家赴纳斯达克上市的经济型酒店连锁公司，是2006年里非常出色的IPO股票之一，当然也得到了很多财经记者的追捧，马上就有记者来询问如家创始人、CEO对上市的体会和对未来的打算。
接受采访时，沈南鹏对记者说了他的上市体会：“再次到纳市敲钟，我的心情异常激动，这可是纳斯达克今年表现最好的一次IPO。还记得当年携程上市的时候，美国的投资者对中国的经济背景、企业文化都很不了解，我们需要花很大的精力去向他们解释。当时要说服消费者接受我们确实很不容易，但是这次如家上市就顺利很多，美国投资者现在已经对中国的经济情况相当了解了，而且对中国企业的股票很青睐。”
沈南鹏还对新浪科技频道的记者说：“一切都是水到渠成，我并不感到意外，因此也没有什么惊喜，从此以后我可能就不会再因为公司上市而激动了。”事实的确如此，如家上市当天，有媒体记者发现沈南鹏姗姗来迟，并没有提前到达纳斯达克现场。
而孙坚接受采访时，告诉了记者关于如家的未来规划。他说：“我们上市的融资将主要用于继续扩张。我们的目标是在国内100个超过400万人口的城市开设分店，努力提升自己的市场地位。目前还只有40个城市，并且其中85%的城市只有一到三家酒店，市场潜力还很大，我们要做的事情还很多，并不一定会直接收购竞争对手来达到扩张的目的，但我们也会睁大眼睛，有合适的收购机会也不会放过。”
另外，如家IPO的主承销商美林证券的罗伯特?约翰（Robert
John）在接受媒体采访时，对如家也赞不绝口。他说：“如家是一家非常不错的企业，如家上市是‘中国+消费者’组合概念在美国资本市场走俏的真正体现。如家为什么能得到美国资本市场的青睐？个中原因主要是它来自拥有众多消费者的中国，并且它还是带有消费者概念的企业。所以，凡是具备中国概念的股票，都会令美国投资者兴奋。美国资本市场的共识是‘我们不是投资中国企业，而是投资中国’。”
如家上市四天后，2006年10月30日晚上，美国纳斯达克公司总裁兼CEO罗伯特?格雷费尔德（Robert
Greifeld）访问并参观了如家酒店连锁。之后，罗伯特?格雷费尔德对媒体说：“期待中国有更多像如家这样的高成长型消费类公司到纳斯达克上市。”
总之，如家这次的成功上市，给经济型酒店这个本来就已经热得不得了的行业又添了一把火。于是，更多的资金、更多的企业蜂拥而入。中国最大的酒店集团锦江国际酒店发展股份有限公司也计划着当年年底前在香港上市，计划募集三亿美元。另外，值得大书特书的是，在这段时间里，也有一家快捷酒店连锁公司正在快速成长中，后来还成为如家的竞争对手，它的名字叫格林豪泰。
第三节竞争对手出现了
01 格林豪泰，很奇怪的名字
格林豪泰的创始人叫做徐曙光，1964年出生于山东乳山的一个贫农家庭，1980年考上了北京理工大学，1984年被分配到北京航天部实验室工作。工作中，由于接触了很多国外的科学家和回国的教授，他发现他们的视野远远比自己开阔，而且“海龟”远远比国内的“土鳖”吃香，于是，徐曙光决定出国深造。
经过三年的充分准备，徐曙光通过了托福、GRE考试，顺利地拿到了美国南加州大学的录取通知书。
进入南加州大学后，他申请的是很少人选修的应用数学专业。为什么要攻读一个冷门的专业呢？徐曙光认为：进去再说，只有先打开一扇门之后，才会发现新的机会；一个人只有在一个新的领域里展现自己，别人才会给他机会；如果一开始就追求尽善尽美，非此不可，很有可能连第一关都过不了，所有的美好设想都是空中楼阁。人生应该脚踏实地、循序渐进，而不能总让自己在两个极端之间进行选择。
徐曙光获得应用数学专业硕士学位后，刚好遇到了遗传工程在美国的兴起，这个项目的投资高达20亿美元。据说人体共有五万到十万个遗传基因，这些基因组成了人的“生命设计图”。如果能破译这张图，就能找到引起各种疾病的基因。那么，诸如癌症、艾滋病等绝症就能彻底被治愈了。
由于基因解析是需要数学知识去推导和演算的，于是，成绩优秀的徐曙光决定涉足这个领域。他的导师Dr?Waterman也希望他往这个方向发展，还特意安排他去进修遗传工程学。
