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所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，而真正地开始领导。 01 有一种管理叫放手 02 放权，不简单 03 置身事外，置力其中 04 善用皮格马利翁效应 05 终极测试：你是真正的领导者吗 第二章 专注于别人的领导者思维 专注于别人，而非自己。这一定律中的“别人”是指所有和你打交道的人：你的团队成员、你的顾客、你的供应商、你的上司，以及你的顾问。 01 可怕的同理心障碍 02 水刑与领导学 03 牛顿力学中的领导学定律 04 理解效应 05 希特勒的承诺 06 慢一点行动 07 领导者的五大问题及解决方案 08 本章结论：拆掉思维里的墙 第三章 起点已经决定终点 事情的成败其实从一开始就已经注定，往往问题并非出在最后的一分钟，而是最初的第一分钟。有什么样的起点，在很大的程度上就会有什么样的终点，这就是“好的开始是成功的一半”。 01 每一颗螺丝都事关全局 02 让目标引导你前进 …… 第四章 用人不疑，信任让团队更给力 第五章 放权，在幕后掌控全局 第六章 “亦师亦友”，温柔地征服 第七章 适当忽略绩效 第八章 减少对利益的强调，增加文化的价值 第九章 做个“不同寻常”的领导者 致谢 內容試閱： 【中文版推荐序：“无为而治”地成就“大作为” 】 文杨壮 教授 北京大学国家发展研究院国际MBA项目（BIMBA）国际院长 十分荣幸为凯洛格商学院著名教授默宁翰这本商业经典图书《无为而治》（Do Nothing!）的中文版做推荐，这是一本成就今日的领导者和未来的领导者的著作，对正在成长的中国企业领导而言，更是务实之作。书中为各位企业家完美地阐释了如何“放权”和“信任”这两大领导力难题，因此这本书的出版，不仅在西方管理哲学理念上有突破，更对提升当前中国企业管理水平有现实的意义。 领导力是什么？什么才是好的领导？怎样的领导可称具备领导力？领导力与权力究竟是什么关系？领导力能否用职位的高低来衡量？领导力是否意味着领导者个人的管理能力？这些问题长期困扰着中国企业和企业管理者。 《无为而治》在描述美国企业管理者们遭遇的种种问题之时，轻松幽默、畅快淋漓地将身为管理者的种种难题在书中一一道尽，睿智地给予了解决之道，断定“无为而治”是企业领导者的最高境界，同时指明了通往这一境界的方向和捷径。如果领导者深谙默宁翰教授的方法，相信可以“无为而治”地成就“大作为”。 两千多年来，中国文化中的专制集权主义的文化传承十分明显，不论是政府还是企业，一言堂的作风非常盛行，而民主管理的空气则非常稀薄。陈寅恪指出：“吾中国文化之定义，具于白虎通三纲六纪之说，其意义为抽象理想最高之境，犹希腊柏拉图所谓idea者。若以君臣之纲言之，君为李煜亦期之以刘秀；以朋友之纪言之，友为郦寄亦待之以鲍叔。”对于主宰了中国人精神的三纲六纪，中国近代第一位“儒学名臣”曾国藩在他家书里作了进一步说明。他说：“不可有片语违忤三纲之道。君为臣纲，父为子纲，夫为妻纲，是地维之所赖以立，天柱之所赖以尊。吾服官多年，亦常在耐劳忍气四字上做功夫。” 传统的文化意识形态 使中国人在三纲六纪这张天罗地网中，不可能不属于其中的任何一方。 迄今为止，很多中国企业管理者还深深受到这种专制主义观念的影响，长期实行的是高度集权的专制型管理方式。传统观念的影响在中国企业中常常表现为领导者在管理决策中的拍脑袋，家长制、一言堂，缺乏信任，拒绝分权。在决策过程较少考虑企业内外的客观实 际，往往凭主观臆断行事，以家长式的命令主义来解决一切问题。