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《海尔识人用人管人留人全书》《联想识人用人管人留人全书》《百度识人用人管人留人全书》《腾讯识人用人管人留人全书》四本书对这些中国顶级企业的人力资源管理方法、机制与模式进行了全面系统的总结，让读者能通过阅读快速掌握中国顶尖企业识才、聘才、用才、容才、管才、育才、留才的核心管理理念，而且能学习这些顶尖企业的员工绩效考核方法、团队精神培养、企业用人文化等方面的内容。
本书为《联想识人用人管人留人全书》，由元轶编著。
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| 內容簡介： |
“中国顶尖企业如何识人用人管人留人书系”对这些中国顶级企业人力资源管理案例的深入研究，不仅能给予人力资源管理者和从业人员专业能力上的提升，而且对公司总经理、部门经理、主管等企业管理者都有着深入的启发与思考。本套书是国内第一套，也是唯一一套对中国顶尖企业如何选人、用人、育人、留人的图书，值得每一位读者购买、收藏和阅读。
《联想识人用人管人留人全书》为其中一册，内容包括人才观、识人标准、用人理念、用人文化、团队培养与管理、人才选拔与管理等。
《联想识人用人管人留人全书》由元轶编著。
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| 目錄：
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第1章 人才观
办公司就是办人
铸就斯巴达克方阵
为人才搭舞台
个人追求融入企业
领军人物是核心
延伸阅读l：联想的人力资源变革
延伸阅读2：宁高宁管理回归于“人”
第2章 识人标准
面试门槛
看重学习能力
试用期评估
延伸阅读1：年轻人是Lenovo的导演
延伸阅读2：世界500强的用人标准
第3章 用人理念
因人设事
宗派问题
执行力要强
重视团队精神
榜样的力量
强调品德
“搭班子”
延伸阅读1：销售人员的考核
延伸阅读2：柳传志论接班人
第4章 用人文化
以信为本
“求实精神”
“大船文化”
发动机文化
不断变革
“产业报国”
“联想之道”
企业文化的挑战
延伸阅读1：文化是联想发展的基石
延伸阅读2：联想文化的内容
第5章 团队培养与管理
“人模子”
“折腾人才”
“扎鞋垫”
多种培训形式
文化培训与融入
干部管理培训
岗位轮换制度
接班人的培养
“周而复始论”
国际化人才培养
延伸阅读1：联想的培训架构
延伸阅读2：企业核心团队的培养
第6章 人才选拔与管理
“索骥法”
在赛马中相马
“三心”要求
提拔年轻人
评估体系
职业发展通道
国际化人才选拔
专题1：联想新员工试用管理规范
专题2：选才的方法
专题3：柳传志论人才
第7章 薪酬管理
绩效管理体系
考核制度
岗位评估
工薪保密制度
延伸阅读1：联想的绩效考核
延伸阅读2：新联想的薪酬体系
第8章 激励：留住人
元老退位
主人翁意识
激励多元化
全面的激励机制
延伸阅读1：联想集团的年终奖发放秘籍
延伸阅读2：联想：岗位责任考核体系
第9章 启示篇
举贤一定要避亲
人力资源国际化
延伸阅读1：联想平衡的艺术
延伸阅读1：新联想的人才国际化
附录：柳传志精彩语录
参考文献
后记
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| 內容試閱：
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办公司就是办人
随着全球经济一体化进程的加快，越来越多的跨国公司涌入中国，国内企业和国际企业间的竞争日趋激烈，其中，人的竞争尤为突出。产品从生产到流通，直至最后到消费者手中，说到底，整个环节都是围绕人在做文章。
管理学大师德鲁克认为：“企业只有一项真正的资源‘人’。”被誉为全球第一
