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再有，今天的员工并不喜欢凡事亲力亲为的领导，这是如同旧式的军国主义一般的管理模式。他们中的大多数是充满成熟想法的专业人才，并且高度独立。领导阶层和经理们如果事无巨细地管着他们，将会不可避免地遭遇“大面积”的怨声载道、无故旷工甚至是翻脸……这样，只会越发增加他们自己和员工双方的压力。最终，所有的硬性管理模式都将失效。相反，放手式管理者会给员工独立的空间，充分发挥员工的潜力和兴趣所在，让员工从内在改变，增加创意和动力。 本书，作者钱德勒是用故事、例证还有可实践的活力性方案来向所有的管理者们提供一个新视野。这本书告诉所有管理者——无论你是新进经理还是资深元老——怎样管理、指导你的员工，而不是在他们周围监视他们、刺激他们干这干那。书中提到的这种系统，使每一个员工的能力都得到尊重，在伙伴关系的氛围中共同为达成企业目标而努力。 關於作者： 史蒂夫·钱德勒，一位演说家兼企业领导辅导顾问和多部畅销书作家。他的许多客户都是名列《财富》（《Fortune》）杂志五百大的企业。他也是很受欢迎的研讨会演讲者。“文艺复兴媒体中心”（Renaissance Media）的阿瑟·莫瑞说：“在激励性演说的高度竞争环境中，史蒂夫·钱德勒是最具创意与启发性的人。” 钱德勒的第一本书《自我激励100招》（《100 Ways to Motivate Yourself》）名列《芝加哥论坛报》（Chicago Tribune）1997年的“年度推荐有声书籍”（Audiobook of the Year）。钱德勒的书如今已有22种语言译本，在世界各地都是畅销书。 史蒂夫·钱德勒的其他著作包括：《重塑完美自我》（《Reinventing Yourself》），《创造良好关系的50种方法》（《50 Ways to Create Great Relationships》），《销售的乐趣》（《The Joy of Selling》），《转换关系》（《Relation Shift》）。 杜安·布莱克（Duane Black）任职于SunCor开发公司22年，作为管理高层，他手下的员工有150名，并且拥有150,000英亩的地产，分别分布于西南部的四个州。目前，他居住于亚利桑那州。 目錄： 第一章 掌握主动权 001 如何开启你的能量场 006 学习转换新方向 008 团队合作的研习会可以省省了 012 学习克服心理障碍 013 让事业起飞 015 在生活中放手获得成功的步骤 018 第二章 重新解读成功 019 在生活中放手获得成功的步骤 025 第三章 利用中立立场制胜 027 从物理学中学习谈判 033 放手式谈判者是有力的 035 你否定的东西会永远存在 037 在生活中放手获得成功的步骤 042 第四章 运用焦点与企图心 043 像尼龙粘扣一样执着于你的想法 049 别专注于自己的恐惧所在 051 旧派管理者担心太多 052 在生活中放手获得成功的步骤 056 第五章 专己所长，献己所有 057 在生活中放手获得成功的步骤 064 第六章 抓住灵感的最佳时机 065 思考才能致富 068 失望和不当的搭配 072 在生活中放手获得成功的步骤 076 第七章 学习挖掘员工潜能 077 放手式决策的乐趣 084 那么，管理者的职责是什么？ 