他们不肯向下授权，也容不得下级表达意见，尤其是反对意见。有些公司总裁把其他员工视为纯粹的“经济人”、“会说话的机器”。他们决策“唯我独尊”，“顺我者昌，逆我者亡”。所谓民主讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，最终导致重大决策的失误。 权力导致腐败。绝对的权力带来绝对的腐败。不仅仅是政府管理，在企业中，权力集中在一人手中让企业日常运作没有规则和秩序可言，信息不畅和失真、无言论自由、无民主纠偏。企业领导专制行为必然导致企业发展机能的萎缩和退化。 从经济形态和社会结构上看，中国人在长久以来的小农经济影响下，非常重视建立在家族血缘基础上的人际关系。人治观念较强，法制观念淡薄。管理缺乏制度，无章可循，有章不循。人与人之间关系（除家族外）缺乏信任，彼此猜疑。缺乏凝聚力，团队意识和精神十分淡薄。马克斯?韦伯曾分析中西文化对企业组织影响的差异，认为家族传统影响下的中国企业，缺乏理性的客观化和绝对的人际目的的联合性，反之，西方的宗教改革将所有这一切都客观化、规范化了，转变为理性的企业和纯粹客观的经营关系，并利用理性的法律和契约精神代替了中国企业中那种任人唯亲、唯我独尊的管理行为，摆脱了东方家族式的管理方式。 基于以上原因，《无为而治》这本书所强调的分权、授权、信任理念，对提高中国企业和企业家的管理思想、管理水平和领导力，充分发挥企业员工的积极作用有十分重要的借鉴作用。发达国家中的百年老店得以屹立不倒的奥秘正在于建立一种团队体系和信任文化，充分授权，绩效评估，发挥出企业员工内在潜力。中国企业在经历了向西方学习先进生产技术之后，必须学习先进的管理理念。 秉持这一理念，我荣幸将《无为而治》一书介绍给中国读者，衷心希望本书的理念在中国得到更多企业家和有识之士的关注，将西方先进的管理理念与中国文化中的精髓和中国企业的现实结合起来，生发出更多、更好的管理实践，推动中国企业在国际化大的背景下，从事实质性变革，不仅做大，更要得到世人的尊重。 【第一章 无为】 让我们从一个梦说起：你刚度过了一个为期三周的假期，在假期里，你见到了家族里的其他成员和一些老朋友；你花了一周时间在沙滩上放松身心，你还在假期中做了几次短途旅行，探访了当地的名胜古迹。整整三周，你没有带你的黑莓手机，也一次都没有查看过你的电子邮箱。你昨晚回到家，今天早上比以往稍微早一点到了公司，想着可能会有很多事要做。当你在整理你的邮件时，你团队里的其他成员按往常的时间陆续到了公司。他们从你的办公桌边经过，对你说“早上好”或者“欢迎回来”，问你的假期是否愉快，然后走到各自的座位上开始自己的工作。 整个上午，你发觉，并没有什么紧急的工作等着你，你的团队在你离开期间得到了一个新的重要客户，而且一个麻烦的问题已经得到了解决。一些其他团队里的同事评价说，你的团队成员表现得非常忠诚，他们今天也同样表现得非常专注，即使你不在的时候也一样。实际上，当你检查你的团队正在做的各个项目的状况时，会发现比原进度超前了一些。换言之，工作进行得极为令人满意。 听起来妙极了，不是吗？然而令人悲哀的是，对于大多数的领导者而言，这只是一个梦——美好，但仅止于梦而已。实际上，大多数领导者从未有过一个连续三周不受工作打扰的假期。即使真的休假，领导们也会带上黑莓或者iPhone，以及笔记本电脑，以便于随时随地掌握公司的最新动向和客户的反馈。哪怕真的没有这个必要，他们也会带上这些工作工具。等休假回来的时候，大多数领导者已经做好了准备，去接受最坏的状况，担心着由于他们不在，团队和工作陷入了一片混乱，以至于让他们觉得自己根本就不应该离开，哪怕是短短的一天。