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| 編輯推薦： |
德鲁克一生共创作41部管理著作，被称为“现代管理之父”。他的理论恰到好处地对管理的本质做出了系统的诠释，获得了全世界的普遍认同，是顶级的管理理论。他的读者遍布全球，甚至可以说没有企业家或管理学家敢宣称没受过他的影响。
日本知名中小企业诊断师、社会保险劳务师藤屋伸二反复研读德鲁克著作达100多次,并结合自己的成功实践经验，采用整理术的方法，利用图解的形式，对学习内容进行分类梳理。在《图解德鲁克:头脑整理术》一书中，每一张图都代表了德鲁克的一个重要管理思想。对大部分没有时间去通读41本原著的读者而言，可以通过本书，仅用50分钟，纵览德鲁克的几乎全部重要思想，轻松了解德鲁克的整个理论架构。
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| 內容簡介： |
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在《图解德鲁克:头脑整理术》一书中，作者首先对德鲁克的事迹作了简要介绍。后重点介绍了管理、利润、知识、市场营销、生产率和创新的定义，以及管理的目的和如何把握市场营销、生产率和创新三者间的平衡关系。最后分8章介绍如何把各个理论应用在具体实务上。书中每章的各小节均由“标题”、“简介”和“图解”三部分组成，简明地介绍了德鲁克理论的各个项目的要点。相信只要读者花50分钟左右时间阅读本书，就会对德鲁克的管理理论有一个大致的了解。
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| 關於作者： |
藤屋伸二
1956年生于日本福冈县。
大学毕业后，在信用卡公司等单位任职。1996年独立，创办藤屋管理研究所。1998年攻读硕士学位，硕士论文的题目是《目标管理》，由此为德鲁克所倾倒。之后反复阅读德鲁克的著作多达100多次，在对其学习内容进行系统整理后，创造出了特色化与差异化战略的机制，并以此向企业提供商务咨询服务，帮助客户企业提高绩效、实现V字反弹。
中小企业诊断师，社会保险劳务师。
著有《一点就通：德鲁克管理的诀窍》
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| 目錄：
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前言
序章 向德鲁克学习！
0-1 德鲁克是怎样一个人
0-2 一句话总结德鲁克的思想
0-3 阅读德鲁克可以学会什么
第1章 德鲁克理论的基础知识
1-1 什么是“管理”
1-2 什么是“创造顾客”
1-3 什么是“利润”
1-4 什么是“知识”
1-5 企业必须成长发展吗
1-6 什么是市场营销
1-7 什么是“生产率”
1-8 什么是“创新”
1-9 如何把握市场营销、生产率和创新的平衡关系
第2章 环境
2-1 向IT化社会转变
2-2 世界将以信息为中心
2-3 全球化
2-4 高度竞争激化的社会
2-5 保护主义的复活
2-6 少子化与老龄化
2-7 雇佣的变化
2-8 从分析到感知
2-9 变化的企业形态
2-10 向NPO学习
2-11 应对经济状况的变动
第3章 战略I
3-1 制定战略的必要性
3-2 如何让战略卓有成效
3-3 为什么必须追求特色化和差异化
3-4 分析企业活动
3-5 发现机遇的视角
3-6 立足优势进行管理
3-7 商品就是为顾客解决问题
3-8 机遇的种类
3-9 4种风险
3-10 成长发展的方向
3-11 是培养还是合并
3-12 什么是德鲁克所谓的“罪过”
3-13 成本管理的5项原则
3-14 成本的种类
第4章 战略II
4-1 孤注一掷战略
4-2 柔道战略
4-3 创造性模仿战略
4-4 小规模市场战略
4-5 特定市场战略
4-6 专业技术战略
4-7 价值创造战略
4-8 价格战略
4-9 个案战略
第5章 组织
5-1 什么是组织
5-2 组织的形态
5-3 分析骨干活动，决定组织结构
5-4 决策分析让企业顺利运营
5-5 分析关系，强化运营能力
5-6 家族企业管理
5-7 组织的病状
第6章 目标管理
6-1 什么是目标管理
6-2 市场营销目标
6-3 生产率目标
6-4 创新的目标
6-5 人力资源目标
6-6 物力资源目标
6-7 资金目标
6-8 社会责任目标
6-9 利润目标
第7章 狭义的管理
7-1 总经理的工作
7-2 管理人员的工作
7-3 唯有人是企业活动的源泉
7-4 什么是制定决策
7-5 企业文化
7-6 人事管理要发挥员工的强项
7-7 评价企业活动的5个手法