到了期末考试，选修遗传工程学的150多人中，只有七个学生的成绩是A，而徐曙光就是其中之一。教遗传工程学的Dr?Finch非常高兴，打算继续培养这个高材生，Dr?Finch对徐曙光说：“遗传学最需要数学家，如果你能坚持，五年之内就可以成为世界著名的科学家。”
但遗憾的是，徐曙光其实并不喜欢做生物实验。徐曙光觉得，一个小实验就要花好几天的时间，非常枯燥无聊，更何况，千百次的实验，得到的或许只是失败的结果。
特别是有一次，在做实验时，徐曙光不小心弄断了装满试剂的试管，玻璃碎片划破了他的手掌，顿时鲜血淋漓，试管里面的试液也洒了一手。
徐曙光当时吓了一跳，暗想：这次完蛋了。
不过，幸亏这只是非病毒类试剂，徐曙光虚惊了一场。
但是，这次经历促使徐曙光最终下定决心：不再在这个“乏味”、“危险”的实验室里待下去。
结束短暂的遗传工程学生涯后，徐曙光开始寻找自己发展的方向。这时，又恰逢信息工程在美国蓬勃发展，1992年，美国参议员阿尔?戈尔（后来担任了副总统）提出来《美国信息高速公路法案》。1993年9月，美国政府宣布实施一项新的高科技计划——国家信息基础设施，旨在以互联网为雏形，兴建信息时代的高速公路，方便所有的美国人共享海量的信息资源。
种种迹象表明，信息时代马上就要来临了。有先见之明的徐曙光，又申请去了信息工程学院。一年后，他取得了第二张研究生文凭——电脑工程学硕士学位。
有一天，一位美国同学夸他：“你的逻辑思维能力很强，以后能成为一位非常优秀的电脑工程师。”
徐曙光问：“你觉得这个行业的前景如何？”
同学说：“像你这样的人才，肯定会成为大公司的杰出员工。”
徐曙光说：“我知道有不少中国人在美国的大公司做事，但据你所知，中国人做管理的多吗？”
“不多，我知道有华人在美国做工程师、做教授、做研究，但真正成为管理者、律师的很少，也许华人觉得打工比较安稳一些吧。”
华人只能打工，不能成为管理者？这句话让徐曙光感到很不服气。于是，徐曙光第三次申请去了商学院，就读金融与运营研究专业，因为他要寻找成为管理者的机会。
当徐曙光真正要去商界工作时，信息工程学院的导师Dr?Conway找他谈了很久。导师认为，徐曙光拿到了南加州大学最高的奖学金，还不用交税，如果不利用这笔奖金去好好学习，完成学业，拿到博士学位，就太可惜了。
但徐曙光去意已定，1990年5月，正在读博的徐曙光经过导师的推荐，到美国百老汇连锁控股公司当了一名实习财务分析师，负责处理公司财务方面的事务。
百老汇有125家百货商店，每家商店有50万种商品，数据非常复杂。百老汇的IT部门也有700多名员工专门处理这些数据，但还是满足不了管理层的需求。而徐曙光正好学过电脑工程和商学，他整理出来的数据恰好达到了公司的要求。于是，三个月实习期一过，他就成了百老汇的一名正式员工。
可是，加入百老汇之后，徐曙光才认识到公司面临的困境是多么严重。由于以前百老汇在两次兼并和反兼并中吞下“毒丸”，受到了重创，公司的资金和资源都消耗殆尽，管理层也筋疲力尽，公司的市场日益萎缩，以致在1990年年底终于支撑不住了，百老汇只好申请《破产法》第11章保护。
在这次公司的重组中，徐曙光主管的是成本分析，特别是律师、会计师的收费都由他管理。当时，百老汇一共请了四家律师事务所、三家会计师事务所来处理重组事宜。整个重组过程中，这一块业务的花费很大，尤其是律师费，在11个月之内竟然花了将近1亿美元。
怎么可能呢？徐曙光经过大量的数据分析，发现原来是有些律师在“搞鬼”。因为在他们提供的工作日志上，竟然写着一周工作七天，每天工作24小时，而律师的收费标准是每小时300~500美元。
徐曙光决定设计一个数学模型，利用扫描、自动辨别技术，将律师的大量文件录入、归档、分析，以课题、项目、时间、参与人数这四个要素为变量，管理整个律师团队的工作。同时参照以往的经验和案例，来考察一个项目的参加人数、所用时间是否合理。
这个现在看来并不怎么“出奇”的办法，使律师费降低了20%。
事情进展很顺利，1991年年底，百老汇宣布重组完成。1992年，表现出色的徐曙光被委任为财务部和IT部两个部门的经理。两年之后，百老汇与梅西百货宣布合并。
