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| 編輯推薦： |
☆ 轻财足以聚人，律己足以服人，量宽足以得人，身先足以率人。
——湘军领袖 曾国藩
☆ 破山中贼易,破心中贼难。
——儒学大师 王阳明
推荐1：本书是迄今为止内容最全面、最实用、最科学的企业内训团购用书之首选，能够彻底解决困扰企业的很多现实问题，给所有管理者指出了一条如何做好管理、带出优秀团队的正确道路。
推荐2：本书从领导力、凝聚力、执行力入手，旨在快速提升中基层管理者的核心素质，倾力打造精英团队，彻底解决企业内部管理中的顽疾，是公司管理层内部培训必备之工作指南。
推荐3：本书语言文字简洁流畅、案例鲜活生动，论述精妙在理，视角独特，视野开阔，旨在全面提升中基层干部的团队管理能力，倾力打造一整套建设精英团队的手段和方法，简单易行、拿来即用，可操作性很强。
本书旨在解决中基层管理者在工作中遇到的各种困惑，全面提升中基层干部的团队管理能力，是西方管理学在中国本土实践中的结晶。带队伍，就是要带出卓越的团队！其中，“带”是中基层管理者的执行力法则、凝聚力法则、领导力法则。带队伍，就要带出骄人的绩效、带出企业的成功！本书从领导力、凝聚力、执行力入手，旨在快
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| 內容簡介： |
本书结合中国本土企业特有的文化背景，从领导力、凝聚力、执行力入手，旨在解决中基层管理者在工作中遇到的各种困惑与问题，全面提升中基层干部的团队管理能力及各种核心素质，彻底解决隐藏在企业内部的各种顽疾，是公司管理层内部培训的必备之工作指南。
带队伍，就是要带出卓越的团队、带出骄人的绩效、带出企业的成功！队伍好不好，关键在领导。一个团队出问题，一定是领导者出问题。说队伍不行，就是说领导者带队伍的能力不行。优秀的领导者带队伍不挑人，不管什么样的队伍，不论是别人头疼不已的，还是认为不可救药的，或者是问题多多的，在优秀的领导者手里，不超过三个月就会发生积极的变化，不到一年，这支队伍就能战胜任何一支所谓不错的团队，并且能够圆满完成团队的职业使命。实践证明，只有带出来的队伍才会更加忠诚，才能在关键时刻经受住严峻的考验！
与同类书籍相比，《带队伍大全集》在内容上更加全面，视野更加开阔，涉猎范围更为广泛，因此能够解决困扰企业的绝大多数现实问题。书中语言简洁流畅、案例鲜活生动，论述精妙在理，给所有管理者指出了一条如何做好管理、带出优秀团队的正确道路，并针对“搭班子、定制度、带队伍”，总结了一整套倾力打造精英团队的手段和方法，管理者认真仔细阅读本书后，即可快速理解并掌握其精髓。这些方法简单易行、拿来即用，可操作性很强，如果运用到管理实践中，必然极大地提升企业团队的竞争力和战斗力。
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| 關於作者： |
贺振明：男，55周岁，汉族，中共党员，本科学历，高级政工师。曾经下过乡，参过军，在中共农安县委宣传部担任过科长，农安县广播局副局长，长春市新华书店董事长总经理等职，现任吉林省新华书店集团董事长。
冯伟：团队建设专家，国家注册高级企业培训师，爱国拥军促进会常务理事，惠东鞋革总会副会长，聚盛企业管理服务有限公司董事长，香港兆业集团总顾问，聚成模式.企业培训师，聚成在线商学院“金牌讲师”称号。
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| 目錄：
