新書推薦：
《
道德自我的伦理根基——教化论视野下的现代性道德哲学批判
》
售價：NT$
458.0
《
投诉是礼物：从投诉中学习经验并恢复客户忠诚度的101个活动、练习及工具（实践版）
》
售價：NT$
307.0
《
白酒风云录 中国白酒企业史（1949-2024）：清香风起
》
售價：NT$
458.0
《
宋代社会经济史论集（增订版）（上下册）
》
售價：NT$
1498.0
《
博弈论与社会契约（第1卷）：公平博弈
》
售價：NT$
562.0
《
海外中国研究·政治仪式与近代中国国民身份建构（1911—1929）
》
售價：NT$
458.0
《
信息、生命与物理学
》
售價：NT$
411.0
《
士仕之间：汉代士人与政治
》
售價：NT$
354.0
|
| 編輯推薦： |
|
实用成就经典！本书是中央财大教授朱飞的经典作品，历经数次改版，已经成为人力资源工作者的必备工具书，亦为众多高校或专业教育机构的指定教材。本次改版增加了管理者绩效、薪酬等新内容。
|
| 內容簡介： |
|
本书旨在打通企业人力资源管理中的绩效管理与薪酬激励两大环节，为企业人力资源工作者提供了全面的管理工具，并结合企业管理实践做出详细讲解。
|
| 關於作者： |
|
朱飞，中央财经大学商学院人力资源管理系副教授，硕士研究生导师，中国人民大学劳动人事学院人力资源管理专业博士。近十余年来一直从事人力资源管理研究、管理咨询和企业实践工作，曾经主持多项国家、省部级管理研究课题；曾任某大型证券公司人力资源部副总经理（主持工作）；曾担任十余家大中型等企业的资深管理顾问。研究领域包括战略人力资源管理、绩效和薪酬激励、员工关系管理。
|
| 目錄：
|
再版序
第一章 全面认识绩效管理
一、什么是绩效管理
二、企业为什么需要绩效管理
三、绩效管理和绩效考核的联系和区别
四、绩效管理的基本流程
五、各级管理者的角色和职责
六、绩效管理的风险
七、绩效管理的难点
八、高效的绩效管理体系的特征
□管理者提示
□示例
第二章 绩效管理体系设计
一、基础绩效管理方法
二、如何选择绩效考核方法
三、考核者的选择
四、如何设立考核指标
五、绩效考核指标的权重如何赋值
六、考核指标标准的设计
七、绩效考核数据的收集方法
八、考核结果如何应用
九、团队和员工绩效考核的难点及其解决
□案例 A公司的考核因何草草收场
□示例
第三章 绩效考核者应掌握的技能
一、人们为什么不喜欢绩效考核
二、绩效管理背后的“软肋”——缺乏沟通
三、如何进行绩效辅导
四、如何准备绩效评估会议
□管理者提示
五、如何组织绩效评估会议
六、如何主持绩效评估会议
□管理者提示
七、绩效沟通的技巧
八、绩效面谈公正性的影响因素
□案例 索尼公司对考核者的辅导
第四章 关键绩效指标（KPI）考核
一、什么是关键绩效指标（KPI）
二、KPI考核方法的特征
三、KPI考核方法的作用
四、如何设计KPI考核体系
五、绩效考核指标的测试
六、如何量化绩效软指标
七、KPI指标考核的支持体系
八、KPI绩效考核的难点分析
九、KPI考核方法的误区
□管理者提示 KPI考核：警惕“数字陷阱”
示例：某公司的KPI指标库及其定义
第五章 360度考核
□案例
一、什么是360度考核
二、360度绩效考核的优点和缺点
三、360度绩效考核的前期准备工作
四、如何选择考核主体
五、360度绩效考核实施环节和应该遵守的原则
六、360度绩效考核的误区
七、360度考核容易忽视的问题
第六章 目标管理
一、什么是目标管理
二、目标管理的关键特征
三、目标管理方法的优点和缺点