CEO的杰克·韦尔奇称通用电气就是“人的企业”，他一直在运作着一个“人力资源工厂”。联想控股董事局主席柳传志则认为：“办公司就是办人。”对于这个既有哲理又很通俗的理论，柳传志是这样表述的：“从学术的角度来看，‘办人’实际上就是如何经营与管理人才。一个成功的企业家首先应该是识人、选人的专家。”
柳传志多次强调说：“联想之所以能够发展到今天，靠的就是人。”在他看来，没有“建班子”，“定战略”和“带队伍”都是无从谈起的，这充分反映了柳传志对“人”
的重视，把人作为办好一切事情的主体因素。一直以来，联想对干部的选拔都很用心。那么，柳传志是从什么时候开始关注办公司就是办人的呢？
联想的成功，得益于决策者对市场的正确把握，同时也离不开联想拥有的人才群体。人才分为三类：一类是能独立做一摊事的人；一类是可以带领一群人做好一件事的人；一类是能够制定战略，带队伍做出大事的领军人物。
与柳传志曾共事过的一位联想老员工王平生在一次访问中回忆：“我进入联想时。由于管理制度不健全，有一个部门经理在经济上犯了错误，1989年被送到了公安局（这个人后来进行了深刻的反思，并能悔过自新，从头创业，现在生意做得非常好）。对此，有些年长一辈的老人指责：‘一个清华的高才生，怎么到我们这里来没两年就给毁了？我们公司到底是干什么的？
’当时，这事引起了柳传志的深刻自省：老员工说的对，联想没有尽到责任。也就是这个时候，柳传志找到我，让我来联想专门负责人力资源工作。我以前在中国科学院担任党组秘书，参与了多年组织人事工作。”
这件事是柳传志对人认识的一个转折点，此后，柳传志所有以人为本的思路都是由此展开。他一直沿着“要关心人、造就人”这条主线在寻求公司的发展。
事实也证明，如果不在人的能动性上下工夫，只凭最初20万元的启动资金是没有办法把公司发展到今天这种程度的。
也是从1990年开始，联想就通过各种各样的方式，把一个个年轻人推到重要的位置上。联想的核心骨干应该是用心培养出来的，而不是随意从职业经理人市场临时选择的。像杨元庆、郭为、朱立南等，都是联想自己培养的人才，当年
29岁的杨元庆受命于危难之际，成功地从国外品牌手中夺回联想电脑的市场失地，正是联想磨炼这位未来CEO的经典事件。
1992年柳传志在年度总结大会上说道：
腾飞是多方面业务的扩大发展，它需要的首先是人而不是钱，是我们的骨干队伍。机电部曾部长来我们公司参观访问时对李总（李勤）说：“你们只要看我们机电部哪个单位适合，只要是亏损的单位，你们把它接过去，挂联想的牌子也行，不挂也行，怎么都行，希望你们接！”但我们确实不能动，原因是我们没有人，没有带队伍的骨干……另外像海南、珠江三角洲一带的投资，我们如果没有经过摔打的有经验的人，也是不敢做的。所以，把队伍培养好是我们取胜的根本保证。
人才既要充分引进来，又要留得住；既要用活用好，使其人尽其才，又要管得住，避免给企业带来损失。理念和观点说来容易，成功企业的方法和手段看过之后也会觉得“不过如此”，但真要在自己的企业中运作起来，却往往不是一件容易的事。
联想集团总裁杨元庆说：人是最宝贵的财富，这对每一个企业来说都是如此，而对联想来说，更是20多年发展经验的总结。柳传志的继任者杨元庆秉承了他的“办公司就是办人”的理念，将人才战略作为联想集团经营战略的重要组成部分。
杨元庆将人的因素视为企业发展的关键，无论是企业的人事管理，还是企业文化建设，都是围绕着人。他将亲情文化引入联想文化的核心，也正是出于这样的思考。
柳传志表示：
我做企业的20多年，体会最深的还是关于人本身：什么样的人到底能起多大的作用？有些人确实能在某一个领域成为通才，就是因为他对管理的基础掌握的非常厚实，而掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。P3－5
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