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上篇 中基层管理者领导力法则
领导力不是玩弄权术的智慧，更不是在企业家庭中的家长哲学，而是不单单要为自己的团队指明努力方向，更要扛上一面大旗让大家跟随，如何带领方向，如何让后面的队伍跟上，这都是中层干部必须修炼的领导力。
第一章 让员工从内心尊重你
□你不只是管理者，更是领导者
□以身做则，管好自己才能带好队伍
□即使是员工犯的100%的错，你也要承担80％的责任
□别滥用职权，权威不能靠职权获得
□你有自己的专长，才能让员工信服
□尊重员工以及他创造的价值
□信任，监工上司造就爱搞小动作的下属
□关心员工的身心健康
第二章 随时关注员工的工作状况
□中层不需事必躬亲，但要明察秋毫
□关注下属工作要从大处着眼，小处着手
□先做最重要的事，而非最紧急的事
□走动式管理，和员工打成一片
□积极给予员工指导，做好引路人
□帮员工查漏补缺，让其工作更上一层楼
第三章 成为一个激励大师
□修炼打一巴掌给俩甜枣的艺术
□奖罚要公正透明，制度面前不讲人情
□不要追求平均，而要追求平等
□要物质奖励，更要精神支持
□员工真正需要的是领导的重视
□多些建议与鼓励，少些意见与斥责
□多些赞美与表扬，少些批评与责备
第四章 当好属下员工的教练
□关心所有人，关注几个人
□做“平台”，而不是做“拐杖”
□爱他，尊重他，但工作上不妥协、不含糊
□对员工的职业生涯负责
□建设学习型组织
□要个人能力，更要团队意识
□让员工参与管理，而不仅仅是被管理的对象
□不要当灭火专家，让员工自己解决难题
第五章 要善于给员工压担子
□补短不如扬长，发现员工的优势
□分类管理，让合适的人做合适的事
□学会授权，无为而治
□给员工发挥实力的机会
□责任管理，让员工扛起担子
□保持一定弹性，给员工自由发挥的空间
□背后支持，帮助员工跨过高山
第六章 让员工拿你当自家人
□是引路人，更是保护伞
□创造一种沟通无限的工作氛围
□深入内部，和员工打成一片
□共启愿景，和员工塑造共同目标
□宣扬你的追求，发扬精神的感召力
□不要高高在上，经常向员工请求协助
□多向员工征求意见，培养其主人翁意识
中篇 中基层管理者凝聚力法则
中层干部承上启下，承担着上传下达的责任，凝聚力是每个中层干部都不可轻视的一环。只有提升自身的凝聚力，才能准确地理解企业高层的战略意图，才能让基层员工走对执行的方向，也才能把自身的综合能力展现出来。
第七章 洞悉上司的心思
□永远和上司保持一致，做好得力帮手
□不要越级报告，尊重上司才能保护好自己
□用心倾听，尽量让你的上司多说话
□巧妙询问，让上司想法“不攻自破”
□看清上司脸色，猜透上司的内心
□小步试探，用行动来“曝光”上司心思
□上司回避什么，他想的可能就是什么
□善揣摩，弦外之音就是上司的真实想法
第八章 学会向上级进言
□正确的时机和场合比说话内容更重要
□言简意赅，千万不要啰里啰唆
□先说结果，再讲具体经过
□提出问题前，请备好解决方案
□给上级进言要提出“上、中、下”三策
□把公司的利益放在首位，据理直言
□不方便直说的话就绕个弯去暗示
□宁可掌自己的嘴，也不可伤了上级的脸面
第九章 赢得同级的支持
□抓住学习机会，与比你强的同事一起吃午饭
□多请教，多恭维，降低同级对你的戒心
□懂得感恩，并把你的战利品拿出来分享
□不要在同级面前议论上司的是非长短
□关系再好也要保持距离，避免形成小圈子
□争大放小，才能得到真的实惠