四、目标管理的典型步骤和典型问题
五、实施目标管理的基本条件
六、目标管理的局限性
七、企业绩效考核中目标管理的认识误区
八、目标管理失败的原因
示例1 M公司绩效管理目标考核表
示例2 M公司绩效管理——市场人员目标管理表（填写规范）
示例3 M公司绩效管理——财务人员目标管理表
□示例4 某公司目标管理考核方案
第七章 平衡计分卡（BSC）
一、平衡计分卡的内容
□管理者提示
二、实施平衡计分卡的前提和基础
□管理者提示
三、平衡计分卡的实施步骤
□管理者提示
四、平衡计分卡实施的成功要素
五、常规平衡计分卡指标
□案例 平衡计分卡在可口可乐瑞典饮料公司（CCBS）的推广
□案例 W公司的平衡计分卡实施过程全录
第八章 如何使绩效考核落到实处
一、绩效考核的根本目的
二、绩效管理培训导入
三、“填表游戏”终结的关键点
四、考核结果失真的调整
五、绩效考核结果的运用效应和技巧
六、如何消除绩效管理的体外循环
□案例
七、避免绩效管理的误区
八、员工绩效管理中应该注意的劳动合同风险
九、基于实践的绩效管理执行的原则和成功经验
十、建立高绩效工作系统
□案例
□案例 通用电气中国公司的考核秘笈
第九章 薪酬体系概要
□案例
一、薪酬管理的目的
二、薪酬体系的组成部分
三、薪酬管理的框架
四、典型的薪酬体系设计的步骤
□ 管理者提示 薪酬体系设计过程中应该注意的问题
□案例 美国IBM公司的薪酬管理
第十章 薪酬战略
一、薪酬须关注经营战略和关键成功因素
二、薪酬战略和企业战略的联结点
三、薪酬体系设计如何达到企业战略期望
四、薪酬战略的内容构成
五、薪酬模式选择：4P模式
六、整体薪酬战略设计
七、不同企业战略选择之下的薪酬战略选择
第十一章 职位评价
一、什么是职位评价
二、为什么需要职位评价
三、职位评价的结果形式
□管理者提示
四、职位评价常用的方法
五、职位评价方法的选择
六、采用哪些薪酬因素
七、薪酬因素的相对权重
八、如何给因素和等级分配点数
九、谁来评价
十、整个过程的结束
十一、职位评价方法共同的理念及操作要点
□示例
□示例
第十二章 薪酬调查
一、薪酬调查对企业的价值
二、薪酬调查的七个步骤
三、哪些职位可作为“关键”或“基准”职位
四、如何获取工资数据
五、哪些信息是合乎需要的
六、市场职位与公司职位相匹配
七、如何应用薪酬调查数据
八、现行薪酬调查应注意避免的弊端
第十三章 工资结构设计
一、采用单一还是复合的工资结构
二、工资结构分多少个等级
三、工资范围的幅度
四、工资结构中的参数设置
第十四章 绩效奖励
一、绩效奖励的种类
二、绩效奖励实施成功的关键
□案例1 绩效薪酬战略的林肯之道
□案例2 美国西北航空公司的职工持股
□示例 某公司绩效奖励方案
第十五章 薪酬体系管理
一、健康的薪酬制度的特征
二、管理薪酬体系的框架
三、如何评价薪酬体系的健康状态
四、如何调整薪酬体系
五、薪酬体系保持与薪酬政策及指导方针一致
六、如何对超出工资范围的情况进行控制
七、什么样的工资信息应该让员工们知道，如何沟通
八、薪酬方案必须经常更新
□管理者提示
□示例
第十六章 几种重要的薪酬形式
一、岗位工资：以岗位价值为依据
二、宽带薪酬
三、能力薪酬
□案例
□示例
四、基于EVA的薪酬激励
第十七章 企业福利体系设计
三、员工福利的分类
四、福利的功能
五、员工福利体系设计的影响因素
五、企业员工福利计划设计
六、弹性福利计划
□ 案例 宝洁——弹性福利实现员工生活平衡
七、企业年金
八、工作——生活平衡福利
□案例 SONY索尼：绿色空间
九、员工援助计划（EAP）