换言之，对大多数的领导者而言，比起刚才的那个我所描绘的休假美梦，现实更像一个噩梦。 一个领导者的日常工作中鲜少有风平浪静的清净时刻，几乎每天都有意想不到的事情发生。领导者的工作日总是忙碌、零乱，而且节奏很快，虽然内心知道完全搞定一切就是做梦，但他们依然总想把所有事情都做完。领导者总是来得最早，走得最晚，他们甚至还要把工作带回家继续做，连周末也要加班加点地工作——他们觉得自己有义务不停地工作，不落人后。以至于他们会自嘲说自己“起得比清洁工早，睡得比夜猫子晚”！这一倾向造成了巨大的压力，因为他们把自己视为自己的团队中最为关键的成员，也就是对每一个成员的工作结果都负有最重大责任的人。同样，他的团队中的许多成员也不会施以援手，因为他们习惯于期待着领导者给出关键的解决方案。 领导者又会如何应对如此巨大的压力呢？他们自然而然地会做得更多——把凡是自己能做到的都一手包办了。他们总抱怨一天的时间不够长（比如：“我要是有更多时间就好了，上帝请给我一天48小时吧！”），即使勤奋地像24小时不休息的机器一样，他们还会内疚，觉得自己不够勤勉。 通过这些观察结果，我们真的可以得出一个简单的结论：认真敬业的领导者容易做得过多——远远超出了他们应该做的。 我们都遇到过所谓的工作狂——那种用成功来定义人生的人，他们不在工作上花极长的时间就觉得不满足，甚至仿佛从不知道除了工作以外，生活还有其他什么意义。 但我们在此处所说的并不是那种真正的工作狂，我们说的是你们身边那些常见的、每一天都在努力工作，追求做得更好、更卓越的领导者。此处谈及的关键问题超出了工作狂的范畴——我们所说的，是那些珍爱和重视他们的家庭更甚于他们的工作的领导者；是那些尽可能不把更多的时间用于工作，而更愿意用来和朋友们一起度过的领导者；是那些乐于享受放松和冷静的领导者。这些领导者目前被公众的惯性思维所桎梏，他们觉得自己应该时刻待命，并坚信自己对团队中每一个成员的所作所为负有监督和指导的责任。 正如你可能猜想到的那样，这本书意在探讨一种与众不同的领导方式。很显然，大多数的领导者会在工作上亲力亲为，且做得过多，不仅如此，由于他们做得过多，他们的工作业绩反而不及自己本来能达到的水平——他们的团队也没能发挥出自己应有的水平。 然而，解决这个问题的方法，比你可能设想过的简单得多。只需要两个字：无为! 没错，无为！你大概会觉得这是疯话，无异于自杀行为，简直过于极端，对吧？也许的确有一点，但你不妨设想一番，如果你真的采纳了这个简单的建议而什么也不做，情况又会如何。你每天去公司，向你的团队成员问好，看他们工作得怎么样，而除此之外你自己几乎不亲自做什么。如果你真这么做了，又将会发生什么？ 从物理学上来说，真空的环境最为脆弱：为了保持真空状态，必须用容器等将其与周围隔离开，如若不然，其他元素就会被吸引进来，占据原有的空间。 一个高效的团队也是如此这般运作的：当提升的机会出现时，每个人都想要抓住机会填补空缺。 我们来看一个关于伊士曼柯达公司的老故事。经过一番大规模的重组之后，一个小部门被无意中保留了下来，它既没有领导者，也没有任何更高一级的管理部门向总部汇报工作。这个部门的成员似乎都对此并不介意，在长达几个月的时间里，他们只是继续有条不紊地完成着各自的工作。实际上，柯达公司的最高主管们都已经遗忘了这个部门的存在，直到总部收到了一位顾客留下的一张便条，内容是向这个团队的出色工作表示感谢，他们才意识到这整个部门在被遗忘中高效运作了这么久。 