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| 編輯推薦： |
1、向世界首次集体展示大师智慧，让读者能近距离地感悟大家思想精髓、全身心地追慕大师博大风范。
2、管理大师埃德加·沙因关于过程咨询最经典的作品终于迎来了读者期待已久的中文版。
3、本书的作者是诺贝尔和平奖的获得者、公认的联合国历史上最能干的秘书长科菲·安南的恩师，他所讲授的过程咨询课，让安南获益匪浅，受用终生。
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| 內容簡介： |
过程咨询指的是在为个人、团队、组织和社区提供帮助过程中所用到的一套理论和态度。本书为各种帮助过程提供了一个统一的模型，它不光是写给企业管理者和组织发展顾问，还是为给所有想提供帮助、解决问题的各领域、各行业人士以方法上的具体指导。
作者根据他自己四十多年的咨询工作经历写就此书，任何人，如管理者、治疗师、社会工作者、学校辅导员、教练、家长和朋友，都能通过这一模型找到一组有用的方法和指南，所以此书也堪称迄今为止在管理学过程咨询领域素材最丰沛、内容最全面、最容易被理解和掌握的经典作品。
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| 關於作者： |
埃德加·沙因，世界百位最具影响力的管理大师之一，企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，同时也是享有国际声誉的咨询专家。
他出生于1928年，于1947年毕业于芝加哥大学教育系，1949年在斯坦福大学获得社会心理学硕士学位，1952年在哈佛大学获得博士学位，此后一直任教于斯隆商学院，目前为斯隆商学院的荣誉退休教授。他率先提出了“企业文化”的概念，奠定了企业文化研究的基础。他的主要著作包括《沙因组织心理学》、《组织文化与领导力》、《麻省理工斯隆商学院过程咨询课Ⅰ》等。
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| 目錄：
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前 言
序
第一部分 过程咨询概要
第一章 什么是过程咨询
【案例1.1】国际石油年会的筹备与参与
【案例1.2】埃里森制造公司：暂停团队建设计划
【案例1.3】全球电力公司：取消管理层会议
练习1.1 对自己的咨询活动进行反思
第二章 协助关系的心理动因
练习2.1 提供和接受帮助
第三章 过程咨询的秘诀：主动询问+主动倾听
【案例3.1】组织管理顾问吉姆的困惑
【案例3.2】汉森实验公司：拒绝扮演医生角色
练习3.1 询问问题类型
练习3.2 肯定式询问
第四章 客户概念
【案例4.1】农产品出口银行：作为变革对象的CEO
【案例4.2】玛迪公司的客户复杂性
【案例4.3】杰克森企划咨询公司：面向顾问的咨询
练习4.1 谁是客户
第二部分 达成高效咨询的深层因素及过程
第五章 内在心理过程：ORJI
【案例5.1】欧洲埃索化学公司如何选拔管理层
练习5.1 找出自身ORJI循环中的陷阱
第六章 面对面动因：互动与沟通中的文化规则
【案例6.1】艾伦公司和比林斯公司的脸面工作
练习6.1 检验交际的文化规则
第三部分 学习中的干预
第七章 沟通和计划反馈
【案例7.1】比林斯公司的计划反馈过程
练习7.1 乔哈里咨询窗的各个区域包含了哪些内容
练习7.2 练习计划反馈
第八章 促进性过程干预：团队任务过程
【案例8.1】艾克生公司：聚焦正确的过程
第九章 促进性过程干预：人际过程
【案例9.1】干预人际过程的不良后果
练习9.1 协助团队了解自身
练习9.2 评估团队效率
练习9.3 安静观察和反馈
练习9.4 测量团队成熟度
第十章 促进性过程干预：对话
【案例10.1】对话的反文化因素
【案例10.2】挑战平等参与的规范
【案例10.3】通过对话解决工作问题
练习10.1 对话的快速练习
练习10.2 分析对话条件
第四部分 实践中的过程咨询
第十一章 实践中的咨询
【案例11.1】比林斯制造公司：引子
【案例11.2】博伊德日用品公司和中心化学公司：
探索性会晤
【案例11.3】美国国税局的一次培训
第十二章 正确对待过程咨询和协助关系