□案例 雅芳的薪酬福利
□ 案例分析 上海贝尔：福利比高薪更有效
第十八章 薪酬管理的艺术
一、薪酬沟通：重要性及其关键要素
二、巧付薪酬
三、如何控制工资成本
□案例
四、如何挤掉薪酬中的水分
五、加薪的艺术
六、薪酬公开还是保密
七、员工薪酬管理中应注意的劳动合同风险
八、薪酬和福利不是激励员工的唯一方法
九、薪酬之外的激励员工的21种方法
第十九章 销售人员的绩效考核和薪酬激励
一、销售人员的工作特征和常见绩效考核问题
二、销售人员绩效考核的原则
三、销售人员绩效指标的确定
四、销售人员绩效考核实施中应注意的关键问题
专题：能力模型：帮助销售人员成功
五、销售人员的薪酬激励模式和薪酬水平
六、销售人员薪酬激励体系的设计
七、 销售人员常用销售奖励方案模式
七、推行销售人员薪酬方案应关注的程序
□案例 AR仪器公司销售员工的激励难题及其解决之道
□示例1
示例2 业务代表考核表（表19-2）
示例3 渠道销售序列的胜任能力组合及其标准（表19-3）
□示例4 某公司营销系统薪酬管理制度
第二十章 研发人员的绩效考核和薪酬激励
一、研发人员的概念界定及特征
二、研发人员考核的常见难题
三、研发人员绩效考核体系的原则和要点
四、如何提炼研发人员绩效指标
五、研发人员绩效考核方式的选择
六、研发人员的薪酬模式
七、研发人员的激励组合
八、研发人员激励应注意的问题
示例1
示例2：某企业技研部2005年KPI指标考核标准（表20-2）
示例3：华为公司基于研发人员职业生涯阶段的激励状况统计
示例4：H公司产品开发项目提成奖励办法
第二十一章 经营者绩效考核和薪酬激励
一、经营者绩效评价指标体系建立的理论基础和原则。
二、几种经营者绩效考核的理论方法
三、经营者绩效评价参照系的选择
四、经营者薪酬激励的组成
五、经营者薪酬激励设计的理论基础
六、经营者薪酬的影响因素
七、经营者薪酬体系设计的原则
八、经营者年薪制
八、经营者的奖励报酬形式
专题：国有企业经营者薪酬激励政策变迁
示例 **市国有及国有控股企业负责人薪酬管理暂行办法
第二十二章 团队绩效考核与薪酬激励
一、团队类型
二、团队绩效考核体系的几个重要问题
三、团队绩效测评维度确定方法
四、团队绩效评价多维指标
五、跨部门团队绩效考核的注意事项
六、与团队表现挂钩的薪酬
七、团队奖励发放的几个问题
八、成功的团队激励机制
随书附赠光盘目录
主要参考文献
|
| 內容試閱：
|
八、高效的绩效管理体系的特征
优秀的绩效管理体系是什么样的？很多管理者都希望知道这个问题的答案。从最终结果来看，一个好的绩效管理体系一定是这样的：被考核的人员觉得是可接受的，考核人觉得是可操作的，公司觉得可以鼓励员工努力工作并可以凭借该体系保障企业经营目标的实现。因此，一个好的绩效管理体系至少包括以下内容：（1）人员岗位的合理安排；（2）详细的岗位职责描述及对职工工作的合理培训；（3）明确工作职责和目标；（4）尽量量化工作内容；（4）考核内容合理分类；5绩效文化的建立；（6）沟通和反馈机制，给员工申诉的机会，等等。
尽管每一个企业的绩效管理体系都必须根据企业的经营战略、企业文化和管理基础进行量身定做，但是有效的绩效管理体系都必须具备以下六个方面的特征：
一把绩效管理当作由计划、指导、评估和奖励所组成的持续体系来建立并巩固
所有人力资源管理过程的四个支住仍是计划、训练、评估和奖励，削弱它们中的任何一项，整个体系就会受损。它是一个持续的过程，包括设立关键目标、监督实施过程、纠正实施中的偏差并给予反馈、对结果进行奖励和认可。
二绩效管理需要同具体的经营目标挂钩，需要由高层推动