毋庸赘言，这一个案例值得嘉赏之处在于，这个部门里的成员各司其职——他们如此完美地填补了领导者缺失所留下的真空，以至于使整个团队看起来像是从不需要一个领导者，他们靠自己就已经做得足够好了。 听完这个故事，也许你最直接、最自然的反应就是“这种事不会发生在我的团队里”。但如果你的想法真是如此，那么还有一个显而易见的问题在等着你：“你怎么知道不会？”这个问题的答案也同样显而易见：你无法知道，因为你从未尝试过。 因此，问题的关键就很简单了：为什么不去尝试？试试什么也不做，来看看真空是否会被填满。我的经验预示着，结果将会让你感到震惊——极大的震惊。你团队中的成员将会显露出你从不知道的技能，并且完成那些远远高出你对他们能力的评估之上的工作。他们也许会用和你相同的方法行事，却得到你从未预想到的结果——更积极的结果因为每个人都有潜藏的才能，而大多数的领导者从未去发掘这些潜能。 在你一口气要否决这个方法之前，请再一次扪心自问：假如你真的什么也不做，却事事搞定了会怎样呢？ ###01 有一种管理叫放手### 所谓无为而治，关键在于“放手”。道理其实简单易懂：不要再什么事都亲力亲为，大胆地交给别人去做，你一定能成为一个更有力的领导者。换言之，停止工作，而真正地开始领导。 让我们来看一些基本的例子：工程队的主管工程师不会亲自做基本设计；为医院提供兼职护士的职业介绍机构的工作人员不会直接照顾病患；世界五百强企业的首席执行官几乎不会亲自去直接管理手底下的员工或亲自去和税务机关交涉。他们也不应该亲自去做这些事：当你一步步走上更高的职位时，世人会期盼你去构思更宏伟蓝图，去策划更伟大的项目，他们会希望你的如椽大笔指点江山，而不是在细节上斤斤计较——哪怕你本来就是一个很注重细节的人。 不幸的是，我们总是自然而然地止步于现在的工作内容，很容易对自己在现在这个位子上所做的事情感到理所当然。尽管我们也有提升自己地位的强烈愿望，然而一想到“每一次提升都会带来变化”，心中都会生出恐惧感和不确定性，以及或多或少的焦虑感。 著名的“现状偏见”就是一种普遍存在的倾向，指的是人们安于现状，抗拒变化的心态。这种倾向甚至对刚刚升职的人也有影响——他们可能很高兴自己被提升这件事，但却依然不能抵消对过去的留恋。至少在某些时候，他们会怀念起“过去那些日子，没有复杂的思虑和考量的简单时光”是多么美好。的确，当别人站在领导者的位置上，而不用你去作重大的决定时，你的生活要简单得多。 做一个真正的领导者，就意味着你必须摆脱安于现状的心态，而伴随着升职的兴奋而来的焦虑感、恐惧感和不确定性则是相当可怕的。为了消解这些并不愉快的情绪，人们总是很自然地退回去，做自己熟悉和确定的事——那些他们闭着眼睛都会做的事。然而不幸的是，这么做反而很可能适得其反。 设想一下，一个技术员升职后成为技术主管，去管理其他技术员，这也许是一个令人欣喜的提升，也是他在管理上实现成功的重要一步。对于这些新任的管理者而言，最大的问题之一就是他们本能地急于去锻炼自己的专业技能。然而他们获得的提升代表着一种根本性的变化，这意味着他们从技术的世界上升到了领导的世界。简而言之就是：从此以后，他们必须把技术问题交给别人来处理，因为他们自己要开始承担领导者的职责，而不再过多地动用自己的专业技能。 无视这一准则的人，都将会为一个古老的名为“彼得原理”的概念所困惑：人们在上升到一个新的职位之后，会显得并不胜任新的工作。这并不是因为他们不具备在新职位上大展身手的技能，而是因为他们是如此习惯于使用自己原有的、成熟的技能，以至于改变对他们来说常常意味着痛苦。一旦得到提升，他们就必须去掌控全局。成功的领导者必须及时转换自己的角色，并尽可能少做自己以往的工作，即使他们真的很擅长做那些事。 