由于在公司重组中表现出色，使得公司在短时间内重新焕发生机，百老汇的财务团队在业界获得了高度评价，一些大企业也纷纷把他们列入了挖角的名单，美国统一地产的吴建德第一时间就找到了徐曙光。
美国统一地产的母公司是台湾的统一集团，老板吴建德是台湾人，他的弟弟吴威德在1987年就是徐曙光的同班同学，徐曙光也就跟吴建德熟悉了。
有一天，吴建德给徐曙光打电话：“Alex（徐曙光的英文名），现在我公司这边急需整顿，你过来帮我主持一下局面吧！”
本来，徐曙光是不想过去的，但是，听到朋友说他公司有困难，盛情难却，他只好答应了，不过，徐曙光只是答应了两年的期限。
美国统一地产是1990年成立的以房地产投资为主业的公司，不幸的是，1990~1997年间的美国地产刚好处于低潮期，因此，美国统一地产的发展非常坎坷。
进入美国统一地产后，徐曙光先是“壮士断腕”，将建筑商的不良贷款项目快速收尾，集中精力做好赢利能力强的项目。同时，徐曙光还把公司闲散人员裁掉一半，以致得罪了不少同事。
后来，美国地产行业逐渐复苏，徐曙光发现，大型公寓的产出和价值逆差很大，能够带来很好的效益，而且当时的价格又非常低，徐曙光建议公司大力投资大型公寓。
果然，仅仅两年时间，他们就得到了大约400%的收益。
两年的合约马上到期了，徐曙光要离开统一地产了。
但由于徐曙光在美国统一地产两年间的卓越表现，在离职前后，他再次成为美国当地众多公司争相延请的对象。这些公司包括美国协和地产公司、日本的一家大型银行等。
特别是协和地产公司的老板Randy，非常欣赏徐曙光的能力。
于是，在一个阳光明媚的午后，在南加州一个小咖啡馆里，Randy对徐曙光说：“我和美国统一地产是合作伙伴，你在那里的发展，带动美国统一地产转型、再造，给我留下了非常深刻的印象。希望你能够到协和地产来，为我们做同样的事情。”
在统一地产工作期间，徐曙光曾经无情地砍掉了协和地产的融资，应该是“仇人”才对，而他们竟然要请他去协和公司上班？
徐曙光心存疑虑地说：“对不起，我对协和地产不太了解，不知道能为你们做些什么。”
“改革，改革，再改革！带领公司走出困境！”Randy很坚定地回答。
其实，协和地产在加州非常出名，这家公司有30多年的历史，总部设在南加州。但不幸的是，协和地产刚站稳脚跟准备开始快速扩张时，房地产业周期开始见顶反转。协和公司资金链紧张，楼盘有价无市，大量土地积压在手里，吃掉了现金流，导致公司一时举步维艰。
为了能快速打动徐曙光，Randy向徐曙光开出了一个颇具诱惑力的条件，许诺给他整个协和地产公司10%的股份。
果然，徐曙光答应了Randy。1997年4月1日，愚人节，徐曙光正式加盟协和地产，担任公司的执行副总裁兼财务部长。
当徐曙光真正开始主持公司工作时，致命的问题马上浮出了水面。
原来，协和地产的状况远远没有财务报表上表现出来的那么乐观，公司的经营状况极为糟糕，存在着大量亏损，很多经营成本根本没有入账，只是在体外循环。比如，科罗拉多州分公司，以前长期给总公司上缴管理费，而现在他们突然不缴费了。
1997年6月18日，徐曙光第一次召开科罗拉多州分公司的股东会议，把这个出人意料的窘境一五一十地及时告知股东。想不到的结果出现了，这些谨慎的股东都选择了“止损”，他们宣布停止投资。
更可怕的是，这件事引起了一系列的连锁反应，所有的分公司都不再向南加州总部上缴管理费了，总部十几个人的工资顿时没了着落。
怎么办？情急之下，徐曙光只好利用个人的信用，向一些关系企业和银行机构借款，借回来几十万美元，给所有的员工发了工资，解了燃眉之急。
在对公司进一步的了解中，徐曙光意识到公司在管理方面存在着很大的问题，而最重要的问题还是管理层的责任心。徐曙光决定改组公司，在人事方面进行一次全面的改革。但徐曙光马上发现，人们很多日积月累的习惯很难被改变。很多事情，大家说起来一套一套的，口号喊得响亮，可就是没有执行力，老是落不到实处。会议上精神传达结束之后，原来怎么做还是怎么做，马照跑，舞照跳，看不到一点起色，整个改革措施在文件传来传去的过程中夭折了。
