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| 編輯推薦： |
公司高层任人唯亲怎么办？员工隔三差五就跳槽是为什么？
团队四分五裂没凝聚力该怎么处理？创业元老得过且过混日子还有救吗？
德鲁克、韦尔奇、松下幸之助、柳传志、任正非……一起来给你支招！
《管退应该这么带——世界500强企业总裁和管理大师谈团队管理》汇集了世界500强企业的成功经验和中国本土企业的管理实践，全书包括200多个经典案例、100多幅漫画
500多条管理箴言。打开本书，您将踏上一段轻松的阅读之旅，获得快速的学习体《管退应该这么带——世界500强企业总裁和管理大师谈团队管理》拥有通俗易懂的写作风格和轻松幽默的表现形式，它将带给您的是：一本书读懂团队管理，一本书解答团队管理难题！
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| 內容簡介： |
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《团队应该这么带——世界500强企业总裁和管理大师谈团队管理》从制度、伦理、责任、纪律、授权、培训、引导、协作、沟通、竞争、绩效和奖惩共12个方面，阐述了多位管理大师和世界500强企业管理者关于团队管理的观点。书中不仅列出了各种精彩的观点，还配有幽默风趣的漫画以及生动的案例。《团队应该这么带——世界500强企业总裁和管理大师谈团队管理》适合企业经营管理人员、企业培训人员、团队管理研究人员阅读和使用。
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| 關於作者： |
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孙科柳，企业管理咨询师、人力资源管理专家，主要研究方向包括企业战略管理、人力资源管理和员工职业素质教育等，长期为企业提供战略管理、人力资源管理以及团队职业素质、执行力培训等方面的咨询服务。
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| 目錄：
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第1章 制度：遵守规则，加强制度化管理
远大公司的制度化、文本化管理
IBM公司基于实际情况的制度调整
某服装公司的制度柔性化过程
琼斯恪守制度而不忘人情
某汽车配件公司的制度漏洞
M公司制度不健全的危害
海星公司早期人治管理的代价
麦当劳工作细节的制度化
麦当劳制度不可简单地照搬照抄
某公司制度约束与创新的包容管理
松下幸之助的严格化制度管理
费奥莉娜融入尊重的制度管理
托马斯·沃森以身作则维护企业制度
孙武坚决将制度执行到位
奥克斯集团对员工制度意识的培养
联想集团一视同仁的制度管理
迪士尼全员参与管理的制度
子豪服装公司严谨化的制度编制
第2章 伦理：工作伦理是不可逾越的
住友银行的职权约定
干私活的大学毕业生
戴尔重视对员工的情感管理
韦尔奇针对官僚主义的改革
天天超市让店长不再与店员争业绩
工作职责不可“私下交易”
欧力士对员工职业道德的培养
某皮革企业的员工关系管理
强生公司用危机管理挽回声誉
某公司对“因小利损公益”行为的惩处
王安电脑公司“任人唯亲”的危害
白洋舍互相尊重的员工管理
万豪酒店主管建立威信的过程
斯图兹汽车公司的员工信任度培养
第3章 责任：勇于承担责任，确保权责对等
某自行车厂管理者“在其位不谋其事”的危害
某老板依据员工性格进行责任划分
科威电子公司的责任目标管理
某塑胶公司的责权一致管理
孔子“达人之情”的责任安排
某上市公司的责任限定管理
华为公司的新员工责任心教育