针对这个问题，有一个简单的解决办法可以帮助你摆脱以前的工作：先弄清楚你的团队里每个人各自擅长哪一种特定的工作，然后让他们专门做这项工作——哪怕这项工作你可能自己也很擅长，也不要亲自去做。我从不是一个最出色的学生，但我在学校中学到的某几件事却影响了我很长一段时间。高中的时候，我从一个经济学术语中学到了一个强有力的理念，即“比较优势理论”。它在管理学中的作用是这样的：当一个团队要完成一个任务时，他们必须先确定每个成员的分工，这样才能切实高效地完成这个任务。如果遇上复杂的任务，成员们就可能需要完成数个相关的子任务。如果一个关键的子任务只有一个人能胜任，那么就应该让这个人去完成这个任务——即使他也是完成另一个子任务的最佳人选。 比较优势理论的逻辑依据在于，在一个重要的子任务上的不佳表现可能会毁了整个项目，而且如果有两个人能完成某个特定的任务，你就不需要那个最胜任的人选，尤其是在还有其他任务需要这个人去完成，并且替代他的人选也足够好的情况下。 这正印证了那句明智而重要的话：别让对完美的执着妨碍你看清那些足够好的。 这个故事对于领导者有着尤为重要的寓意：身为一个领导者，你的比较优势并不是亲自去做各种具体的工作。与此相反，你应该做的是专注于帮助他们完成各自的工作，指挥他们的行动，从而把他们各自的努力合而为一，得到最好的最终结果。如果你能让你的团队成员做他们力所能及的工作，他们会对自己现在所做的事产生更高的热情和期许，也会因此成长并且能做得更多。而你就也能从这部分工作中解放出来，去做其他的事。 再说一些观点：事必躬亲的领导者会被自己团队的成员看成过细管理者——但过细管理者则从不认为自己管得过细。这种恶性循环的结果就是，他们会继续自己的过细管理，导致自己和团队的成员之间愈发疏远，而团队整体的效率也比之前更差。 这个问题其实很容易避免，只要让团队里的每个人各司其职就可以了：让最擅长写作的去起草一份重要报告；让最具有口才的来做下一次的推介工作；在每一次发布新产品或者提交业绩报告等之前，让你最挑剔、最注重细节的成员去核查细节。 绝不要亲自去做这其中的任何一件事，相反，你应该全力去帮助团队成员在自己的分工中取得成功。你要把自己的时间和精力用在帮助他们完成工作上，比如，你可以为最擅长写作的成员提供合适的信息和资料供他参考，以便他整理归纳出一份清晰明了的文稿；你和你的团队要为你最出色的销售人员提供更多的机会去发现潜在的新客户，以便于他们寻找到合适的定位来满足新客户最重要的需求；让最爱“吹毛求疵”的成员去评定团队最近的工作成果，来确保如果有什么重大缺陷能够在团队内部被发现，而不是事后由其他戴着有色眼镜的外部人员来指出，让你们整个团队陷入难堪的境地。 杰出的团队领导者所要做的正是如此。他们不用去亲自参与实质性的工作，而是去帮助和统筹；他们负责想出英明的策略，并帮助团队里的其他成员去执行这些策略；他们应该花时间去培养自己的预见力，以使自己能够及时看清，甚至提前预见到新的发展动态；他们对自身所处的形势有着广泛而综合的理解，而同时又对一些关键性的细节保持着关注，所以他们能够充满自信地从许多条可能的分岔路中选择最好的一条；他们只负责思考和作关键的决定，帮助团队成员更好地完成自己的工作，然后再做一点组织控制工作，来保证最终成果能够如愿地顺利产生——除了这些以外，他们不做任何事情。 当一个团队的领导者太忙于工作，忙于做具体的事情，而无法做到以上这些的时候，他的团队成员就会面临诸多问题。 对于领导者而言，做得太多的危害性甚至超过了做得太少。当一个领导者做得过多时，他就无暇保证自己本应能够做到的有效管理，也没空进行思考，无暇制定策略。