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| 內容簡介： |
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一百个人眼中就有一百个任正非。任正非为人低调，从没写过自传，要想真正解读任正非这个人，不妨读一读《任正非内部讲话实录》。《任正非内部讲话实录》精心遴选了任正非在华为内部的精彩讲话，涉及企业管理、领导力、价值观、人力资源管理、客户关系管理、国际化、创新等多个领域。企业的竞争，说到底比的就是企业家的高度和厚度。读者可以通过本书深入解读任正非，领悟任正非思想的独特之处，体悟一个世界级企业家的各种过人魅力。
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| 關於作者： |
杨愿诚：南方企业案例研究出版机构特邀研究员，北大纵横管理咨询集团合伙人，世界华商投资联合会常务理事。广州青年企业家协会常务理事，中山大学岭南学院管理咨询协会副会长。
程富广：南方企业案例研究出版机构高级研究员，会计师，长期从事企业经营管理工作，对企业经营管理有深刻认识。
朱迪：南方企业案例研究出版机构研究员。
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| 目錄：
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第一章 从人治到法治，再到人法治，《华为基本法》的透析与修正
1998年6月22日 在向中国电信调研团的汇报以及在联通总部与处以上干部座谈会上的讲话
2004年4月28日 在“广东学习论坛”第十六期报告会上的讲话
第二章 一个领导人，从灰色中脱颖而出
2000年3月20日 《华为人》报的专稿
2009年4月24日 在华为运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话
2010年1月14日 在2009年全球市场工作会议上的讲话
第三章 做奋斗者还是劳动者
2000年1月 在市场部集体大辞职四周年颁奖典礼上的讲话
2005年5月10日 《华为人》报的专稿
2006年7月21日 《华为人》报的专稿
2007年春天 给公司患抑郁症员工的一封信
2008年6月 在公司优秀党员座谈会上的讲话（上）
第四章 冬天已经不远了，拿什么来过冬
2001年春天 在华为干部大会上的讲话
2001年6月29日 《华为人》报的专稿
2002年年终 在华为内部的讲话
2004年第三季度 在研委会会议、市场三季度例会上的讲话
2008年6月 在公司优秀党员座谈会上的讲话（下）
2009年12月31日 华为2010年新年致辞
第五章 让听得见炮声的人来决策
2006年5月10日 在港湾高层杭州会议上的讲话
2007年9月29日 在华为中部的《EMT自律宣言》宣誓大会上的讲话
2009年1月 在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话
2011年12月25日 《华为人》报的专稿
2012年5月31日 《华为人》报的专稿
2013年1月14日 华为心声社区
第六章 以客户为导向，帮助客户迈向云端
2003年5月26日 在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话
2010年11月29日 在华为云计算发布会上的讲话
2011年4月18日 在华为2010年年报发布会上的讲话
2012年11月24日 在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话
第七章 在海外市场的搏击中，熟悉并赢得市场
1997年5月8日 《华为人》报的专稿
2001年1月 在欢送海外将士出征大会上的讲话
第八章 学习和创新，一个都不能少
1997年5月8日 《华为人》报的专稿
2000年7月20日 《华为人》报的专稿
2012年7月2日 任正非对话“2012实验室”科学家
第九章 华为不能做鸵鸟，它需要被世界正确认识
2010年11月25日 在改善与媒体关系的内部座谈会上的讲话
第十章 土狼的赤子之心
2001年2月25日 《华为人》报的专稿
2006年1月 新春献词
后记
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| 內容試閱：
