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赵巍，正方营销策划有限公司首席策划师、总设计师，曾三次被业界评为中国十大策划专家。赵巍所领导的正方营销策划团队坚持“我为水无形，入你形，你我同行”的理念，20年来已为国内1000多家客户提供原创性的、系统性的、持续性的市场推动力，迅速提升客户的销售力与品牌知名度，同时长年为代工企业提供转型和营销方面的咨询服务。目前，正方营销策划已成为长江三角洲地区极具创意策划和执行能力的专业品牌塑造、品牌营销策划综合性服务团队，同时也是中国十大策划公司之一。 赵巍主讲课程有：从代工到品牌、品牌个性、外销企业转战国内市场的九道坎等，著有图书《营销三剑》。 目錄： 推荐序 前言 绪言 代工企业的宿命 　“中国制造”为何风光不再 　做产品还是做品牌——企业家眼光高低定成败 　外销转内销不是“缓兵之计”，想成功必须下定决心 　从战略上走品牌之路——拒绝“短视”，无畏前行 第1章 机会在哪里？ 　行业及国家政策 　竞争对手 　市场需求 第2章 研发能力行吗？ 　行业标准 　生产设备 　设计人才 第3章 产品如何调整？ 　自主研发 　自主创新 　适销对路 第4章 有合适的组织架构吗？ 　企业战略 　企业文化 　晋升通道与人才机制 第5章 内销渠道如何开通？ 　经销 　代销 　网销 　直销 　零售 第6章 销售政策如何制定？ 　销售政策的制定 　制定销售政策应考虑的因素 　制定销售政策的原则 第7章 内销产品如何定价？ 　撇脂定价法 　终端倒推定价法 　价值定价法 　逐步增长定价法 第8章 商业模式如何设计？ 　营销模式 　赢利模式 　发展模式 第9章 品牌形象如何塑造？ 　自有注册商标 　自主知识产权 　形象工程 后记 內容試閱： 绪言 代工企业的宿命 “中国制造”为何风光不再 “中国制造”为何风光不再“中国制造”几年前一直是国人津津乐道的话题，亲朋好友去国外旅游一圈，买回来一堆的礼物，仔细一看，“Made In China”，令人哭笑不得。为国际品牌打工，向全球传递中国的产品品质，凭借这种模式，中国代工企业也曾风光一时。 10年前，我们出去跟那些代工企业谈营销，谈品牌，完全是对牛弹琴。对方会甩来一句：“我们最不缺的就是销路，我们都是接单后生产，单子都多得接不过来，只愁机器不能48小时运转，哪里还需要营销策划？”但是自2008年后，代工企业的日子就越来越不好过了。金融危机、欧债危机、人民币升值、劳动力成本上升……这些因素的综合作用，将代工企业一步一步逼上了穷途末路。 随着中国人力成本的上涨，越来越多的国际品牌将制造基地转移到东南亚其他国家，寻求更廉价的代工地区。国际品牌急于摆脱中国生产的情形越来越多，主要还是因为有制造成本更低廉的国家和地区。举个例子，目前越南、马来西亚、柬埔寨等国用工成本只有中国的三分之一左右。而阿迪达斯Adidas设于柬埔寨的工厂的工人周薪则只有15美元。 让我们回顾一下全球代工产业的发展历程：从欧美转到亚洲的日本，韩国，中国的香港、台湾，然后再到内地，如今又逐步转向印度、越南、柬埔寨等东南亚国家。此前的欧美、日本、韩国，中国的台湾和香港，都靠外销转内销的转型来应对这种危机，中国大陆地区的代工企业也不会例外，只有摆脱代工，自立门户，才是代工企业的出路和活路。 没有品牌，只能受制于人。我们的代工企业在接单时，会和授权业者签订显然不平等的条款。倘若授权业者断然解除代工协议，代工企业根本一点办法都没有。拿不到订单，就只能等着关门倒闭。即使是富士康这类代工巨头，也不敢公然向苹果Apple、惠普HP等授权业者叫板。哪怕你也是打工的皇帝，依然是个打工的，没有你人家可以找别人代工，你没了人家的订单就活得不舒心了。绪言代工企业的宿命 这几年，珠三角、长三角地区的代工企业关闭的越来越多，倒闭潮像病毒一样传染。老板们前几年见面总是在喊忙，以至于错过很多订单，如今的话题早已成为某某倒闭了，某某跑路了，这种萧条感，让代工企业老板和高层深感无奈。 举个例子，东莞是中国代工企业的集中地区之一，去年迎来了罕见的“大萧条”。原材料上涨、人工成本增加、银根缩紧等原因让广大代工企业老板“过得提心吊胆”。不少代工企业老板在跟我交流时都会诉苦：原材料上涨的压力太大了，已经逼得他们活不下去了。根据统计，相比正常时期，原材料价格全线上涨了，涨幅都达到了15%～20%，代工本来就利润低，成本上升，根本无利可图了。 资金短缺也是个大问题，代工企业利润低，成本高，发展前景不是太乐观，所以要在银行贷到款实在很不容易。中小型企业几乎都没有在银行申请过贷款，有个玩具厂老板跟我直言，金融机构嫌贫爱富，目前企业所需资金都是自己经营所得，再加上亲戚朋友的借款。 