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| 編輯推薦： |
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《凯洛格管理学院最受欢迎的团队创业课》中您将学到：新业务设计的基础是什么？团队创业的主要模式有哪些？如何将创新规划与战略紧密联系？发展新业务的领导力要求有哪些？在你的公司，如何真实地孕育出全新的商业模式？对于一个与整个团队战略紧密联系的新业务，应该如何定义其范畴？如何将所有的片段巧妙而有机地组合在一起，使其达到有组织的水平？如何将新的风险变成现行的商业单元？
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| 內容簡介： |
IBM，每年有高达150亿美元的新收益，来源于22次意外的商业机遇；惠尔浦，2008年在全球衰退背景下的创新，创造出40亿美元的收入，独占业内鳌头；爱伦·库尔曼，凭借业务创新的雄心，从杜邦公司的小组长成长为CEO……创新不仅意味着更好地生存发展，还有奇迹！一流的企业已经学会了如何在可复制的基础上进行商业创新。
您呢？公司的生存发展呼唤团队创业与创新精神，而创造性常常如稍纵即逝的灵光，罗伯特·沃尔科特博士等编著的《凯洛格管理学院最受欢迎的团队创业课》不仅可以帮您启发创新，而且可以帮您实现按照模式持续制造创新价值，增加永续经营的无限动力。《凯洛格管理学院最受欢迎的团队创业课》一书为您提供了创业和创新所需的基本逻辑和可持续复制的模式，帮助您孕育和设计有价值的新的业务，为您的经营思维注入生机，不可思议地提升您的创业能力和创新水准。
团队创业是创新的更高阶段，它是在原有组织中建立新商业模式的过程，这种新商业模式并非公司核心，但是能如杠杆般撬动公司的某些核心资产。来自美国西北大学凯洛格商学院的两位顶尖学者将深入浅出地告诉您有关团队创业与创新的秘诀！灵活运用“内驱力”的智慧，您的企业将战胜革新时代带来的巨大挑战，令公司立于不败之地。
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| 目錄：
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序言：本书缘起
导论 “团队创业”精神、创新与企业有机增长
企业家精神与“团队创业”精神
内驱力的量化成果
系统化才能转化为真正的业绩
规模化转型期的失败
创造和捕捉客户价值的方法
本书能为读者提供什么
1 如何理解团队创业精神
“团队创业”精神简史
何为“团队创业”精神？
企业家：天生的，还是后天培养的？
发自最前沿的报告
“团队创业”精神的陷阱
本章小结
2 新业务设计
新业务设计的基本要素
360度全方位审视“团队创业”精神
“团队创业”精神——业务设计的挑战
新业务设计具体操作过程
本章小结
3 企业“团队创业”的几种新兴模式
组织与资源：根本性的管理决策
企业“团队创业”的四大模式
本章小结
4 哪种“团队创业”模式适合你？
“团队创业”与战略
反思你的公司
“团队创业的第一步”：承诺、社会化和资源
“团队创业的第二步”：转型与规模化的挑战
本章小结
5 获取多层领导的支持
王的创新
“团队创业”高级执行官
“团队创业”项目的领导力
对所有志向远大的创业团队的教诲
本章小结
6 内驱力与广泛学习
高瞻远瞩，放眼全球
开放性创新与创新中介
全球化与“团队创业”精神
在困难与繁荣时期的“团队创业”精神
展望未来
附录A 创新雷达概念发展过程中的问题
内容（品牌、产品或服务、平台）
主体（解决办法、客户、客户体验）
方式（价值获取、流程、组织）
场所（供应链、渠道、网络）
附录B “团队创业”精神的历史
实验室规则！
分离还是效仿？
走向全球化的、以服务为导向的新业务发展
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| 內容試閱：
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即使就惠而浦这一案例来讲，依其现有模式逐步扩展为注重“团队 创业”精神的模式是最为稳妥的做法；要想直接改变企业文化是徒劳
的，甚至有害。要想成为名副其实的创新项目，就必须是对世界来说都 是全新的创意，而不仅仅只在惠而浦是新的，更不能仿效竞争对手。然
