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　我感觉你在瞎说我会告诉你吗！——皮格马利翁效应和权限移交 　“是你的话你会怎么办？” 　是我在问你好吗亲！——倾听和I Message 　“我很期待你哦！” 　那给我加薪水啊魂淡！——认知需求与反馈 　一位女员工的故事——令我毕生难忘的部长 　复习教练技术的基础之基础 第二章 解密上司也头痛的评价体系 　“其实这个评价有深层次的含义，为什么这么说呢……” 　别罗嗦了，快点上结果！ 　——成长的课题和期中笔记 　“目标要你自己定！” 　我就算定了，最后还不是你说了算？ 　——微观管理和目标管理（MBO） 　“评价不是跟着规矩走的。” 　是啊是啊，是跟着老大你的个人喜好走的嘛 　——两种说明责任 　某个复仇者的故事——你是这个组织不需要的人！ 　复习评价的基础之基础 第三章 解密上司也没有答案的难题——“领导力” 　“领导的职责是描绘愿景！” 　不好意思打断一下，这个月的具体目标数字是多少咧？ 　——发现问题的能力和解决问题的能力 　“来，大家一起思考吧” 　又开会啊…… 　——建导（facilitation）和GROW模式 　“我们公司以前啊……” 　够了，这话听得我耳朵都出茧子了…… 　——组织承诺（organizational commitment）与主人公 　年轻领导诞生的故事——中村先生，请注意你的用词！ 　复习领导力的基础之基础 　尾声——小儿科医生温柔的一句话 內容試閱： （自以为）干得不错的上司的说辞 “是的，我非常重视把工作全权交给下属。” “让下属全权负责工作不仅可以激发他们的斗志，更重要的是完成工作后的成就感会和以前有非常明显的不同。” “特别是对那些有能力的年轻人才，就得不断给他们一些超出能力范围、需要比平常更努力才能胜任的工作，让他们在这个过程中得到锻炼。” “把升职、晋级作为奖励毕竟是有限的。但是不断把工作交给他们，他（她）们就会意气风发、干劲满满地投入其中。正所谓工作的报酬就是下一个工作。” “把工作交给下属之后，我只要鼓励他们就行了。不要随便出手帮倒忙，只要经常在他们耳边鼓励‘你行的，交给你了’，下属们就会心甘情愿地工作。关键在于你能否信任下属。” “我当上主管之前一直觉得自己不适合做管理工作。但学习了教练技术之后，我的观念改变了。现在我明白了，其实是否能够指导别人、激励别人的斗志，完全无关天分。” “刚开始管理新部门的时候我也有过不安。多亏了有那些斗志满满的下属们，我才能坚持下来，连妻子都说我最近的脸色变好了。今后，我管理的部门还会培养出更多更优秀的人才，敬请期待哦！” 这位上司对教练技术的使用心得真是很到位。可以看出，这位优秀的管理者应该已经掌握了教练技术的基础。的确，他的“观念”似乎没错。 但是他的那些下属们却常常因为上司这种半吊子的方法吃尽了苦头。下属A就有过这样的经历。 那么，究竟是什么导致了上司和下属间观念的巨大隔阂呢？ 下属A的烦恼 “小A，你现在有时间吗？”这天，员工A突然被上司叫了出去。 这位上司今年4月才刚刚上任。在这家竞争激烈的外资企业里，管理者上任半年内必须交出一定的成果已经是一条不成文的规定了。这位上司当然也正急于出成果，现在正是新官上任三把火的关键时刻。 小A从上司说的话以及说话态度等细节中敏锐地觉察到了他的这种急切。“唉，又来了！”小A在心里嘀咕。 在这个员工平均年龄25～30岁的部门里，年轻有为的小A是备受众人信赖和瞩目的希望之星，每每被上司委以重任。最初，小A认为这是上司认可自己能力的证明，总是积极地接受任务。但最近随着工作委托越来越频繁，小A难免有些为难和退缩。 我该不会被上司卖了还在帮他数钱吧？ 但上司像是全然没有察觉小A的这种疑虑，继续着自己的话题：“是这样的，明年咱们公司不是要发售新产品吗？我想这次发售要把代理商全都动员起来，来一场声势浩大的宣传活动！我觉得这次这个产品本身是没话说的，就只差销售这个东风了！然后呢，希望你务必要负责这个新产品的销售计划哦！” 有那么一瞬间，小A真想拍桌子质问：“这不是身为上司的你该做的工作吗？”但是转念想到如果此时直接反驳上司，很可能会影响自己的人事评价。而且在外资企业中，掌握员工生杀大权的不是人事部，而是自己的直属上司。 于是小A决定委婉地拒绝：“嗯……我非常感激你对我的信任，但是我觉得其他同事可能会比我更适合这项工作。再说，我一个人干这件事没什么信心……” 上司却一副根本没多想的样子就敲定了：“绝对没问题！你肯定行的！就这么定了，加油！” 这位上司上任不过才3个月。小A实在很难相信他对自己能有多深的了解。他凭什么说“你肯定行的！”这种话呢？小A愤愤地想着，无奈地回到了自己的座位。 这件事又一次加深了小A心中的烦恼。 上司那副自信满满的样子正是导致问题变得这么复杂的元凶。那么，有什么方法能有效地解决两人间的问题呢？ 怎么做，才能让这位上司和下属间的关系得到改善呢？ 接下来，我们会首先给下属们提出一些建议。