随之而来的更可怕的问题是，他的团队成员就会因此无法发挥出全部的实力，整个团队就会面临挑战。更常见的情况是，团队成员同样很可能会越来越不满——因为他们的领导者正在做着他们可以做到并且想做的事。不让这些出色的成员独立完成他们的工作，就意味着领导者不给这些团队成员机会，让他们在工作中证明自己的能力并为之骄傲。而最终的结果就是，整个团队对爱事事插手的领导者形成反感，甚至憎恨的情绪，而且这样的领导者也会落得一个“控制狂”和“过细管理者”的恶名，所谓吃力不讨好。 对于那些喜欢自己的工作又追求成功的人来说，要做到“无为”并不容易。对于那些曾经必须艰苦奋斗才能求得生存的人的后人来说，“无为”也同样不容易做到。但只要你说服自己开始放手，你很快就会发现自己的团队成员会成长起来，变得更像一个真正的团队，而你则会成长为一个真正的领导者。你只需要为他们提供施展拳脚的空间，然后抽身而出就可以了。 “无为”的确是一个不同寻常工作方式，尤其是对于那些凭借自己在之前的工作中的出色表现而得以被提升到如今的领导职位的人而言，更无疑是天方夜谭。事到如今，没准你还在对自己说：“我必须做点什么事，我能被提升到现在的领导职位可不是靠什么也不做。在这个职位上，也一定有我能做并且应该做的事，不是吗？”这的确是一个非常合情合理的心态。 对于这个问题的回答是，要成为一个真正的领导者，你应该成为一个“帮助者”和“指挥者”。你应该去帮助别人更好地完成他们各自的工作，而不是亲自去做你的团队成员自己就能完成的工作。你应该去帮助他们去行动，而不是去干涉他们的行动。然后再加上一点调整，来保证安妮在威廉之前完成自己的工作，不在其位，不谋其政，这样一个团队的各个零件才能正常地运转。当你能够很好地进行帮助和指挥时，不论是在个体上还是在全局上，你的团队效率都会得到最大的体现。 当一个团队分工和谐的时候，工作就像是演奏贝多芬的交响乐一般，所有的音符各就其位、各司其职，曲终之时，所有人都能感受到集体成就的至高愉悦。这样的感觉，是一个拥有过度管理的领导者的团队永远无缘体验到的。 还有两个值得我们去思考的问题：如果你团队中的所有成员都发挥出了最大的潜能，你将有何感受？你的生活又会有什么变化？ 这两个问题，我已经问过了数百位（如果没上千的话）领导者了。他们最普遍的，甚至几乎是一模一样的反应是：一个灿烂的笑容缓慢地浮现出来。当一个团队的成员都表现得非常好的时候，作为其领导者的生活也会非常美妙。 领导者应该以崭新的方式去思考自己的工作，一个领导者的工作不是去“做事”。和固有的观念正相反的是，当领导者能够竭尽所能地去帮助其他成员在工作上做得最好时，他们自己的工作也完美地完成了。如果一个团队中的每一个成员都能发挥出最大的潜能，那么也意味着整个团队和其领导者都是成功的、卓越的。 如果你能接受这些，那么慢慢地你会觉得自己的生活在变得更好。不妨设想一下，这些改变会给你的团队成员带来什么：他们会对自己更加自信，表现得更加出色，整个团队会变得更高效，每一个人都会从中受益——甚至包括那些对工作没有太大热情的人（每个人内心里的某个地方都有一丝骄傲的火花，尤其是当我们在工作中投入了那么多的时间。对于某些人来说，这样的火花深藏在心中，难以发现。而其他的许多人则是对自己在工作中能得心应手而感到骄傲。关于这个问题，会在以后的篇章中详细说明）。 ### 02 放权，不简单 ### “无为”听起来容易，然而对于很多人来说，做起来却没想象的那么简单。同样，要成为一个“帮助者”也并非说起来那么轻而易举。 大多数的领导者能一步步走到今天的位置，都是依靠发挥自己的才能，出色地完成了自己的工作。