7-8 沟通
7-9 领导能力
7-10 激励
7-11 让会议有意义
第8章 创新
8-1 什么是创新
8-2 创新的源泉：未预料到的成功
8-3 创新的源泉：未预料到的失败
8-4 创新的源泉：不协调的关系
8-5 创新的源泉：流程需求
8-6 创新的源泉：产业结构和市场结构的变化
8-7 创新的源泉：人口结构的变化
8-8 创新的源泉：认识的变化
8-9 创新的源泉：新的知识
8-10 绝妙的创意
8-11 为求创新应该做些什么
8-12 为求创新不应该做什么
8-13 如何在现有企业引发创新
8-14 风险企业的创新需要具备的条件
8-15 成功的创新者需要具备什么条件
第9章 实现自我价值
9-1 只要不放弃就能学会获得绩效的能力
9-2 发挥长处
9-3 管理时间
9-4 决定优先次序
9-5 做好管理人员的6条守则
9-6 对上司进行管理
9-7 构筑健全的人际关系
德鲁克著作阅读导向图
后记
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| 內容試閱：
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价值创造战略的目的不在于销售商品本身，而在 于把购买某种
商品所获得的效用作为商品进行销售。
也就是说，站在顾客获得的效用的立场上，重新 分析作为 “物”的商品的价值。
上述角度的分析，能够让我们重新认识到“企业 活动的目的”、
“企业活动的定义”的重要性。
4—8价格战略 ～改变销售对象与价格的意义。
思考价格的意义 公司等单位日常都会用到复印机，现在有的公司 用复印机时会
整台购买下来，不过以前最普遍的做法是计数交费。
采用计数交费的方式，打印机制造商销售的不是 复印机本身这
件物品，而是在需要复制大量同类文件时，按每印1 张10日元的价 格销售“复印所花费的工夫”。
而且，购买复印机需要得到总经理许可或会议的 通过。而如果
采用计数交费的方式，就可以以消耗品费用或杂费的 形式结算，避 免了需要上级批准的麻烦。
同理，乐清（DUSKIN）提供的扫除拖把的租赁服 务，为企业
省去了员工蹲下擦地的工夫和清洗抹布的麻烦，他们 以此收取每次 利用的费用。
再比如，剃须刀的刀片可以看做是购买了“每次 刮胡子 的便利”。
在服务业打拼的企业 需要对上文做出补充的是，要想从“购买机器的 费用”转变为
“评估每次的使用费”，必须得到顾客的充分理解。
而且，例如涉及租赁服务，如果公司没有包括税 制在内的容许
该服务的环境，在制度上还是行不通。
因为这种战略要求社会性的创新，即“从所有价 值转化为使用
价值”，或“从购买物品转化为购买服务”。
价格战略与上一节所介绍的价值创造战略一样， 都是“从制造
业到服务业的转变”。虽然物品在服务行业依然重要 ，不过最主要 的是“效果”，其次才是“东西本身”。
4—9个案战略 ～把焦点集中在顾客的“麻烦事”上～ 顾客的便利是什么？
企业的使命就是有偿解决顾客遇到的困难。个案 战略就是把目 标集中在顾客的便利上，解决他们遇到的麻烦。
例如，有些顾客购买商品，可能很难用每月的工 资支付，但可
以用年终奖金一次付清。针对这样的顾客，于是就产 生了刷信用卡 先交付商品，后用奖金一次付清的购物方式。虽然顾 客要支付相应
的手续费，但考虑到提前享受了便利并获得了购物的 快感，所以还 是愿意接受的。
此外，据说某个生产螺丝的工厂，会接受顾客哪 怕只需要买1
个的特殊订单。因为用于研究开发的螺丝，有时只要 1个就足矣。
别管一次买100个螺丝时的单价多么便宜，只要剩下 的99个都派不
上用场的话，顾客宁可为1个螺丝花上比批量购买贵 几十倍的价钱 ——这么做归根结底要比买100个然后扔掉99个要划 算。
另外一个例子是，某个生产金属模具的厂商，一 天24小时都接
受顾客的订单，服务的种类按照从接受订单到交货的 时间不同分为 特急、超特急等。虽然费用随着服务紧急程度的提升 而越来越高，
但仍然得到了大量需要加急物品的顾客的支持。
特别是日本国内的制造业，在价格方面无法战胜 中国的一些企
业。不过要是比拼速度的话，比如在国内一天24小时 接单并且24 小时作业，就不会输给在距离上不占优势的中国。
竞争对手不愿涉足的领域是我们的机会 采用该个案战略，就要根据实际情况，百分之百 地满足顾客的
需求，要注重效率，但最重要的是保证效果。
特别是在生产第一线，人们往往更优先效率，但 是没有竞争力
的效率化没有任何意义。优先考虑顾客的便利才是明 智的。特别是 其他公司不愿做的事情，反而是我们自己的公司取胜
的机会。P104－P108
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