这次该怎么办？徐曙光决定“另立中央”，跳出原来盘根错节的是非圈。
1997年10月，徐曙光向Randy建议另开一家新公司，让协和地产总部的所有员工都跟着一起进入新公司，以新公司的赢利来偿还借贷的旧债，并负担所有员工的薪资和福利。
束手无策的Randy一听，马上同意了这个建议。1998年年初，协和地产南加州分公司正式成立，注册资本仅为3000美元，经营房地产投资开发，Randy任董事长，徐曙光任CEO，两人各出资1500美元，在新公司中各占50%的股份。
由于房地产投资开发包括筛选项目、投资、建造、销售等环节，回款相对滞后，一个周期至少要两到三年，所以，在协和地产南加州分公司开张的第一年，公司的账面营收为零。
看到这种情况，身为老板的Randy开始灰心了，况且此时他还有很多官司缠身呢。于是，在一个阳光明媚的午后，Randy找来徐曙光商量各奔前程的事情。
也许是已经把全部心思都放在这个公司上了，没有太多的犹豫，徐曙光便同意了Randy的建议，在以分期付款的方式向Randy支付了80万美元现金，外加一个项目后，徐曙光以总金额约250万美元的价码全资收购了这家分公司另外50%的股份。
在全资拥有协和地产南加州分公司之后，由于新公司没有钱，只能选择合建，各方有钱给钱，有力出力。于是，南加州分公司开张以来的第一个项目，就是从房地产投资公司手中接过来的合作开发项目。
当时，南加州华人中最大的房地产经纪公司是侨福地产。一次，侨福地产在南加州的一位股东拿到了161874平方米土地，打算开发。然而，在美国做房地产开发，需要经验和资质，也需要和市政等拥有良好的关系，而且需要投入的成本非常大，包括整地、市政交付等费用。当时，美国普通城市里一幢中等价格的别墅只要20万美元，如果各项费用控制不到位，开发商很可能血本无归。
此外，一块有待开发的生地，需要有工程师作出规划，将市政、居民、环境等通盘进行考虑。这样一整套程序下来，少则一年，多则若干年，足以拖得开发商心力交瘁。通常情况下，拥有土地的开发商往往不具备在各个人群中周旋的能力，而是需要交给专门的公司去做。这样一来，投资商往往只有两种选择：要么把土地转卖出去（当时地产还没有复苏，这样赚不了多少钱），要么找有能力的公司合建。
正当侨福地产几个老板一筹莫展的时候，他们通过他人介绍认识了徐曙光，知道这家房地产投资公司的老板能够把各个方面的优势都结合起来，并起到协调、疏导的作用。而这时的徐曙光，也正在积极寻找投资项目。于是，双方一拍即合，决定共同合作开发。
三年之后，一片漂亮的社区在这块土地上拔地而起。
从此以后，协和地产南加州分公司的发展进入正轨，徐曙光提供的一组数据可以证明这一切：1998年，公司的营收为零；1999年，便达到了1000万美元；2004年，已经达到了1亿美元。
从1997年以来，徐曙光就一直浸淫在房地产开发的领域里，不停地拿地、盖房、出售，周而复始。他也是在这里积累了自己的第一桶金。然而，他似乎还不满足，他意识到，房地产公司运营受限于地域，比较难成长为一家国际化的公司。于是，他继续等待着更好的市场机会。
02 快捷酒店，这个市场真大
2003年7月的某个晚上，徐曙光举办了一场晚宴。因为美国少数民族商业发展委员会主席Mr?Lanston要到加州来考察访问，而作为加州少数民族企业代表的徐曙光负责的就是招待工作。这天晚上，除了主席一行外，被徐曙光邀请参加宴会的嘉宾还有另外几十位，其中一些是政商两界很有影响力的人士以及他们携带的合作者。
晚会上，一对华人夫妇引起了徐曙光的注意。在闲谈中，徐曙光了解到，这对夫妇来自中国，男人从事酒店管理工作多年，有在多个国际酒店集团公司的从业经验。
他们越聊越投机，晚宴后，这对夫妇留下来继续跟徐曙光长聊。最后，男人对徐曙光说：“现在中国国民经济发展迅猛，商旅客人和自助旅游的人日益增多，经济型酒店前途无量，资本界也十分看好这个具有新兴理念的传统行业，如家连锁就是在我的推动下成立的。按照目前的情况，多成立几家像如家这样的公司，市场都不会饱和，希望你也到中国来投资这个市场。”