086 放手的美式足球教练 091 在生活中放手获得成功的步骤 093 第八章 逆转你的思维方式 095 我是一名飞行员，而我驾驶着一个过程 099 再次审视内心 101 在工作上沟通得更好 104 就从把你的时间分给他们开始 106 在生活中放手获得成功的步骤 109 第九章 找寻你的最爱 111 你的目的是变成你自己 116 在生活中放手获得成功的步骤 119 第十章 变得有空暇 121 在生活中放手获得成功的步骤 126 第十一章 放下不愉快的评判 127 管理共识，而非管理期待 135 在生活中放手获得成功的步骤 138 第十二章 改于内则胜于外 139 在生活中放手获得成功的步骤 151 第十三章 从大局出发 153 确定你真的是在给予 159 在生活中放手获得成功的步骤 163 第十四章 深入探查你的欲望 165 在生活中放手获得成功的步骤 171 第十五章 成功来自三个世界 173 成功来自三个世界 176 员工调查会证实这点 178 你不可能无中生有 181 在生活中放手获得成功的步骤 188 第十六章 教练式的放手管理者 189 人真的会改变吗？ 194 有可能把一个人训练到改变他的思维习惯吗？ 195 训练行为无效时该怎么做 202 训练是着眼于可能性所在 212 一套适用于各种职场的玩耍体系 214 知道何时该收 215 如果无趣，说明你没用对方式 217 训练的终极层次 220 在生活中放手获得成功的步骤 224 內容試閱： 第三章 利用中立立场制胜 凯莉是一名部门主管，非常执着于为自己执掌的电话营销团队创造出新的奖励计划。这种执着带给她不安和压力。 她回顾过去时，所有的焦点都放在负面部分。她想要某种程度的保证，确定她的员工不会背叛她。她非常憎恨过去的一些行为，现在想将它们磨灭。她越焦躁不安，微观式管理倾向就越严重。每当她试图向对方提出一项新计划，就会引发双方一场大战，她没发现自己就 是造成冲突的始作俑者。每当她用恼怒的声调提出新计划时，就散放出引发冲突的小种子。 有一次，我在她即将参加另一场和自己手下主管们的会议之前，为她进行训练活动。 “我很担心这次会议。”凯莉说。 “为什么？” “因为我知道他们一定会抗议这个计划，而且要求更高的保障薪资，我可不想如他们所愿。因为如果他们不努力工作就赚到佣金，一定会开始偷懒。” “你不信任他们。” “他们并没有赢得我的信任。” “别人必须去赢得你的信任？” “当然。我被伤害很多次了，起码从中学到了这点。” “难怪你会有那么多次被伤害的经验。” “为什么这么说？” “因为你不信任你的部属。” 凯莉沉默了。她什么也说不出来。 我在这次的训练活动上花了比平常多很多的时间，因为我想介绍凯莉认识一种叫做放手式管理的新观念。我想把自己从杜安·布莱克那里学到的教给她，她之所以不信任她的部属，是因为她不信任自己。每一天，她整个心思都被引发压力的想法占满了，想象着种种最坏的情况，难怪她过得不顺心又充满愤怒。 要从紧抓式管理过渡到放手式管理，她的第一步就是要和自己的部属相处两小时，而且是在她毫无任何预定议程的情况下。 “没有任何预定议程？”凯莉惊问，“开会一定要有预定议程，领导训练课都是这么教我们的。” “是的。但那种领导训练课是出自20世纪40年代，为了一些以旧式军事化管理方式运作的公司而发展出来的。那种课程会有效的前提是，公司里的员工都希望能忠心服务30年，然后在退休晚会上获得一只怀表。” “没有预定议程的话，我又该怎么面对他们？” “你可以成为一个在乎他们身为一名电话推销员能拥有怎样生活质量的人，一个想要倾听的人，一个对于这次计划最后结果保有中立态度的人。” “中立？” “对，中立。” 凯莉花了一整年的时间进行训练活动，才完成从微观式管理到开导式管理的旅程。整整一年，对自己的内在进行重整。她成功了。 在她个人生命以及在她对自己身为一名领导者的自我评价上，那都是非常棒的一年。且听听现在的她怎么说，在一封最近寄给我的电子邮件中，她这样写道：“真是奇妙，我现在每天都很期待工作，那是场未知的精彩冒险。我真的很高兴每天都能以新的方式去探索和开展工作。