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| 內容試閱：
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我在麻省理工学院当助理教授的第二年，我的导师道格拉斯?麦格雷戈问我和我的同事愿不愿意接受一项咨询任务，对象就是附近的一家公司。道格拉斯当时忙得抽不开身，又很想将我们这些教员带入到咨询实践中去。（从定义上说，道格拉斯扮演的是联系客户的角色，因为那家公司当时是与他联系的。）
这项任务是在这家公司的研究实验室技术人员中开展一次访谈调查。据负责公司劳资关系及人事部的副总裁介绍，实验室中员工的士气不高，实验室主任很想知道员工们的真实想法，从而把问题解决。认识道格拉斯的是这位副总裁，他拜托道格拉斯来做这次调查，或帮他找些人来做。这位副总裁不仅是调查的负责人，我们的咨询费用也由是由他批准。他向道格拉斯保证，实验室主任同意并且非常欢迎这项调查。以上信息都是道格拉斯告诉我们的，即我们的联系客户。我们从未见过这位副总裁，但是曾与实验室主任打过照面，知道他支持此次访谈活动，并会与实验室技术人员将访谈活动安排好。
经过了几个月的认真采访，我和我的同事收集好了数据并撰写了一份非常详尽的报告，将员工们反映的问题都呈现了出来。不出意外，问题之中，很多都是关于实验室主任的管理方式，我们将这些问题写在了报告的一个章节中。接下来，我和同事就准备将报告中的信息悉数反馈给实验室主任。我们要求见面时间为两小时，因为报告的内容很多，我们也想通过各种数据来说明此次调查结果的有效性。
我和同事走进实验室主任办公室，向他呈上一份调查报告（他是公司中看到报告的第一人），在他翻阅报告的同时，我们便开始了陈述。他很快就找到了提及他管理方式的那个章节，通读后非常生气地打断了我们，生硬地说了一句“谢谢”就把我们解散了。我们总共就与这位主任待了十五分钟的时间不到，之后无论是他还是那位副总裁都没有再邀请我们回去过，我们也不知道他们后来如何处理了我们留给主任的那份报告。
从过程咨询角度看，我们在此案例中犯了很多错误，尤其是在客户的定义上。回想此次经历，我们从未恰当地找出主要客户。我们的主要客户是谁，副总裁、实验室主任还是道格拉斯?麦格雷戈？调查结果涉及他们每一个人，他们也都有各自的问题需要解决。但是因为在行动前没有询问，我们也就没有找出调查中我们真正需要解决的问题。我们并不知道为什么道格拉斯希望我们接受这项任务，也不知道负责支付咨询费用的副总裁的真正想法。譬如，他是不是想借此机会将实验室主任赶下台？他是不是试图改变实验室主任的管理方法而这次外部干预正提供了很好的借口？或者他只是比较支持别人向他提出的这种组织发展活动？
我们一直没能知道实验室主任是否真的支持这个调查项目，也不知道副总裁有没有怂恿他甚至“强迫”他开展该项目。最重要的是，我们从未知晓实验室主任想从调查中获得什么。显然，他不想听到有关自己管理方式的负面意见。正因为没有找出主要客户，在设计项目时没有把主要客户考虑进来，我们便掉进了一系列陷阱里，面对的是我们未曾想到的后果。我们不知道后来报告是如何处理的、实验室主任发生了什么情况以及副总裁与麦格雷戈先生的关系有没有受到影响。现在回想一下，如果我们注意到该项目是由副总裁先生支付咨询费用，那么，我们就应该坚持与他见面，以更多地了解他的动机以及为什么他愿意为这次咨询买单。我们应该问一问，为什么费用不是由研究实验室承担。我们的知识盲点以及我们没有访问知识盲点这一事实导致我们采取了一系列干预措施，并带来了意想不到的后果。
一旦主要客户确定了，顾问必须与对方展开主动的探索性询问。如之前案例所示，我们不能把联系客户或中间客户的说法当作是主要客户的想法和需要。直接从主要客户那儿获取信息不仅能确保信息的准确性，更重要的是，能够使顾问与主要客户共同诊断问题、商讨接下来的干预措施。如果我们能够记住“问题归客户所有”这一原则，就可以避免根据二手信息提出建议和干预方法这一错误做法。如果顾问撇开客户独自前行，主要客户可能会感到轻松，更加依赖顾问，但是协助关系却会因此扭曲，因为最后问题都归顾问所有了。因此，在决定改变主要客户时，除非当前的主要客户愿意与我共同为此决定承担责任，并且我们双方都很认同这个为将新主要客户纳入进来的、由我们共同制定的机制，我才会同意转向新客户。
……
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