华为公司的产品责任管理
英杰电子公司的责任意识培养
华为公司的领头羊责任意识
瑞华汽车公司的部门责任制
华为公司各级干部的责任感
沃尔玛将责任心纳入面试内容
某德国物流公司的“无借口”管理
东京贸易公司用细节彰显责任心
柯达与公司共命运的责任管理
第4章 纪律：保证正常运营，维护管理秩序
海尔的秩序化、规则化管理转变
某企业因纪律维护不力而陷入混乱状态
丽庆医药集团理性的纪律维护
华泰空调公司注重纪律的团队建设
某公司人情管理的危害
冯玉祥以身作则来维护纪律
康新奈公司“一视同仁”的纪律维护
索尼公司“一把手”缺乏纪律约束的危害
康恩堂公司对纪律执行问题的严格纠正
某公司的“假期”纪律维护
西雅图渔业靠纪律维持可持续发展
海尔基于纪律维护的细节要求
某汽车配件公司工作守则过多的危害
首尔航空公司对工作纪律的持续完善
第5章 授权：合理授权，确保人尽其才
汉普顿饭店的不合理授权方案
某塑料加工机械公司的分权扶持策略
海底捞全员参与的授权管理
崇祯皇帝不愿授权酿成的悲剧
松下幸之助的授权理念
柳传志的“懒蚂蚁”授权管理艺术
高尔文无监控的授权管理
松下幸之助的授权对象确认标准
海尔“人人是人才”的授权理念
盖纳对授权指导的认识
宏碁集团的包容文化
比尔·盖茨在授权过程中的充分信任
福特在授权过程中的思想引导
某制鞋企业的授权回馈系统
河岛“指路式”的授权管理
富士康公司将授权目标明确化
瓦尔特·吉尔伯特不懂授权的危害
麦当劳授权后的细节控制
第6章 培训：持续学习，提升工作能力
三泽房屋建造公司缺乏培训的后果
M公司理论联系实践的员工培训
IBM公司的培训结果持续跟踪体系
惠普公司员工间相互学习的培训方式
华为公司不计成本的“培训投资”
松下公司全方位的员工培训
乐百氏公司对新员工工作意识的培养
某皮革制造公司培训不力的危害
玫琳凯公司基于内部选拔的人才培养理念
科林·马歇尔对培训错误认识的纠正
IBM公司的终身教育体系
海尔的管理者积极参与员工培训
迪士尼面向全体新员工的工作标准化培训
西门子公司制度化的员工培训
某酒店流于形式的员工培训
某大型企业严密的培训计划
第7章 引导：使员工更好、更快地融入企业
厦门航空公司借SOP引导员工的正确行为
某外贸公司激励员工提升业绩
英特尔公司引导员工简化工作流程
卡莉·费奥莉娜关于引导正确职业观的建议
杰克·韦尔奇引导全体员工参与决策
维珍集团引导员工积极献计献策
杰克·韦尔奇劝诫员工万勿盲目服从
西南油气田公司引导员工积极提建议
海尔引导员工参与创新
星巴克引导员工参与企业运营
IBM公司用荣誉激发员工潜力
亨利以自我期望引导自己的人生
王永庆引导员工承受适度的压力
崔瑞普引导员工发现自身长处
雷·克罗克有效引导管理者履行职责
玫琳凯借极限拓展发掘员工潜力
第8章 协作：协力共建，加强内部合作
某公司弃用缺乏团队协作意识的员工
希尔顿饭店的补位制度
爱多公司一人独断的危害
松下幸之助对于团队协作的力量的论述
腾讯公司便于跨部门协作的组织结构调整
亨氏公司营造团队协作的工作氛围
微软公司相互认可的协作文化
SRC控股公司信息共享、促进信任的团队管理
丰田公司的协作回报机制
某信息咨询公司鼓励员工交流协作
麦当劳对于协作性团队的理解
蔺相如对于合作与竞争关系的理性处理
高尔文与员工的协作方法
某公司惩罚欠缺团队精神的员工
第9章 沟通：加强思想交流，达成一致意见
强生公司搜集员工真实想法的匿名调查
某主管因缺乏沟通而造成的误会
某公司对客户意见的有效聆听
英特尔公司对员工沟通意识的培养
麦肯锡公司员工高效沟通技能的培养
某公司领导巧用SOFTEN法则
杰夫·伊梅尔拉近双方心理距离的沟通技巧
飞利浦公司管理者认真倾听员工意见
林克莱特“不轻易打断别人的话”
松下幸之助对问题的及时反馈
某公司沟通不到位的危害
杰克·韦尔奇以身作则的沟通管理