我不必再维持某种固定不变的样子，因为我已不再执着于以所谓正确的方式来做事。也不必担心会犯任何错，我想那些都是社会加在小女孩身上的要求。小女孩会害怕犯错，害怕惹爸爸生气，对小男孩的要求就没有如此严苛。男生就是男生啊！他们在成长过程中可以时常失败或犯一大堆错。但女孩子最好第一次就做对！你让我发现，虽然过去我确实对这种情况有那种感觉，但如今它只是过去的一段故事而已。我可以紧抓着这个故事不放，也可以放下它，让它离开。” 我最喜欢过去的一点就是，它已经过去了。 ——拜伦·凯蒂 Byron Katie，美国自我成长权威人士 在任何一种形式的组织内生活，都是一连串谈判与推销的过程。你一直会有机会去推销某个看法，以完成你正在工作的目标。没有其他快捷方式：你永远都是在推销。无论是向自己的团队推销创意、向自己的顶头上司推销一项概念，或对顾客推销一项新服务，你整天都在推销。正如罗伯特·路易斯·史蒂文森（Robert Louis Stevenson，十九世纪英国作家，著作包括《金银岛》等）所言：“每个人都是靠推销某样东西而生活。” 但并非每个人都以同样的方式推销。也并非每个人都站在同样的立场进行推销。实际上，放手式管理者与众不同之处，正是凯莉所学习采取的立场：中立。要精通管理之道，其实就是以超乎寻常的方式，精通如何维持中立的立场。 不是肯定，也不是否定，而是中立。 “如果你和我正针对一项土地收购案进行谈判，我的策略和我的做法，就是不去否定你带上谈判桌的所有提案，”杜安说，“我会加以接受，认同你提出的这些议题来讨论，然后把双方的注意力都带到我原本就想推销给你的方案所能带来的利益上。这么做的话，你就得 到了一个善意的邀请，可以将自己的立场做调整。如果我否定你的立场，我等于挑战你，让你去保卫原有立场，反而看不到还有其他选择存在。因为我们不可能完全抛开自我中心的部分而行动，那违反人的本性。我们每个人多少都会想保卫自己原本采取的立场。” 拥有弹性的人，最能游刃于现实之中。成功会朝向一个开放（中立）的位置流去。最好的谈判者具有一个开放而中立的心胸，而非封闭的心胸。 推销与谈判也出现于人的内在：心智的自我交战。 有一天早上，我们和一位职业高尔夫球界的朋友谈话。虽然他是一位非常好的高尔夫球手，却一直很难进入锦标赛，展现出应有的水平。原因就在于每当他要击球时，负面想法就会进入脑海。到目前为止的职业生涯中，他一直试图把它们逼出脑海，强迫以正面想法来取代它们的位置。 我建议他退一步，从正面和负面的想法中脱离出来，到一个可以称为中立的位置。从那里远观这些想法，让它们流过思绪之外，然后什么也不想地把球击出。既不是逼迫一个正面的想法出来：“我做得到，这会是个好球，一定会进洞。”也不是担心：“糟了，我一定会搞砸这球。”就让自己退后，让这些思绪像天空的云一样飘过。当思绪的云有个开口出现时，就击球。 情况大有改善。“中立”的态度非常强。 从物理学中学习谈判 在亚利桑那州某个温暖的早晨，我正坐在杜安的书房中和他讨论着“中立”的神奇力量，他告诉我，通过观察原子的结构，对这项力量有了更深刻的理解。 在一颗原子之内永远会有三股力量：产生负向能量的电子、产生正向能量的质子，以及产生中立力量的中子。中子和质子创造出原子核，而电子以极高的速度绕行着原子核。电力即是由负向的电子通过导体从一颗原子传到另一颗原子而产生。因此，负向能量非常具有能动性，会流窜在所有物理现象中。一股负向能量很容易从一处移动到另一处。 另一方面，中立力量以及正向力量的能动性低得多。若把原子核分解开——把中子和质子分开——就会释放出巨大的原子能量，这就是原子弹的基础。 “因此，联系以及联结，”杜安说，“以物理学为基础，基于单纯的物理和化学定律而生的这两者，在我看来，也正是做生意时的真正力量所在。