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| 編輯推薦： |
《乐天传奇：“三无经营”创造商业神话》揭秘了乐天集团保持超高速发展的原动力！
“三无经营”指的是：“行业视野无界限”+“跨国经营无止境”+“员工发展无瓶颈”
正是这一理念助力乐天突破零食制造企业发展的局限，迅速成长为韩国排名第五的企业集团！
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| 內容簡介： |
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《乐天传奇》：乐天作为韩国著名企业集团，表现不俗，即使在经济危机的时候也在稳步地增长。乐天成长的秘密在哪里？本书介绍了乐天的理念以及经营方法和经验，体现出一家企业从小做大所需要的策略和方法，内容涵盖营销、人力资源、现场管理等方面的具体技巧和执行细节，对我国的企业及其管理者具有很强的参考价值。
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| 關於作者： |
河智海
毕业于高丽大学，获经营学院硕士学位。现任韩国合益集团（HayGroup Korea）代表理事。先后在三星SDS、美世咨询公司和华信惠悦咨询公司从事大型企业人力资源咨询工作，涉及企业核心人才管理、人力资源管理制度设计、员工补助等方面，工作经验丰富，服务过的客户有三星、浦项制铁公司、乐天、LG、NHN、第一企划、联合钢铁、韩亚银行、韩国花旗银行等。
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| 目錄：
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第一章 乐天—为人们创造甜蜜世界
梦想富裕的世界
我是绝不会涉足军工业的！
实现远大的理想，从最擅长的领域开始
充满甜蜜味道的“乐天”
牛步万里实现的梦想
最努力，才能做到最好
开启韩国酒店业新纪元
保持热情的温度
引领生活新风潮
365天的室内主题公园
如果不能做市场的领导者，那就开创新的市场吧！
让顾客成为真正的主人
为顾客带来最大的满足和欢乐
销售回忆和情感
乐天电影院—甜蜜的梦的空间
以开放的思想、充分的交流，率先满足顾客的需求
不断产生新的创意，做与众不同的企业！
30年—伴随着“粉丝”的爱，一路走来
在胜利和挫折中成长的乐天巨人队
黄色塑料袋—承载着球迷们的爱
韩式快餐抓住你的味蕾
Timely hit的代名词—乐天
快餐—引领健康风潮
提升顾客感知的服务价值
第二章 以最好的服务回报顾客
乐天—给予消费者最大的信赖
遵守原则，固守根本—铸就企业辉煌
离顾客近一些，更近一些
失败也是一种前进
小而实的服务
退货先退款
竖起耳朵—聆听顾客的不满
理解顾客的心情
“芝麻粒”服务理念—带给顾客最大满足
顾客才是企业真正的主人
逛超市的代表理事
破碎的玻璃，即使一尺裂痕也不允许
多么热情的人啊
巧妙跨过保守观念的围栏
不停地提出问题，一点点进行改善
多问“为什么”，发现问题的本质
一丁点小的改善也能提高竞争力
第三章 发挥合作的无穷威力
创造共赢的网络
对“不实经营”说No！
双赢—克服危机的灵丹妙药
合作—提高彼此的竞争力
协作—创造价值的魔法公式
跨越领域的界限，扩展视野！
相互信赖—实现合作的基础
紧密的合作带来最高的顾客满意度
要想路走得长远，须结伴同行
企业和员工是一条船上的共同体
“家庭式经营”—克服危机的原动力
首先抢救烤箱
集体的力量—化危机为成功
乐天—群星的天空
将怀旧情怀与数码结合
小的想法改变市场局势
成为企业首位推特营销家的新员工
向人才投资
乐天—员工的“铁饭碗”
发掘并培养人才
能够让女性发挥力量的职场
第四章 向着富裕的未来前进
热情—主导变化的原动力
从塑料大棚找到解决之道
创造品牌居住空间
适当主义不可取
以创新超越领跑者
提高逆商指数
15亿韩元的教训
想引领变化？去实地考察吧！
比别人提前半步
在现场和员工沟通的领导力