廉价劳动力原本是中国代工企业可以存活下去的一个基本条件。但问题是，这种靠血汗赚钱的模式，难以持续。10年前，廉价劳动力很容易找。原因有四：一是他们能吃苦；二是他们家实在太穷，需要这笔钱过活；三是当时物价低；四是当时中国的服务业不发达，文化程度低的人，除了进工厂，没有其他出路。 如今，这四个因素都发生了变化。 首先，中国的新一代不太愿意吃苦。如今的80后，90后，即使是在农村，也多是独生子女，他们是中国经济腾飞中成长起来的一代，是在父母的宠爱中长大的，从小没吃过苦。 第二，农村家庭的生活也没有以前那么差了。现在中国农村发展很快，农产品价格上涨，国家对农民征收的税越来越少，甚至还有补助；农村家庭也多只有一个孩子；医疗等保障正在向广大农村覆盖。所以，农村青年肩上的家庭责任，不如以前那样沉重。 第三，通货膨胀严重，出门打工已经赚不到钱。以前，民工去大城市打工，可以把赚回的大部分钱寄回家。现在，大城市物价、房价高，赚的微薄工资付了房租和吃饭后，已经所剩无几。 第四，现在服务业发展很快，低学历者的选择面也越来越广。他们可以选择学一门手艺，例如建筑工人、美发师、厨师等，也可以去做营业员、服务员，比在工厂体面，环境也更好些。还可以自己开家小店，做点小生意等。 普查数据显示， 2000年到2010年10年之间，我国人口年均增长率为0.57%，而前一个10年——1990年到2000年，年均增长率是1.07%。这意味着，未来劳动力将不再是无限供给，今后简单的劳动密集型产业发展空间受限，根本出路是必须加快转型升级。 而近几年代工企业订单越来越少，很多企业因为无法打开内销通道，不得不处于半关闭状态，而人员流动率自然也居高不下，谁愿意在一个没有前景的企业混日子呢，于是代工企业“用工荒”问题越来越大。 当“中国制造”风光不再，中国的代工企业何去何从？这无疑是众多代工企业老板、高层需要思考的重大战略问题。 从战略上走品牌之路——拒绝“短视”，无畏前行 关注名牌的人，会发现一个有趣的现象，今日所见的奢侈品品牌，在欧美几乎都是已有上百年的历史。事实让我们清楚看到，这些品牌曾经从当初的小作坊成长为今天的大品牌，它令无数消费者为之痴迷，又令无数消费者仰望而无法企及。香奈儿、范思哲、劳力士、路易威登、阿玛尼……它们历经百年，依旧星光璀璨。当我们愤愤不平于他们为什么卖得那么贵，感叹他们一年能赚多少钱时，有没有想过：若干年前，它也只一个名不见经传的小作坊，规模不见得比你的企业大，实力也不比你雄厚。只是他们的创始人有远见、有谋略、有眼光，从一开始就立足长远，打造品牌，才有了今天的辉煌，有了基业长青。 以索尼为例： 索尼是我们都非常熟悉的一个品牌。但是索尼在成立之初，也只是一个小企业。SONY成立于1946年，它在创业之初有一个不太吸引人的名称“东京通信工业”，它最初的名字也不叫索尼，而是一个非常繁复的日语名字。经过50年的发展，索尼从一家不起眼的小公司成为国际化跨国公司。 索尼是如何做到的？ 20世纪50年代的世界市场，是由美国一统天下的时代，当时的日本刚刚经历过战败，尚属于战后经济恢复期。是什么让一个不起眼的小企业敢放眼全球，去和美国竞争？——胆识和梦想。而这正是企业家精神之魂，正如某个企业家跟我说的：没有梦想，没有野心，你做什么企业？ 盛田昭夫的全球化经营思维，起始于盛田1953年的一次北美、欧洲旅行。战后盛田昭夫第一次去美国，他看到穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，这让他感到窒息。而当时的日本制造，和我们中国现在一样，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起。当时的盛田昭夫只是一个名不见经传的小人物，相信他自己也没有想到，有朝一日他能有今天这样的声望，索尼竟然能和美国的知名企业平起平坐。据盛田昭夫自己的回忆录所讲：他当时沮丧极了，因为他深刻感觉到了自己的渺小，以及索尼公司的渺小。 但与此同时，这也激起了盛田的斗志和责任感。对于盛田来说，这第一次踏上美国的经历，是他一生中最不可磨灭的记忆，看到日本制造都是些便宜货、小东西的代名词，他深受刺激，它决定让索尼成为一个优质品牌，以消除与日本制造相联系的耻辱。他意识到实现这一目标自己有着不可推卸的责任。 后来，他又到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团总部，竟然设在一个小镇上。他给公司的另一位创始人井深写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。 环球考察回来，盛田就决心给公司起个带点全球视野的名字，使其在美国也能让人容易拼读和识别。