正向与中立之间，虽然必须有负向能量才能维持平衡，但负向能量也非常容易摇摆、移动并传到另一颗原子上。放到人类的 情况来看，那意味着负向能量可以转移到另一个人身上，而且相当轻而易举。我们简直太容易接受负向能量了，但你不可能在不引发严重反应的情况下分开中立和正向力量。” 这点正呼应了放手式管理者对于保持中立进行观察这种做法的推崇，那是最终极的愿景所在。要成为一名真正而深谙其道的观察者，必须不做任何评判，也不站在特定立场。一名真正的观察者，是从一个中立的位置看到所有的有效位置而获得力量。 身为管理者，我们每天都在处理对立的状况。我们处理人生中的高潮与低谷、成功与失败、困难与顺境、快与慢，以及快乐和悲伤。 我们往往不了解，这些对立的力量是共生而互相需要的。正因为有困难的情况存在，我们才能体会到什么是容易。我们能体会到何谓高效率，正因有低效率的存在。 然而我们总是急于把与我们所追求的经验相对立的那面除去！在现实中，那是不可能的。我们所追求的经验只可能存在于一个具有相对关系的宇宙（以及职场）之内，在那里，每样东西都因为有其对立面存在才能被理解。 因此，一个满怀担忧、易怒不安的微观式管理者否定对立，否认与他所求相对立的部分，正是这种态度阻挡了他，使他无法到达自己想要去的地方。当他受到批判时，他不会开放性地接受，而是立即采取自我防卫。 结果，他更担忧自己想加以避免的负面部分，也没有向他想要的正面部分接近。他身处此种情况，是永远无法获得成功的。使他深陷其中的“此种情况”承载了太多担忧，无法获得足够的牵引力来挪动。 放手式谈判者是有力的 真正的力量是在谈判的每个方面，都保持绝对的中立。 当你想成就“善”时，不可能依靠否定“恶”而达成。当你想做得正确时，不可能靠着否定错误而完成。 当你能够明了热与冷是一体两面——它们只是温度的两个极端点——才能制胜。赢与输基本上是一体两面——它们只是一场比赛的两种相对经验。进与出是一体两面——它们只是向内移动或向外移动的相对端点。 在一场好的谈判过程中，你要学会不再否定和评判与自己所求的相反之处。你要接受相反，并将它融入自己本身的立场中。 但中立的意思就是中立。你不会执着于一定要让交易成功。你不会因为想成功而不顾一切，你不想争得那些实际上要你输掉自己老本的荒谬双赢交易。会那么做的人并不了解，执着于追求某一项成果反而会将这项成果逼走。 要记得，中立是一种吸引力量（高中时把它叫做“欲擒故纵”）。 中立的位置永远是最有效的位置。 一旦你变得中立，正向和负向就变成互相平衡之力。从物理学的角度来看，当你变得中立，就会自动和正向连在一起。负向力量会被带进来以获得平衡，但中立和正向力量之间的联结才是力量所在。问题在于，我们无法接受这点。我们一直试图要负向力量消失不见。 那就像是为了要使海面变得平坦偏要拿个熨斗要把海浪烫平一样。或者是为了只让磁铁上的北极存在而把另一端的南极拿掉。 白费力气。 这三股力量的平衡正反映了生命的本质。但为了获得正面结果，大部分的管理者就倾力和负面能量奋战，不明白为何导致更多负面力量源源不绝地涌入。 我们也以同样的模式试图管理我们的社会。我们雇用更多警察来压制帮派，不明白为何帮派比以前还多。我们推出更多政策来对抗贫穷，不明白为什么未婚妈妈比以前还多。我们致力对抗的对象，变成了注意力焦点，也赋予了它们力量。我们对抗什么，它就会持续存在下去。正因它们处于被我们对抗的位置，才变得强壮。 我们可以用其他方式处理帮派和贫穷问题，以达到一个完整而平衡的体系为目标，而非只想着目前的体系出了什么“错”。 当我们从完整的体系这个角度来看待问题时，新的解决之道也会出现。

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