□越出色就越要谦虚，避免遭人嫉恨
□生活中热心帮助，工作中划清界限
第十章 批评下属要讲策略
□批评之前，先搞清事实
□像刮胡须那样去批评下属
□批评下属只对事，绝不对人
□为下属找借口，让下属主动认错
□身教大于言传，用行动让下属认识到错误
□本着为下属着想的意识，换个思路去批评
□批评之后，务必加以抚慰
□不要凡事都批评，下属都烦管家婆
第十一章 掌握几个说服的绝招
□换位思考，站在对方角度看问题
□利弊分两边，什么理都能说得清
□不比不知道，一比就服了
□“胡萝卜”是最好的说服力
□想要实现小目的，不妨狮子大开口
□给对方戴高帽，激发对方高尚行为
□讲道理，不如讲故事
□先提出小要求，再逐步提出大要求
□制造紧迫感，让对方当场低头称“是”
第十二章 培养自己的亲和力
□逢人就带三分笑，人缘肯定差不了
□多和上级、下属拉拉家常
□多赞美，多鼓励，多欣赏
□求同存异，和身边每一个人都搞好关系
□融入团队，和团队成员一起成长
□不要神化自己，偶尔暴露自己缺点
□主动和人打招呼，不要小瞧这一点
□助人精神永远不过时
下篇 中基层管理者执行力法则
三分管理，七分执行，执行力是决定一个团队是否有发展，是否能创造高效益的第一因素，而作为一个管理者，只有让自己的队伍拧成一股绳，准确理解公司的战略意图，并有效执行，这样的队伍才有战斗力，这样的管理者才有竞争力。
第十三章 中层要做到位,执行才能到位
□执行者扮演正确的执行角色，执行才能成功
□领导要带头执行，下面才会有好的执行
□领导要从“问题解决者”转换为“管理者”
□指导力决定执行力，执行力离不开指导力的支撑
□追求细节有多深入、多执著，执行力就有多好
□在工作细节和过程中发现提高执行力的方法
□把解决问题的方法固化，把个人执行能力转化为组织能力
第十四章 打造执行到位的保障制度
□企业的执行力关键在于组织执行力而非个人执行力
□战略规划越精炼，就越容易有效、彻底地执行
□让流程说话，流程是将说转化为做的唯一出路
□在执行者的背后是管理者的有效监控手段
□强有力的查核，是推进企业执行力的锐利武器
□改善沟通，是执行力的流程中非常重要的关键
□无法评估，就无法管理
□优胜劣汰制度创造超一流的执行能力
□没有好的激励机制，就没有好的执行力
第十五章 把握好执行到位的人为因素
□有效发挥人才的价值，让合适的人做合适的事
□妥善处理绩效差的人，让企业的执行流程真正通畅起来
□奖励有执行力的员工，是增强企业执行的有效手段
□通过帮助员工取得进步来提高执行力
□不要寻求完美的执行，速度比完美更重要
□优柔寡断、犹豫不决的人是没有执行力的人
□执行力的高低取决于纪律性的高低
第十六章 让执行到位的理念深入人心
□没有执行力文化的企业就没有自觉的执行力
□作风踏实才能使执行落到实处
□执行力的养成需要充满激情和持之以恒
□执行力最重要的表现是速度
□讲究实绩、注重实效，而不是奖励那些只做表面文章的人
□危机是创造出来的，通过危机来激发员工的执行力
□唤起员工之间的竞争意识，激发员工的执行能力
第十七章 关于执行力的几个善意提醒
□提高执行力，从“一页备忘录”开始
□了解自己的业务及员工，是提升企业执行力的有效途径
□执行力的兑现不是人、不是财，也不是货，而是时间
□三流的点子加一流的执行力好过一流的点子加三流的执行力
□细节决定成败，1%的错误会导致100%的错误
□好的执行力一定要有好的团队
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| 內容試閱：