从创立之初，索尼就有了野心，它要做品牌，它要国际化，它要打入美国市场，它要做全球的索尼！ 为了创建出国际大品牌，索尼做出过很多牺牲。例如，革除短视利益。在索尼的发展史上曾经发生过一件大事——拒绝10万台代工订单。这在很多代工企业老板看来无疑是傻瓜行为，想都不敢想的，但是索尼做到了！ 1955年索尼在美国起步时茫然无措，找不到经销商。盛田昭夫放下所有的事情，自己去美国同一家家经销商接洽谈判。终于有了一个对半导体收音机感兴趣的，并且订单为10万台的大客户，条件却是以经销商布罗瓦的名义销售，亦即索尼为这家美国公司做代工，理由是“没人听说过索尼”。10万台是一笔大订单，价值超过了公司当时的总资本。那是索尼非常饥饿的年代，董事会一致意见是盛田不能拒绝这笔订单。技术官井深都饿怕了，禁不住这个巨大的诱惑。对盛田来说，要紧的是打响“索尼”这个牌子，因此不愿妥协。但是，盛田无法说服井深和董事会，于是他决定行使自己的权力：拒绝这份订单，甚至以此辞去董事职务相威胁。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是我在职业生涯中所做的最好的商业决策。” 为了树立索尼品牌，盛田所付出和牺牲的东西可以说数不胜数。例如，经销商折损自己所得，主动降价来促销，使盛田震怒，不惜与他们断绝关系、回购商品甚至给出赔偿。再例如，当房地产、汽车等行业如火如荼时，索尼不为所动，坚持走单一品牌路线。 索尼成功的原因有很多很多，在世界人的心目中，索尼就是高品质的代名词。也就是说，人们认为索尼的成功与日本人严谨的作风有很大关系。但这一切的一切，都离不开盛田昭夫的梦想，倘若没有盛田当日的决定，就没有今天的索尼。 索尼的成功印证了一条不变的真理：企业的成功是源于正确的战略。 外销转内销是一项系统工程，哪怕你的企业，内销只占10%的份额，你都要为它建立起一支内销队伍。同样地，做品牌是一项系统工程，绝非注册一个商标，买几个广告牌就可以解决的事。因此，要外销转内销，走自建品牌之路，首先就要有思想意识上的转变，要将它作为一项长期战略来抓。 国际著名营销管理大师Mr. Jay Abraham对品牌的本质作了深刻分析： 品牌就是个故事，一个神奇故事。故事代表的价值和含义才是品牌真正意义所在。很多时候，品牌表现为一种可以兑现的承诺，这种承诺会给消费者带来惊喜。品牌的奥秘在于营造出不同于其他品牌的信息，并与消费者建立某种联系。如果没有品牌，没有了某种联系，国际品牌和无数的普通商品也就没有什么区别。而事实上，优秀的品牌能给消费者带来“名人”的感觉，并成为独占市场的决定力量。 建立一个持久品牌是个系统的工程，必须有个方案。首先企业必须有长远的战略，解决企业要做哪个档次产品的问题；然后是品牌如何与企业战略结合，考虑买方利益的问题；接下来要梳理品牌的相关基本元素，制定具体的营销战术和方法。品牌要说出或帮助顾客说出顾客想要的东西，成为消费者为之梦想的东西。销售队伍是品牌建立的播种机，必须连续为顾客带来惊喜的故事，并给顾客带来愉快的购物经历，让顾客成为企业的“口碑”销售员。品牌在占领市场上起了决定性的作用，从某种意义上讲，品牌是企业基业长青的法宝。 正如Mr.Jay Abraham所讲，品牌是基业长青的法宝。但是，做品牌是一个系统工程，不是一蹴而就的事。今天的海尔，是一个令无数企业家都望尘莫及的商业帝国，它全球员工超过7万人。2010年，海尔全球营业额实现1357亿元，品牌价值855亿元。这个庞大的数字，说出来很是吓人。但是有谁知道，1984年，海尔刚刚创立时，它也只是一个规模不大的家电厂。只是海尔的领导人张瑞敏富有远见，从一开始就有建设品牌的意识，用了十几、二十几年的积淀，才成就了现在的海尔。 我们的很多代工企业，都有做品牌的实力和资源，关键在于广大企业家有没有这个意识，有没有这个决心。有些企业家会想：做品牌这么难，我能做成功吗？万一我投了资金进去，最后消费者不买单怎么办？还不如做代工，接单加工，没有风险。就是这种短视和畏惧，造成了许多代工企业今日的困境。我跟部分代工企业老板谈品牌建设，有些人会跟我讲：“我自己没多少文化，不懂怎么做品牌，交给别人做也不放心，所以不敢迈出这一步。” 品牌，其实并不是一个很深奥的问题。做品牌，也并没有很多人想象中的那么难。在后面的章节中，我会系统地讲解代工企业如何外销转内销做品牌，并讲解一些成功案例供大家参考。代工企业老板唯一要做的，就是先在内心树立起走品牌之路的大战略，只要你有这个战略构想，结合一些知名品牌的成长经验，实施下去，你的企业就是下一个索尼、海尔、安踏……

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