听对方这么一说，徐曙光想了想，也觉得挺有道理。因为他曾经多次出差到国内，在北京住的是长城饭店，在上海住的是兴国酒店，这些都是五星级酒店，价格都不低。对于一个想为公司省钱的商务人士来说，忙完自己的事情后，回到酒店，最需要的是有一个能睡好觉的安静环境，至于五星级酒店的其他娱乐设施，他根本用不上。假如在这个时候，这位商务人士碰到一家价格实惠、安静舒适的快捷型酒店，他肯定会入住。
徐曙光是一个执行力很强的人，说干就干。那次晚宴结束之后，他就开始考察起中国的酒店市场来。
经过一段时间的具体调研后，徐曙光发现，商旅客人在国内还真不少，这是一个相对比较稳定且具有一定消费能力的人群。这个人群可分为高、中、大众化三个级别。高端人群住的是希尔顿、喜来登、香格里拉等国际知名五星级酒店。高端人群基本来自大公司，而大公司均与这类酒店签有长期协议，所以价格也比较优惠。但是，高端人群所占的比例不是很大，占很大比例的还是中端人群和大众化商旅人士。
为什么这么说呢？因为随着中国经济的迅猛发展，民营小企业越来越多，商旅人士的数量逐年增加。而这些商旅人士需要控制住宿成本，他们不可能入住高端的酒店，于是，形成了一个巨大的特殊的市场需求。
相比起普通游客来，商旅人士，哪怕是大众化商旅客人，他们对酒店的基本要求都比较高。比如，安全卫生、干净舒适、交通方便、良好的睡眠环境、优质的服务态度等。
看着眼前这些具体的调研结论，徐曙光也意识到，相比起三星级酒店来，快捷型酒店不但要价格便宜，而且该有的设施一个也不能少，还要有很高的服务质量才行。
徐曙光对这个市场非常有信心。于是，2004年的上半年，预测到地产泡沫已经很严重的徐曙光，果断地处理了太平洋地产（原名为协和地产南加州分公司）的大部分资产，毅然回到自己的祖国，开始了又一次全新的创业。
但是，此时的徐曙光突然发现，中国市场很多法律以及相关规定与美国大相径庭，他在美国的建房经验在中国根本用不上。于是，他碰到了一大堆头疼的问题。比如，酒店如何选址、如何选择办公地点、如何选择项目、如何选择开办人员和施工单位等。
无奈之下，徐曙光和他的团队只好一切都从零开始。他们先进行了一次详细的市场调研。不过，当他们在参观了若干酒店，了解了中国市场同类酒店价格体系后，徐曙光竟然得到了一个让自己兴奋不已的结论：使用同样的成本，在中国可以做一个品位更高、更舒适的针对商务人士的酒店。
徐曙光决定给酒店定位为：绿色环保、欧美古典式、让人感到温暖和舒适又不会轻易地被时代淘汰的经济型酒店。接着，徐曙光给自己的连锁酒店起了个好听的名字。英文名叫做“GreenTree
Inns”，中文名为“格林豪泰”，“豪泰”就是英文“hotel”的音译。这样，酒店的中文名和英文名发音既相关联，又有深远的意义，洋味十足。
另外，平时非常注重细节的徐曙光认为，作为服务行业之一的酒店业，必须追求人性化服务。比如格林豪泰酒店的枕头就很有特色，酒店中竟有不同硬度的枕头。还有，针对过去中国很多大楼设计存在的缺陷，譬如为了采光而高低错层等，尽管看上去节约了一些电灯的能耗，其实在制冷和制热方面反而造成了加倍的浪费。再者，国内酒店的窗户普遍过大，而且大多是推拉式的，这样就容易产生噪音，客人很可能得不到很好的休息。针对酒店窗户这些缺陷，徐曙光采用了小型标准平开式的窗户，彻底解决了酒店业内人士认为很头疼的问题。
总之，功夫不负有心人，格林豪泰第一家酒店终于于2004年11月在上海开业了。后来，格林豪泰也像当初的如家一样，在扩张的路上狂奔。
其实，徐曙光进入中国市场开始推广格林豪泰酒店的时候，正是经济型酒店开始在中国热起来之时，但还没有达到最高点。所以，在这个时候进入市场，比锦江之星当初辛辛苦苦建立新品牌节省了不少无形成本；而还没有达到市场最高点，也就意味着有上升空间。
当然，在这个时候，壮大起来的品牌不只有格林豪泰一家，就连携程团队的原班人马也开始另立门户，在快捷酒店行业中尽情淘金了。欲知后事如何，请看下一章《分道扬镳》。
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