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第一章 让员工从内心尊重你
◎我们希望员工不单单是执行指令的服从者，更是发自内心的追随者，只有让员工从内心尊重你，你的指令才能被有效执行，不会出现阳奉阴违的情况。
□你不只是管理者，更是领导者
有句俗话说得好，别拿豆包不当干粮，豆包也是干粮啊。在这里，我们借用一下，对中层管理者说一句话，别拿自己不当领导。中层管理者不只是管理者，更是领导者。
什么是领导？什么是领导者？
著名管理学家孔茨认为：领导是一种影响力，是一种对人们施加影响的艺术和过程，从而使人们心甘情愿地为组织目标努力。
那么，很显然，施加这个影响的人就是领导者。
从这个定义上看，领导者和管理者是不大一样的，韦尔奇则这样解释两者之间的区别。
他说，管理具有控制、压抑人们的特征，使他们处于黑暗中，将他们的时间浪费在琐事和汇报上。而管理者紧盯住他们，无法使他们产生自信，这不利于工作的积极与创新。
相反，领导者则不一样，他靠个人魅力以及其他一些手段来激励下属，达成任务。像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们总有办法激励一些有才干的人，使他们把事情做得更好。在这方面，管理者总是陷入窠臼中，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。
杰克·韦尔奇刚上任的时候，通用电气公司具有正式“经理”头衔的人就多达25000多人。与美国其他大公司里的“管理者”一样，他们精通“数字”，可以编辑出各种各样精美的图形、表格等等，对产品、服务或顾客却知之甚少，甚至漠不关心。他们扩大了本身的职权，对所属的各企业却一无所知，对员工的激励和恐惧也全无了解。在这种辖区内负责企业营运的管理人员知道，本身的业绩要按照财务标准来衡量，而非按是否提高了技术水准、制造出质量最优异的产品，或是顾客的满意度。
杰克·韦尔奇很早就欣赏彼得·德鲁克的管理理念，德鲁克认为：“我们要迈入第三个阶段了……将用这种指挥及控制的手段，来区分事业部门的组织，转变为以信息为基础的组织，这是一种知识型专家所构成的组织。”“这种组织的特征是让信息能在组织内以最快、最有效率的方式流通，以达到决策阶段。”德鲁克指出，第三阶段的产业组织类似一个交响乐团，各种乐器的专家集合在一起，一位指挥统筹引导。这是我们未来对管理组织的挑战。
事实上，那个时候的韦尔奇已经把通用电气组织向上述的“第三阶段”调整。他拆除部分通用电气指挥及控制系统，废除一些“部”及“处”的组织，这被称为减少管理层级行动。这就使与德鲁克所说的“以信息为基础的组织”不谋而合。韦尔奇希望组织里的经理人都是充满自信、有专业能力、有决策能力的人，也就是德鲁克所说的“知识专家”。
就在许多商业领导人针对领导艺术这一话题夸夸其谈的时候，韦尔奇已经在亲身实践了。他为通用电气创造了一个愿景：世界上最具竞争力的企业，再花20年时间激发企业将这一愿景变为现实。他拥有巨大的能量，点燃激情，取得成功。同时，他积极寻找拥有这些素质的领导者。
韦尔奇说：“这就是领导艺术的精髓。吸纳每一个人，欢迎来自四面八方的伟大构想。因为商业的精髓完全在于从每个人那里得到伟大的构想，所以注意不要放过每一个人，很有可能你的团队中最沉默的那个人就有着最好的构想。”