为了解决绩效衡量的困境，把目标与业务战略挂钩并向员工清晰地沟通，使员工能够理解他们的工作目标与企业目标的关系，是非常必要的。绩效管理必须成为实施战略变革的途径，业务驱动因素（如客户服务或质量改进等）须从空谈走向实际行动，并成为每个员工工作的一部分。
三绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础之上
大多数企业都十分看重市场份额、利润和营业收入这样的财务指标，这类指标大部分关注短期财务绩效。但是近年来，许多非数字化的指标如顾客满意度或新产品开发等变得越来越重要。这些非量化的分层分级的指标，虽然能使个人目标与组织绩效指标相联系，但许多员工经常抓不住完成工作的要领。
能力模型是行为、技术、态度和动机的集合，是已被证实能催生优异绩效的工具。能力模型在特定行为和目标实现之间建立了因果联系。
怎样将不同的能力模型有机地融合在一起，不同的公司会选择不同的的办法。为了确定能支持新的公司战略的核心专业素质与核心管理素质，有些成功的企业会组建一支跨部门的团队，要求所有的员工都关注能支持新的公司愿景的能力模型。绩效考核中能力模型部分的设计包括讨论员工如何展示完成目标所付诸的行为，以及在来年应被优先关注的能力项目。连同其它的绩效计划流程一起，这种讨论同样发生在员工和他的上司的双向交谈中。
表1-2 管理的四项支持
计划 指导 回顾 报酬
经营的需要 ? 使员工就战略、愿景、价值观结成同盟 ? 通过反馈改进绩效
? 追踪绩效
? 巩固向目标的推进
? 应要求更改优先权和资源 ? 根据期望评价绩效
? 把结果与团队和组织相连
? 文件 ? 吸引并留住有工作动机和有才干的劳动力
员工需要回答的问题 ? 我怎样去适应？
? 为了成功我要做什么？ ? 我我们怎样做？
? 我需要从事什么？
? 优先权是否相同？
? 我怎样获得帮助？ ? 我我们的贡献的有怎样的价值？
? 与其他人的评价相比，我怎样看待自己绩效？ ? 按照报酬和机遇是什么意思？
? 我被公平对待了吗？
关键操作变量 ? 员工参与
? 挑战和可达到的目标
? 外在的、一致同意的标准和效标
? 与员工发展相连 ? 系统的观察和记录
? 经常性的动作细节反馈
? 直接、清楚的结果 ? 记录硬性数据（可行的话）和动作细节观察 ? 从训练讨论员工发展中分离对薪酬的讨论
另一些公司给个人、团队和业务团队提供了更多自由，让他们选择能满足他们需求的能力模型。与通过能力模型仅仅驱动企业愿景相比，这些公司更希望能力模型能细化到个人和团队的层次。一次，我们帮助一家大型制药公司为其业务团队开发了25个能力模型，在该案例中，每位主管都描述了在自己职能领域内完成工作所需的特殊能力项目。
行为锚定量表（BARS,Behaviorally anchored rating
scales）是一种被普遍使用的方法，它能在绩效管理计划中利用能力模型。BARS方法用行为描述来区分复杂程度，并在等级量表旁边标明点数。为了衡量员工的绩效质量，评分人检查那些与实际观察到的行为匹配最密切的描述，并提供范例和注释以证明所给的评价等级。表1-3就是BARS工具的一个样例。
表1-3 一个BARS工具样例
工作能力 行为指示 等级（选一个）
人际关系技能 3=在处理其他问题时，甚至在危急或敌对的情况下能够更正方法使各个派别得到满意且有益的结果。
2=理解人与他人之间的反作用力。
作反应时连续运用该信息。
1=对所有人际关系状况的反应方式相似。
不更改沟通风格 1 2 3
四绩效管理是各级管理者的应尽义务，各级管理者必须主动参与