希望各位身为下属的读者能够怀着谦虚的态度倾听以下内容。 致上司——“权限移交”是有前提的 身为上司的你想必是为了激发下属的工作热情才会以“你肯定能行”的态度去鼓励下属的吧？遗憾的是，在说这样的话前你必须得明白，皮格马翁效应并不是在任何情况都能顺利发挥作用的。 以前面提到的美国的小学为例，小学生们因为觉察到他们眼中的“绝对权威”——教师，对自己的期待，而激发了学习热情。在这个案例里，我们不能忽略孩子们对老师的信任，这是实验成功的基本前提。同样，上下级间是否建立起了牢固的信赖关系，也决定着下属是否会把上司的言行看做是对自己的期待。一个根本不被信任的上司的所谓“期待的话语”，只会让下属怀疑那只是上司“临时随便想到的台词”，不仅无法激发下属的工作热情，甚至可能演变成引爆彼此间不信任感的导火索。 “全权托付”的决心 当上司将工作全权委托给下属的同时，上司自己也必须做好为下属提供最大限度支援的心理准备，避免单纯的“放任”行为。 在下属开展工作的过程中，上司必须时不时地询问下属“工作进程中有什么令你不放心的要素吗？”或是“有什么要事先跟我确认的吗？”并在获得明确答复后及时地予以处理。这是权限移交的必要条件，如果上司没有做到这一点的决心，就不应该轻易地说出“交给你了”“我相信你”这样的话。 此外，上司在分配工作时不能只顾单方面地命令。首先，上司必须详细地询问并准确地把握对方的状况，同时告知对方本次工作的背景信息，身为上司的自己对这项工作有什么想法以及对下属的期望。 是“权限移交”还是“不负责任”？ 除此之外，上司在移交权限时必须明确地认识到，下属和自己是不同的两个人，说是完全不一样的。 比如说，权限移交的前提是对象必须具备相应的能力并掌握着在工作中进行决策时所需的信息。因此，上司在移交权限时必须先判断对象是否具备这些要素，并根据判断结果适当地调整策略。就算权限的移交激发了该下属的工作热情，但如果他并不具备相应的能力，也没有掌握必要的信息，就不可能在上司不提供适当支援的情况下获得预期的成果。 另一方面，上司在进行权限移交时不能将全部的工作都交由下属酌情处理。上司必须在事先和下属一同确认工作的步骤，尽量避免工作过程中可能产生的风险。 可以说，权限移交是一项在实践中同时需要细心和勇气的管理理念。为了避免权限移交变成“上司不负责任”的借口，请务必先切实地把握下属的为人以及工作状态，并给予及时恰当的支援。 交流重“量”不重“质” 那么，究竟要怎么做才能让下属信任自己呢？这个问题大概是作为上司的人都会有的烦恼吧。 就拿前文所举的例子来说，假如这位上司与下属间有着深厚的信赖感，自然就不会出现沟通不畅的情况了吧？然而，信赖感这种东西不是上司诚恳地请求：“相信我吧，求求你了相信我吧”便可以获得的。 那么，有什么方法可以构建信赖感呢？ 我们曾在多家接受我们提供的咨询服务的公司中，就员工们对上司的认可度以及员工产生信赖感的原因进行过调查。调查结果显示，上司和下属间交流的“量”越大，员工对上司的信赖感就越高，信赖感跟交流的“内容”并没有什么直接的关联。只要上司对自己的言行有所反馈，哪怕只有一点点，都会在下属心中累积起来。相反，上司如果没有任何反馈，下属就会感到不安甚至不知所措。因此，是否有“交流的意愿”是我们首先应当予以重视的。 你能每次都在10分钟内回短信吗？ 身为上司的你是否觉得现在的年轻人对工作缺乏热情和耐心？对此，我们要给各位介绍一个耐人寻味的数据。调查数据显示：大学毕业后3年内，有约38％的人选择辞职。（2009年日本厚生劳动省调查数据） 可是，这个数据真的就能证明年轻一代人缺乏热情和耐性吗？恐怕也不尽然吧。 现如今的年轻人从小就习惯了手机、网络、电视游戏等反馈效率极高的信息承载传播媒介。针对小学生的问卷调查结果显示，有40％的小学生表示：如果短信在10分钟以内没有得到回复，就会感到不安。（2008年东京都教育委员会调查问卷） 无论是手机短信的回复还是游戏的结果，都是对自己所采取的行动的反馈，年轻人早已经习惯了这个信息反馈效率极高的世界。而当这样的年轻人进入到企业中，长期处在身边几乎没有同龄人又完全没有上司指导的环境中，会变成什么样子呢？ 著名的诺贝尔和平奖获得者特里萨修女曾说过：爱的反面是冷漠。而对于社会性动物的人类而言，没有比这种冷漠——被人“无视”的状态，更残酷的了。上司和同事越是漠视自己，人就会越想逃离职场。也就是说，年轻人在这种情况下自然而然地便会在脑海中浮现出想要辞职的念头。 没有任何报酬，人们却愿意坚持更新微博或博客，这背后的动力就是能够获得即时反馈。所以，在身为上司的你感叹年轻人没有干劲之前，是否应该反省一下，你所在的部门是否做到了迅速而态度肯定地给予年轻职员反馈呢？当然，也不能一味地迎合年轻人，在满足年轻人合理需求的同时，还应该让他们明白，公司和手机短信、游戏毕竟还是不同的。 ……

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