把重心由管理转移到领导，这种方法常常会引起人们的疑虑，认为这样会导致失控，让企业陷入困境。对此，韦尔奇充满自信，他说：“人们常常问我：‘难道你不怕失控吗？你将无法衡量事情的好坏！’我想，对于这样的环境，我们不可能失去控制的。100多年来，通用电气已经具有了许多衡量事物的准则，这些准则早已融入了我们每个人的血液。你说我们会失控吗？”
“要领导，而不要管理”，这个观念在国内许多大企业中已经传播开来。领导的魅力正逐步为大家所熟知，正如韦尔奇所说：“我对如何制作出一台好的电视节目一窍不通，对于制造飞机引擎也仅是略知一二……不过，我知道谁会是称职的老板，这就足够了。”
宓子贱和巫马期都是孔子的学生。
宓子贱做过单父的地方官。单父就是现在的河南省南阳市内乡县。
宓子贱做县长的时候，整天弹琴作乐，悠闲自得，旁人根本没见他走出过公堂。可是，在他的治理之下，单父这地方生活富足，人心安定。后来，宓子贱离开了单父，接替他的是巫马期。
巫马期是很负责任的人，每天天不亮就处理公事，一直处理到深夜，忙和焦头烂额、茶饭不思。费了九牛二虎之力，终于，他也将单父治理得和宓子贱一样好。
后来，巫马期听说宓子贱施政简直不费什么气力，便特意登门求教。他说：
“我每天差不多把十分之九的时间都用来工作，而您只用了不到十分之一的时间，怎么看起来我的效果并不比您强呢？请您一定要告诉我窍门。”
宓子贱听完，微微一笑，说道：
“我哪里有什么治理的窍门呀。只不过我治理单父时凭借大家的力量，而你治理单父时，你用的方法是只用你自己的力量。如此而已。”
巫马期若有所思。
巫马期为什么那么劳累，而宓子贱为什么如此轻松呢？用现在的专业术语解释就是：巫马期在做一个管理者。而宓子贱在做一个管理者的基础上，试图使自己成为一个领导者，这就是两者的区别。
管理一个县的行政等事务，基本上相当于一个企业内的中层管理者，巫马期却没有认识到“领导”的本质，为管理而管理，结果陷入个人奋战的泥潭；宓子贱却很好地认识到这一点，适时地扮演好了一个领导者的角色。
在“以人为本”的知识经济时代，中层管理者要想成功领导一个团队，就要像一个领导者一样，用热情、激情以及灵感激励和鼓舞员工，引导员工朝着自己的愿景努力。
【关键提示】
管理是一个人承担百分之九十的工作，发挥百分之百的作用，而领导是一个人承担百分之十的工作，发挥百分之二百的作用。所以，每一个中层管理者要谨记：要做管理者，更要做领导者！
□以身做则，管好自己才能带好队伍
俗话说得好，火车跑得快，全靠车头带。中层管理者就是团队的“火车头”，那么，这个团队到底有什么样的战斗力，他们到底可以取得什么样的成绩，很大程度上取决于“带头大哥”的表现。
巴顿将军是美国著名的中层将领，作为他属下的士兵是幸运的，因为他们有一个极具魅力的领导者。战场上，巴顿用他那极富特性的粗俗的语言激发士兵的斗志。
“混蛋，你们的刺刀应该毫不犹豫地刺向那些杂种的胸膛。”
但是，他依然受到士兵的无比爱戴。在巴顿的葬礼上发生过这样的一幕：
巴顿将军被安葬在卢森堡哈姆的大型美军公墓里，他和他的第三集团军的6000名烈士葬在一起。人们唱着赞美诗，送别巴顿踏上漫长的旅程。在葬礼的最后一刻，为巴顿将军忠实服务多年的勤务兵堪萨斯的老黑人威廉·乔治·米克斯军士长把覆盖过灵柩的旗帜交给巴顿夫人。
在巴顿葬礼上，他手下的一位士兵见到了悲哀的巴顿夫人。他想不出用什么来安慰这位不幸的他所崇拜的将军的夫人，但他急中生智讲了将军的故事：
“那天，我们的车陷入了深泥里。恰巧一辆吉普车驶近。车上的人随即喊道：‘你们这帮混蛋赶快下车，把车推上去。’我们按着他说的做了。但我在推车时才发现，在我身边和我一样推车的这位将军正是您的丈夫。是的，夫人，我们佩服他。”
巴顿夫人的眼睛湿润了。