是交流，不是视察
向“消费者零不满”大胆挑战
从冷门货变身为每小时销售4亿韩元的大热商品
乐天的革命静悄悄
引导革命的主力—职业经理人
乐天公司的“仪表盘”经营系统
梦想着第二次的飞跃
摆脱小气鬼的形象
走向全球化的乐天，用差别化和速度取胜
符合全球化市场潮流的乐天
在自己最擅长的领域积聚力量
不出口半导体，出口超市、百货商场和酒店
在危机时大胆投资寻求突破
用可持续经营追求共同体的利益
比起现在更要重视未来，为了未来对社会投资
实践企业社会责任
只有受到消费者喜爱的企业才能够取得成功
后记 重视根本，用热情去创造，打开创新之路
乐天年谱
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| 內容試閱：
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不停地提出问题，一点点进行改善
创意力、领导力专家迈克尔?凯博曾说过“提出正确的问题和得到正确的解答同样都是一种重要的技能”，以此来说明提出问题的重要性。他认为，提出问题和解决问题一样重要。现在连小孩子都知道，人生没有标准答案。比起背正确答案，在遇到问题时，能一针见血地提出关乎本质的问题才是最重要的技能。
能够提出正确的问题或者好问题，不仅能培养员工的创造力，也能大大提高企业解决问题的能力。如果凡士通（Firestone）轮胎公司能够有这种提出正确问题的能力的话，恐怕也不会遭受那样重大的经济损失。
凡士通就是引起2000年福特公司生产的探险者（Explorer）赛车大规模召回事件的“罪魁祸首”。因为探险者车所使用的凡士通轮胎的缺陷，造成消费者重大伤亡，福特不得不召回全部探险者赛车，损失惨重。凡士通也因为650万个轮胎的被迫召回造成3.5亿美元的巨额损失，其母公司日本普利司通的股价也下跌38%。
其实凡士通轮胎的问题在很早之前就已暴露。1996年，某电视台记者乘坐装有凡士通轮胎的福特汽车时发生翻车事故不幸殒命。据调查是轮胎外皮的脱落导致了此次事故的发生。得知事故发生的凡士通一心只想挽回自己的形象，用免费为顾客检测轮胎等服务把此事敷衍过去。这次事故也曾向日本总部汇报过，但最后得出的结果却是：凡士通轮胎没有任何问题。
两年之后，在沙特阿拉伯也发生了同样的事故，但是凡士通辩解道，因为轮胎是专门为炎热的公路情况设计的，所以在正常的道路上行驶容易发生突发事故。对于轮胎存在的致命性的根本问题并没有提及。不论是在凡士通，还是在普利司通，没有任何一个人提出 “为什么同样的事故会发生两次”这样的根本性问题。最终，有缺陷的轮胎共造成88人死亡，200多人受伤的惨剧。
多问“为什么”，发现问题的本质
对于一个企业而言，最重要的就是要保持问题的及时反馈，如果只上报好的业绩和成果而隐瞒实际遇到的问题的话，企业是不会发现问题的，也就更不会发现问题的本质。凡士通日本总社普利司通的CEO在召回事件的记者会上无奈地表示：“这么多年来，我总是听到从凡士通传来的关于销售额和收益的好消息，但是关于事故和消费者的投诉我却闻所未闻。”但是这番话却不能帮助他摆脱责任，如果下面隐瞒实际问题的话，作为领导者是不是应该定期去现场实地查看呢？是不是应该直接去了解消费者的使用情况呢？作为企业的领导者，不要总是等待下属部门上报问题而要自己先去提出问题。
想要了解问题的本质一定要多问“为什么”，这样才能一点点剥去包裹在问题表面的外壳，发现问题的核心。如果不去主动询问的话，就会像凡士通一样，只了解歪曲后的事实，对问题的存在毫无察觉。
为了杜绝类似凡士通的事件发生，乐天从丰田公司引入其经典经营方法—5why 和kaizen（来源于日语，意为持续改善），并结合乐天自身情况进行改进，发展成一套适合乐天的经营方法。5why方法是丰田为了提高制造水平而提出的方法，不论针对多么复杂的问题，都要连续问5个问题，以发现根本问题。
现在乐天的问题解决方法已能和亚马逊公司媲美。和丰田公司类似，亚马逊强调，不论遇到什么问题，都要层层追问5个问题，以充分了解问题的本质。通过这样的策略，不论是亚马逊还是乐天，都能够在最短的时间内发现问题的本质，从细小的地方出发，一点点改善企业的产品和服务质量。