成绩——在工作上的表现——是那些获得提升的人和得不到提升的人的区别之处。对于很多领导者而言，难点就在于——并且有太多的领导者看不到的一点也正是——当你爬到更高的职位上时，你个人的成绩将不再像从前那么重要，取而代之的是你的团队所取得的成绩。而为了让你的团队做得更好，你就必须做得更少，并且愈来愈贯彻这一方法，而最终所导向的逻辑终点，就是彻底的无为而治。 能够真正做到“无为而治”的领导者的数量还远远不够。对于A型行为领导者来说，要做到这一点并不容易。来说一个参加我的EMBA（高阶工商管理学硕士）课程的学生丹的故事吧。丹有一天打电话给我说：“基思，我有个好消息要告诉你，我刚被提升去管理我们公司的IT部门了。”我对他表示了祝贺，并且告诉他，我对他能够这么快就提升到这么高的职位感到非常骄傲。接着，他从狂喜中平静下来，用一种低沉的声音说：“我现在遇到一个问题，我真的很喜欢做IT，现在我要管理这个部门了，我不确定我是不是还有机会再用上我的IT技能。” 我立刻给出了我的回答，我告诉丹，能得到这么大的提升，是他一直以来梦寐以求的，他应该为此高兴，而且他预想的没有错，今后他不能再像从前那样做IT的工作了。 在接下来的35分钟里，我们俩一直在两个观点上不停地绕来绕去：他反复强调自己有多么喜欢做IT；而我反复地说，我对他以后不能再做自己喜欢的事感到很遗憾。我们时不时会换用其他的词句来表达，但是说来说去还是在一遍又一遍地说着同样的问题，也就是他实在是不想放弃自己投入了那么多时间和精力练就的IT技能。 丹所面临的困境，其实每个领导者都曾经遭遇过：当你被提升之后，你不能再像从前那样靠自己的技能来工作。你的世界已经发生了彻底改变，你不再是一个技术人员，你必须去管理和领导一个团队。 不再亲自做IT的工作之后，丹在新的事业里取得了成功，但这花了相当长的一段时间。 丹很幸运，能够领导一个有很多人才的部门。在最开始的几个月里，他参与各种项目，并且做了一点关于IT的工作——他实在是忍不住想做。他经常检查部门程序员的工作进度，并且时不时在这里或者那里加上一点他自己的东西，还自以为这是在帮助他们改善工作。丹的这些行为让他的同事们感到非常受挫，他们可以把自己的工作做得很好，即使所用的方法和和丹有一些不同，也同样能很好地完成任务。而因为这件事，他们不仅觉得丹在干涉他们的工作，还抱怨丹管理得过细。 丹每次插手他们的工作时，总是笑着对他们说：“我给你们做一个示范。”而最终，这样的行为导致了部门里最优秀的成员离开了公司去另谋高就，因为他觉得“在别处我至少能够独立地做自己的工作”。丹很努力地想留住他，但是已经太晚了。失去这个成员的出色技术，对他的团队无疑是个沉重的打击。不过除了及时补救这次的错误外，丹还得到了更宝贵的收获——他终于意识到自己应该停止干涉别人的工作。尽管他非常喜欢做IT，但是他不能再继续做IT的工作——这对于他也许就像戒掉毒瘾一样痛苦。 幸运的是，丹的故事有一个很不错的结局，他从此以后很享受自己的生活。他所经历的问题其实非常普遍：有些人拥有出色的技术，所以总是忍不住想要去发挥出来。在被提升到管理者的位置上之前，他们曾凭借各自出色的技术得到过嘉奖，他们在自己拿手的工作上的成绩也经常为其他人和上级所称赞。然而当他们转为了领导者的角色后，就再也不会有人夸奖自己的专业技能了。这些人应该适时地把这些曾经出色而实用的技能隐藏，转换自己的角色——是从根本上转换。这并不容易，但如果不去接受这样的变化，他们未来的发展就会受到巨大的限制。 大多数人很难实现这样的角色转换。在丹的例子中，就是这么障碍重重，有时在他们醒悟过来之前，会遇到重大的挫折，而且还有些人永远也看不透。 ### 03 置身事外，置力其中 ### 在某些情形之下，即使是最出色的领导者，也不能且不应该继续保持“无为”的状态。不妨来看看两种最常见的情况： 情形1：当一项紧急的任务需要处理，而你是唯一拥有所需的技能的人，且时间紧迫，其他人都不能胜任这个任务时，领导者自然应该当仁不让地挽起袖子开干。 但是从理论上来说，这样的情况只应该发生一次。每当团队成员没有足够的技能去完成一项工作时，你都应当思考是不是能够帮他们安排必要的培训，这样当类似的任务再次出现的时候，他们就能够接手了。 这样会帮助团队成员拓展自身的技能，使其感到自己所承担的职责范围也扩大了。与此同时，你也能抽出身来，回到幕后继续以“无为”的方式领导你的团队。 如果你的团队中没有人能够掌握这种必需的技能，你就应该考虑是否有必要要聘请一个新人来做此项工作。在经济紧张的时期，以及在一些小规模的公司里，有时最高的领导者也要挽起袖子亲力亲为。但是这并不是理想的领导状态，而且对于那些成功的公司，这种情况只能是偶尔发生。 情形2：当有脏活儿需要处理的时候，包括领导者在内的每一个人都应该轮流承担。我所说的“脏活儿”指的是没人愿意做的事（它并不像字面上那样是指什么肮脏的勾当）。每一个团队都有自己的脏活儿，处理脏活儿的理想方法就是建立一个循环机制，无人享受特权，领导者和其他团队成员一样轮流承担。 如果把脏活儿专门交给一两个人来做，那么他们的负担就会过重，而且这么做也会招致直接和长期的怨恨。此外，如果把自己排除在这个循环之外，就会让员工认为，你把自己放在一个比他们更高的位置之上——这可不是什么好事。 在处理脏活儿的循环计划中，最理想的解决方案是由你的团队成员主动提出把你排除在循环之外，由他们来代替你的部分，然而这个选择权完全在他们手上。即使是最优秀的人也可能很讨厌那些脏活儿，所以还是会让你也参加轮流。 这两种情况，也许是仅有的需要团队的领导者真正地参与进来亲力亲为的事情。然而即使是以上两个例子中的情况，也能够最终得到解决，而领导者也能最终回到“无为而治”的状态。 如果你因此认为一个领导者可以每天打高尔夫，从不出现在公司，那就大错特错了。真正强有力的领导者是负责帮助和指挥的：他们会留心团队的工作动态，来确保一切工作进行得顺利有序，但他们不会把自己的观念强加给团队成员，显然更不会过细地管理，他们喜欢为团队留有一定的空间。与此同时，他们会审时度势地组织局面，让团队成员能够超越现状，并忠于工作和组织。 当领导者打算“无为而治”的时候，另一个不利之处也经常令他们担忧，那就是害怕被视为不作为。真正的领导者会发现这种恐惧只不过是一种虚妄。所谓恐惧本来就不理性，而那些试图重新回到工作的第一线领导者通常认为，其他人看到他们无所事事的状态，就会认定他们是真的不作为。 “无为”中蕴含的哲学之美在于，只有当你的团队成员都表现得非常好的时候，你才能达到“无为而治”的状态，当他们都表现得很好的时候，每个人都在自己的工作中有所作为——那么谁会因此收获赞誉呢？显然是领导者，所以你一不小心就会得到额外收获。一个团队总会反映出其领导者的水平，并且团队的成功总会让其领导者大放异彩，即使这些领导者看起来并没有为团队的成功做出什么努力。 因此，如果你的团队很成功，人们就不会把你的“无为而治”看成不作为。相反，他们会对你的领导能力的秘密感到好奇。人们会不停地重复“他是怎么做到的”这个问题，因为有太多的人没有意识到，如果他们自己也采取这种的方式，可以比现在成功得多。

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