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在市场混乱时，我们保持队形不乱
——没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间，战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策。
第二个问题我要讲的就是去年你们的工作做得不错，你们也做了总结，去年销售额达到120个亿，特别是货款回收达到88亿元。应该说去年的市场环境非常困难，回收货款的环境也错综复杂，但是我们都做得非常优秀。这两项行为如果让我们用一种方式来表达的话，这也是一种壮举，它奠定了2000年我们敢于发展的基础。这两个事情合在一起就是壮举，孤孤零零一件事情可能不仅不是壮举，有可能还是悲剧。大家想一想，如果去年销售额只有七八十个亿，我们今天敢坐在这开会吗？因为，可能产生不了利润，甚至成本高到不能分摊。没有良好的市场销售量的支撑，作为领导的心里面没有底，那今年敢不敢发展？其实敢不敢大发展也就是一念之间，战争的胜负往往也就是将领在一瞬间对这个事情的决策。如果觉得去年才卖那么一点，今年也不可能卖得再多了，我们没有利润，不敢再投入，不敢去抓住机会，也许会裁掉一点队伍，或者不敢招聘优秀员工，那么我看我们今年大发展是没有希望的。不是我们不想发展，而是我们不敢发展。
再试想一下，你们去年销售额120个亿，而货款回收只有50个亿，这么多款没有收回来，怎么还会有信心？心中想2000年即使我们能卖200亿元，货款也这样收不回来，现金流会不会中断，资产负债率相当的高，我们还敢不敢再发展？如果再发展，当现金流一旦中断，我们公司会不会全军覆没？如果卖了120个亿收不回货款把我们拖得半死，还不如只卖七八十个亿。
大家回想一下去年五六月份的情况，五六月份的市场既萧条又混乱，西方公司低价抛销，恶性抢占市场，我们整个市场系统沉不住气了。在这个时候孙总“踩了刹车”，我“加了油门”。孙总“踩了刹车”是指削掉销售计划40个亿，但要求不能再降价。我“加了油门”是指让总裁办的人都去收款。结果销售目标完成得这么好，货款回收这么好。在市场出现混乱时，我们保持了队形不乱，大家排着队，打着鼓，唱着歌，齐步向前进。结果刚好我们把可能出现的悲剧变成了壮举。孙总在非洲也委托我感谢你们两个部门，是你们给了公司很大的帮助。如果说五六月份这种混乱状态没有停下来，或者我们萧条下去或消沉下去，或者我们顺应这种自然发展而不抗争下去，很可能我们今天就会变成一个连生存都有危险的公司。
到偏远的地方去守阵
——我们和客户间的合作也应是有原则的，丧失了原则是不好的，无限制的屈从也是不能成功的。
我们今年最重要的市场举措就是建立地区客户经理部（地区客户代表处），要以改善客户关系为中心来建立，到时我们的客户代表管理部、国内营销部、区域机构管理部可共同对这个地区客户经理部或地区客户代表处实施管理。这就是说我们要把碉堡建到每一个前沿阵地去。中国总共有334个本地网，将来即使联通或是其他网络营销商估计也会按这种结构来布局，我们不分对象都提供优质服务。所以，我认为我们地区客户经理部的建立是非常正确的，它会使我们的工作做得更加精细，因为各个层面客户满意度的提高是保证我们持续增长的基础。
我们在全国各地建立了很多合资企业，大家知道客户经理部就是一个个碉堡，而本地化合资就是通向这些碉堡的一条条战壕。我们在多层次上和客户建立了全方位的关系，我可以说这一点西方公司是做不到的。西方公司实行的价值观和我们公司的价值观不一样，我们有很多在地区工作的地区客户经理们非常辛苦，生活条件也很差，但是他们从不退缩。我们要把这一个个碉堡建设起来，今年还要再扩大这些碉堡的覆盖面，我们只要守住这一个个碉堡，挖通一条条战壕，我们就会有更大的收益。我们还可以用些收益反投进去改善服务，我们会有更好的条件。这是个战略的决策，因此，各个部门、各个办事处主任都要认真进行这个部门的建立，不要打折扣，不要看到他们房子装修得好一点，一个人住一间就眼红，否则你自己下去体验一下。随着市场的发展，只要是客户关系比较密切的，都应该建立地区客户经理部。但是我们和客户间的合作也应是有原则的，丧失了原则是不好的，无限制的屈从也是不能成功的。在改善客户关系方面也要有指导书，可以按照指导书去做。
我认为这是公司的一个新的战斗举措。所以，公司在新的一年中的市场举措大家要理解，特别是如果有些人要分到艰苦地方去，我希望他不要计较，要向毛生江学习，打起背包就出发。我的讲话完了，谢谢大家！
P62-64
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