帕斯特乳业在被乐天三冈公司收购时正处于破产的边缘，每个月有高达10亿韩元的赤字。乐天在收购帕斯特后，通过分析财务报表，用5why方法发现了帕斯特在管理模式上的落后，仅用一个月时间就使公司达到盈亏平衡点。此后，帕斯特公司开始每个月有10亿韩元的收益进账。
彼得?德鲁克说过：“不能测定就无法管理，不能管理就无法改善。”乐天利用5why详细分析每一个问题，测定问题的严重程度，从根本上进行修正，从而彻底解决问题。
乐天在收购现代信息技术公司的时候，也跟收购帕斯特乳业的情况类似，在一个月之内就改善了原公司的亏损状况。原先，现代信息技术公司每个月都会有高达100亿韩元的赤字，但是乐天通过5why方法的分析，迅速改善了根本问题，在一个月之后就开始每月有700万韩元的收益。
丰田生产方式的创始人—大野耐一是一位每日穿梭于各个汽车生产现场的领导者。为了锻炼员工自己查找问题的能力，他想出了很多好方法。在汽车制造工厂，一旦有问题发生，他会马上召集所有的员工，然后在这些员工的周围画一个大圈，不找到本质问题，谁也不准迈出圆圈一步，连卫生间都不能去。员工在这样的压力下，开始集中精力观察眼前的生产现场，不久就会发现生产过程中存在的问题。员工提出问题后，他会要求大家一起往下追问5个问题，以发现问题的本质。这样，不仅问题得到了解决，生产效率也显著提高，产品的质量也有了保障。
最后，大野耐一总结道：“遇到问题，要穷追不舍往下继续问5个为什么，只有这样才能找到问题的原因，也才能找到解决的对策。”乐天玛特也运用这种方法发现了自己的问题，大大提升了企业的效益。
每到12月份，乐天玛特负责水产部门的员工就会异常忙碌。因为海鲜一定要在顾客购买的时候当场处理以保持海鲜的新鲜度，所以需要的人手很多。但是超市内能够熟练处理海鲜的员工数量却不多。很多员工都放弃了休息的日子，每天起早贪黑在超市里忙活。
虽然销售额有很大上升，顾客对乐天玛特的满意度也有提高，但是员工们却感觉疲惫不堪，急需找到对策解决人手不足这一问题，于是负责水产品部门的员工们聚集到一起，开始自然地利用5why找寻对策。
“要是减少工作量不就无法达到超市制定的销售额目标了吗？”
“是不是应该再招一些员工啊？”
“是不是应该有员工在开业前就来整理海鲜专柜呢？晚上高峰期是不是应该多加点人手呢？”
“我觉得最少还得再加两个人。”
为了在减轻员工工作量的同时还保持现在这样的良好收益，员工们开始你一言我一语地讨论起来，但总是围绕着人手不够这个问题。最后，一位员工的发言使大家一下认清了问题的本质。
“其实，每天早上刚营业的时候，光顾的顾客并不多，但是我们却每天花费大量的人力在早上开门之前码放所有的海鲜产品。这不是很没有必要吗？”
所有的员工都被这个问题一下问住了。一直以来，开业之前码放所有的物品都是超市的惯例，现在这个问题却使人们重新思考这一惯例带来的弊端。从这个问题出发，经过讨论，大家发现，每天为了在开业前整理好所有的货物，员工们需要早上7点就到店里上班，但是到了晚上5点到7点的顾客高峰期，却正赶上员工下班休息的时间，所以人手总是不够。
而且，问题还不止如此。一大早就把所有的海鲜产品摆放出来，不仅浪费人力，还大大降低了海鲜的新鲜程度，到了晚上顾客购物的高峰期，这些海鲜就只能降低价格出售了。
于是，员工们开始分析每天的营业情况，总结出上午主要售出的海鲜产品，最终决定，以后每天早上只摆放出人们在早上最常买的5种产品，这样就节省了上午的人力。上午休息的员工会在晚上高峰期上班。这一方法实施以后，不仅销售额没有减少，还因为海鲜新鲜度提高，降价出售的情况减少而大大提高了收益。
这就像玩猜词游戏一样，猜的人通过各种问题从观众口中了解到所猜对象的各种信息，最终猜出词汇。乐天的员工们也通过一个接一个的问题，最终发现了问题的根本所在。在这个不断追问为什么的过程中，不仅员工的创造性得到了锻炼，对工作也更加投入了。就像爱因斯坦说的：“好奇心的存在都有它的道理，人只有不断地提出问题才会进步。”乐天的5why方法就是解决问题的核心工具。
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