在前文我们已经详细描述了各级管理者在绩效管理中应该扮演的角色和职责，在绩效管理中，管理人员缺乏责任感是常见的重大缺陷。人们通常认为绩效管理是人力资源部门的事，而不是直线经理的事。直线经理认为这是个额外的工作，是要求他们填表，以管理员工工资。直线经理往往不具备这方面的技术，因而在给员工提供反馈时感到很不舒服。
许多公司引入了管理者培训，培训的内容是有效的绩效管理所需的技术。培养各级管理者在绩效管理方面的必备技术，是绩效管理体系发挥作用的必要条件。因此，许多公司要求对每个负有监管责任的管理者进行这方面培训。
除了培训以外，培养管理者的领导能力和员工开发能力，可以提高管理者在绩效管理方面的责任感。各层管理者都要意识到，他们不仅在由他们负责的具体项目上接受评估，他们所管理的人的绩效与开发也一样需要受到评估。
五必须与其他体系挂钩，目标必须清晰地同员工沟通
一项有效的绩效管理体系必须和其他体系挂钩，尤其是和薪酬体系挂钩。薪酬能说话。当公司改变其薪酬体系时，它会向员工传达两个信息：什么是重要的？员工应当重视什么？新的经营方向要求新的优先次序和新的行为。如果在绩效管理计划中再增加对客户服务或团队方面的能力的考核，它本身就会成为公司战略、价值观和使命的强有力的表述。
六必须评价多个渠道的信息，并将其作为绩效总结的基本资料
管理者的角色在改变，这对绩效管理有直接影响。组织扁平化，组织要求个人与团队承担更大的责任。这就要求廓清所需要做的工作，并根据目标衡量工作成果。管理者通常忙于他们自己的项目工作和团队委托给他的工作，而很少花功夫去了解、去关注他们应做的其它一些工作（比如人力资源部门可能要求他提交员工的工作表现）。随着工作的改变，如果还想绩效管理过程继续增加价值，就应当增加给绩效管理过程中各阶段的提供信息的人员名单。
自我评价的作用非常重要。研究一致表明，与单独基于管理者的评价相比，基于员工自我评价的绩效总结会使绩效讨论更富建设性、更令人满意。
评价还应该包括哪些人呢？答案取决于企业文化和员工工作的本质。近来有很多文章讲以客户为中心的重要性。出于这种考虑，有研究者认为，如果反馈能转化成直接影响绩效的结果，内部和外部顾客反馈会为公司提供竞争优势。虽然对多重评价者或360度考核的争论非常多，但怎样才能将这些过程同企业文化的独特特征整合起来，又怎样根据企业文化的独特特征定制这些过程呢？我们在后面的章节中将会具体介绍360度绩效考核等方法。
□管理者提示
员工表现不佳的16项原因
事实上，“如何激励员工？”这类问题常会得出一般性的模糊回答。相反地，“如何才能改善员工的绩效？”才是各行业经理人应该去思考的方向。
全美知名企业管理顾问费迪南?佛尼斯与三万位各行各业的经理人访谈调查之后，归纳出下列16项员工表现不佳的原因。
这是一项惊人的发现，影响员工表现不佳最主要的原因只有下列16种：
员工不知道，为什么该做这件工作。
员工不知道，如何做这件工作。
员工不知道，自己该做什么工作。
员工觉得，你的做法行不通。
员工觉得，自己的做法比较好。
员工觉得，其他事情更重要。
员工的努力，得不到任何回报。
员工觉得，自己正照着你的指示在做事。
员工没有做该做的事，却得到奖励。
员工做了该做的事，却受到惩罚。
员工觉得，做对事反而会招来负面后果。
即使员工表现差劲，也不会招来任何负面后果。
超过员工所能控制的各种障碍。
员工受限于个人能力，无法有良好表现。
员工的个人问题。
没有员工办得到。
|
|
購物車/收銀台(
0
) | 在線留言板
| 付款方式
| 聯絡我們
| 運費計算
| 幫助中心 |
加入書簽
HOME
新書上架