而，即使已经改变了企业文化以影响创新机会，惠而浦仍然需要在竞争 领域提高品牌知名度，也要从核心业务之外的机会中获取利润。例如，
苏勇、陈小平在《品牌通鉴》中陈述中国海尔公司是如何开辟了其农用 洗衣机市场的，其战略最初则起于创造性地处理其农村客户的一起客户
服务问题。事情的起因是海尔洗衣机由于水管堵塞，被农村客户退回， 客户服务代表前往调查，得知农民们用洗衣机清洗大红薯。于是海尔做
了简单调整，推出了一款适合农村市场的成功产品，并取了个恰当的名 字大红薯洗衣机，该款洗衣机十分畅销。它是在一个技术上很容易被模
仿的领域创造了收益，只是在这个领域，海尔创造的品牌资产很难被替 代。如果视角更广一些，惠而浦本来也可以发现类似的机会。
从谷歌和惠而浦的案例中，我们可以看出促成者模式并不只是关于 “团队创业”精神的资本分配。员工发展和行政参与都很关键。该模式
假定公司周围有足够丰富的出色创意，更重要的是，个体和团队有强烈 意愿使这些想法具体化。招募并留住有企业家气质的人才——能够并且
愿意在大企业里实践创业的人才——十分重要。谷歌花了很多时间和精 力招募员工。一个被雇用的项目经理或资深工程师通常经过20次不同
层次的面试，然后公司才能决定其是否具备“创业DNA”（“技术才能” 的广义表达）和智慧敏捷性。在惠而浦案例中，一个大胆的酝酿多年的
创新方案打破了原本保守安稳的企业文化和历史，将员工的潜在创造力 发挥出来了。
要使员工相信，公司将会全力支持那些好的、已得到充分论证的创 意，并付诸实施，高层直接介人这些过程将是很重要的。如果没有得到
高层足够的支持，有希望的创意也可能因为与已建业务相冲突而成为牺 牲品。如果高层不看重促成者模式，不去调查并发展真正的新业务，那
么投资项目的资金就会打水漂——要么只是一般业务项目的投资，要么 公司根本不会去特别关心这个项目。在最新版本的促成者模式中，公司
就追求哪种机会提出明确的选择标准，提出投资准则、决策透明和最重 要的高层参与的明确要求。惠而浦对此特别敏感。他们认真界定与监控
被认为符合条件的创新项目，这些项目能够从资本预算中得到相当不错 的份额——不要忘记了，他们有固定比例的专项创业基金。
项目资金的选择标准可以视为企业战略意图的重要表现。在有些情 况下，公司从跨部门合作中可能得到可观的收益；有时，公司更鼓励不
同业务之间的创新或者将不同业务能力同时推向市场。提供这种战略指 导可能会遏制某些业务维度上的“团队创业”精神，但是如果战略指导
设计合理的话，就能够鼓舞那些领域中关键的巨大力量，推动公司未来 的发展。2007年针对高层经理的麦肯锡全球调查（“公司如何创新”）
可以反映出关注创业努力是多么重要，它表明各大公司领导广泛参与到 企业创业进程中（其参与的程度甚至比决定整体创业预算，或批准或否
决特定创业项目还要广泛得多）。
倡导者模式 倡导者模式代表的是公司另外一种发展模式，远不同于机会主义者
模式。在有些企业文化中，业务部门享有高度的自主权，作为实际考 虑，他们会非常欢迎新的业务机会，以图取得成果。但这并不意味着业
务部门全靠自己发展新业务，在倡导者模式中，公司虽然通常会指派一 个团队专门负责推动创新活动，但只提供适度的预算。企业扮演着布道
者和创新专家的角色，倡导机构去创新，连同业务单位一起推进“团队
创业”精神，而且这些业务单位要为之投入充足资金，以表示全力支持。
倡导者模式相对较新，在很多方面甚至违反“团队创业”精神的直 觉。“团队创业”精神的基本目的就是避免业务部门消极对待不成熟的新
业务创意。但是，一个没有直接权力的团队如何能引导其他业务部门去 完成任务？有些时候，这是无法做到的，但是，令人惊讶的是，还是有
许多公司能够做到。
在此，我们列举两个案例：杜邦——有着200年历史的跨国企业集 团，以发明高级材料而闻名；英国石油（BP）——总部在英国的国际
石油巨头。杜邦是这种业务创新模式的先驱。而作为一个倡导型的机 构，英国石油在全集团推动资讯科技的转型。他们都没有投入巨额预
算。相反，他们采用分散式的工作方式，帮助业务部门创新业务或实现 现有业务转型。在BP案例中，公司建设“团队创业”精神的方式事实
上是BP的倡导型组织与业务部门共同协作，推动有意义的业务系统 创新。
……
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