摩托罗拉公司沟通系统的建立
沃尔玛始终将沟通工作放在首位
西门子公司用多种形式与员工沟通
三星公司随时随地的员工沟通管理
第10章 竞争：激发竞争意识，提升团队活力
某报业公司“最大化公平”的谬误
查理·斯瓦伯对员工竞争意识的引导
松下公司适应市场竞争环境变化的人事改革
杰克·韦尔奇基于竞争的员工考评
某大公司老板对员工内部竞争的强化
道格·梅雷狄思正确看待竞争对手
海尔用“三工转换”激发员工竞争意识
本田公司通过“鲶鱼效应”创造竞争氛围
华为公司用竞争机制加强员工的危机意识
莱曼兄弟公司给员工施加压力
齐加尼克关于适度紧张感的实验
艾美时装店竞争不当的危害
三星公司善用信息提升行业竞争力
华为公司的末位淘汰制
第11章 绩效：提升工作绩效，开创共赢局面
某公司薪酬成本过高对绩效的不良影响
某公司缺乏绩效管理造成的低效率
某公司薪酬平均化带来的低绩效
美林公司绩效考核标准不透明的影响
富鸿机械公司针对专业人员的绩效管理
华为公司对绩效管理的改进
通用电气公司考核机制的建立
摩托罗拉公司对于绩效管理的战略性定位
亚太公司背靠背的绩效评估打分方式
北电网络公司的360度绩效考核
科龙公司绩效评估时的自我评价
联想集团的岗位责任考核体系
西门子公司通过激励提高员工绩效
诺基亚公司“投资于人”的绩效管理
广高“一岗一表”的绩效管理模式
某阀门公司的薪资公平化改革
第12章 奖惩：确保奖罚适度，规范团队行为
中美史克公司严格化的奖惩管理
晨光电子公司通过奖惩手段来激励员工
周科长洞悉员工心理而作出有效奖惩
松下幸之助宽严得体的人员管理
希望集团恩威并施的治厂方针
索尼公司惩罚后的“鲜花疗法”
卜皮关于奖罚分明的进谏
斯皮斯皮革公司对奖惩制度的改革
墨子巧妙的奖惩转换
韦尔奇兼顾个人表现与团队贡献的奖励机制
玫琳凯公司慷慨的物质奖励
麦克维尔公司的针对性奖惩管理
玫琳凯公司对微小进步也不吝赞美
途登服装公司让奖惩制度更公平
W公司将管理等同于惩罚的危害
康普公司对惩处机制的改革
参考文献
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| 內容試閱：
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IBM公司基于实际情况的制度调整
一个一成不变的制度，对企业来说不是约束，而是束缚。
——彼得·德鲁克
所谓合理的制度，就是要根据各种内部和外部的情景变化而时常修整它的
面容。
——日本棱备公司前总经理浦上浩
我们之所以建立制度，是为了在当前的环境下更好地约束员工的行为，但
环境发生变化后，制度也要随之进行调整。
——美国IBM公司前CEO路易斯·郭士纳
制度的严格化，并不是说要一成不变地执行现存的管理制度，而是要在合
适的环境下选择符合实际的制度，并严格执行。
——美国通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇
IBM公司创始人托马斯·沃森之子小托马斯·约翰·沃森曾在一次公司高层经理会议上宣布：IBM公司的所有员工都必须穿非常正规的职业套装，即黑色正装和白色衬衫，以体现对客户的尊重。
随着时代的变迁，客户已经改变了工作时的着装，
IBM公司的员工仍然保持着当初的着装规范，从而在客户当中留下了呆滞、死板的印象，极大地影响了IBM公司的企业形象。
1995年，时任IBM公司总裁的郭士纳做出这样的决定：员工可以根据时间、场合以及要见的人客户、政府领导或者同事来决定自己的着装。这个简单的调整在不违背当初沃森先生提议的情况下，使着装制度更加符合实际情况，从而实现了对制度的合理调整。
……
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