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| 編輯推薦： |
这是一个很多管理者熟知的理论
但这个理论在实际管理过程中却被很管理者疏于应用
如果你是一名新晋管理者，你应该看看需要注意什么？
如果你是一名经验老道管理者，你应该看看忽略了什么？
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| 內容簡介： |
本书以在工作中积累的企业案例与信息的分析和解读为基础来解析马斯洛的层次需要金字塔，为管理者们打开一扇解读员工心态、企业需要和管理任务的窗户。
本书对管理工作的指导不再是枯燥无物的理论灌输，而是充满了人文主义精神的思想分享，对管理者的帮助也不再只是来自于对其本人的改变，而是重在帮助他们改变自身对管理工作的看法——只有当管理者学会把管理看成为了满足员工不同需要而设置的一种手段，他们才会真正游刃有余地用好管理这个工具。
管理不应该像表面那样看来只是为了老板和企业的需要服务的，站在管理天平两端的并非对手，而是根本利益一致、内心需求层次一致的人。相信通过阅读本书，你对管理本质的看法能够获得提升，尽早达到按需管理的阶段，并让马斯洛的人本主义心理学有效扩充属于你的“领导内存”！
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| 關於作者： |
殷祥---中基层管理教练
?中国企业培训业百强培训师
?2010年度中华品牌讲师
?2012年度国内中层管理十佳培训师
?民企实战管理咨询专家
?服务营销研究专家
?现代国际酒店商学院教授
?美国行为科学院东方分院特聘专家及国内多家咨询公司顾问老师
中国总裁培训网、博锐管理在线、中国服务营销网、中国管理培训网、价值中国网等国内多家经管网站专栏作家。
曾任广州清大华晟培训机构培训总监、清华长三角研究院企业培训中心MBA教学主任、现任江苏兴企管理咨询有限公司总经理。
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| 目錄：
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Chapter1 基于马斯洛理论的管理智慧
01马斯洛需求层次论：管理的“金字塔”
02突破传统管理模式的5个境界
03回归人本管理，直达员工人性内核
04通过马斯洛理论解读部门员工各种“需求征兆”一
05破译按需管理的激励谜团
06管理不只需要技术，更需要人文关怀
07马斯洛理论是适应未来发展的新型管理理念
延伸阅读马斯洛与管理学
Chapter2 按“生存需要”管理：
完善薪酬制度，满足员工基本物质需求
08展开员工需求和能力调查，设计合理的薪酬方案
09给薪酬做加法
10员工薪酬混乱时的平衡与控制
11及时调整绩效制度，别等员工变懈怠
12薪酬流程化，不送“特殊人情”
13完善提升制度，“薪”和“心”一块上涨
14统一薪酬体系，让员工明白为何拿这些钱
15说出绩效目标，让员工有的放矢
16让非货币薪酬起飞
17处理好对薪酬的不满
Chapter3 按“安全需要”管理：实行责任制，让员工更有安全感
18责任从“新”开始，引导新人工作
19营造相互信任的氛围最安全
20管理者言出必行满足员工的安全需要
21促进合作，责任不是一个人的
22把责任落实到工作的各个环节
23创建部门的责任文化
24借用PDCA管理循环法，让责任落地
2s利用SMART原则明确目标，避免责任模糊
26培养安全感，没有你想象中的简单
Chapter4 按“情感需要”管理：
高效沟通，让上下级感到被关注。为c
27在部门内部建立“聊天文化”
28给予重视，使员工感到被需要
29克服沟通痼习，不在员工面前摆领导架子
30给足上司面子，给自己留一条后路
31在“同理心”基础上进行高效沟通
32赞美是同员工积极沟通的桥梁
33选择适合的沟通渠道更有效
34主动与领导沟通，拓展向上空间
经典案例关注零售员工的情感需要
Chapter5 按“尊重需要”管理：尊重人才，打造梦之队
Chapter6 按“自我实现需要”管理：激活斗志，在愿景和变革中助企业一臂之力
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| 內容試閱：
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2．社交需求
我在深圳一家IT企业做内训，发现他们的工作场所中有专门为员工设置的休闲区。课间我也跟着去休闲区喝咖啡，刚巧还有一些学员也在，我问道：“你们这个休闲区挺不错的，看样子很受欢迎?”有学员毫不犹豫地回答：“这是我们的一块小地盘，脑力劳动多了需要调节保持良好状态。我们在休息时间里在休闲区里放松身心，这个空间为我们提供了交流的场所。大家一起聊聊工作和生活中的问题，可以放松放松。在交流当中也许就解决了一些有困扰的问题。”
我深深地感受到整日为工作忙碌的员工们对社交需求的强烈渴望，正因为大部分时间都用在了工作中，互相之间交流的时间太少，他们才更需要这样一块可以谈天说地的乐园!
3．尊重和自我实现的需求
每个人都希望通过自己的努力可以换来别人的尊重和认可，成就一番事业，以实现自身价值。我曾为一家电器制造企业做培训前的需求调研，与会的生产主管就说了一件刚发生的事。
车间里普通工人的工作是装配WIFI中继器。因为企业刚刚引进了另外一条生产线，所以临时调派了六七名员工去另外一个车间工作。由于新的生产线工作任务很紧，所以那几位员工不得不加班加点，而且新的产品组装工作需要一个渐渐熟悉的过程，这对员工来说是一个很大的挑战。
……
P5
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