巴顿将军有一句名言：在战场上，将领是一切。既然将领是一切，那就要以身作则，而巴顿很好地做到了，所以，他成功地领导了他的第三集团军，创造了辉煌的战果。
领导者的个人魅力、工作习惯和自我约束力，对员工有着十分重要的影响。如果领导事事以身作则，那么，领导工作可以说就完成了绝大部分，甚至有时候是全部。
土光敏夫在1965年曾出任东芝电器社长。当时的东芝人才济济，但由于组织太庞大，层次过多，管理不善，员工松散，导致公司绩效低落。
土光接掌之后，决心改变这种情况，他提出了“一般员工要比以前多用三倍的脑，董事则要十倍，我本人则有过之而无不及”的口号，来重建东芝。
他清楚地知道，改变非一朝一夕之功，而且，事情能不能开个好头，全在于自己，他有一句口头禅是“以身作则最具说服力”。
所以，他每天提早半小时上班，当大家都来上班的时候，总会看见自己的领导就在公司门口和大家打招呼，员工自然不敢怠慢，纪律比以前好了许多。
当时的东芝因为管理不善，浪费现象很严重，不管什么样的事情，只要是出门必用公车，甚至出现公车私用的情况。土光为了杜绝这种浪费，借助一次参观的机会，给东芝的董事们上了一课。
有一天，东芝的一位董事想参观一艘名叫“出光丸”的巨型油轮。由于土光已看过九次，所以事先说好由他带路。
那一天是假日，他们约好在“樱木町”车站的门口会合。土光准时到达，董事乘公司的车随后赶到。
董事说：“社长先生，抱歉让您久等了。我看我们就搭您的车前往参观吧！”董事以为土光也是乘公司的专车来的。
土光面无表情地说：“我并没乘公司的轿车，我们去搭电车吧！”
董事当场愣住了，羞愧得无地自容。
原来土光为了杜绝浪费，使公司合理化，乃以身示范搭电车，给那位浑浑噩噩的董事上了一课。
这件事立刻传遍了整个公司，上上下下立刻心生警惕，不敢再随意浪费公司的物品。由于土光以身作则，经过一番艰苦的努力，东芝的情况逐渐好转。
我们不得不承认，领导行为的影响力远胜过权力。试想一下：
为什么许多人在没有监督的情况下，能够遵守那些原来是“该死的”规章制度？
为什么许多人在没有督促的情况下，下班后还努力想着怎么解决工作上的难题？
秘密就在于领导者以身作则所展现出来的威信与魅力。
规章制度是给员工定的，也是给自己定的，如果一个团队的领导自己都不遵守，那么，如何要求员工遵守呢？进一步说，如果领导本人都不热心公司的工作，那么，又怎么要求员工去热爱它，去解决工作中的难题呢？
古话说：“己欲立而立人。”说的是，我们要想别人做一些事情，首先要考虑到自己能不能做到。事实上，如果自己做到了，那么别人自然会跟进。
【关键提示】
做一个合格的中层管理者，那就要以身作则；做一个卓越的中层管理者，更要以身作则。
□即使是员工犯的100%的错，你也要承担80％的责任
如果你的下属犯了错误，你会怎么办？
是勇敢地替下属承担起来，还是不管不问、推卸责任？
回答这个问题之前，先看一个三国时期著名的案例。
诸葛亮平定南郑之后，又经过两年准备，公元227年冬天，就带领大军驻守汉中，找机会进攻魏国。
诸葛亮到了祁山，派马谡带一支人马去占领街亭（今甘肃庄浪东南），作为据点，去前叮嘱马谡当道扎寨，小心守护。
马谡和王平带领人马到了衔亭，张郃的魏军也正从东面开过来。马谡看了地形，对王平说：“这一带地形险要，街亭旁边有座山，正好在山上扎营，布置埋伏。”
王平提醒他说：“丞相临走的时候嘱咐过，要当道扎寨，稳扎营垒。在山上扎营太冒险。”
马谡没有打仗的经验，自以为熟读兵书，根本不听王平的劝告，坚持要在山上扎营。王平一再劝马谡没有用，只好带一千人马，于山下扎营，成犄角之势。
司马懿率领魏军赶到街亭，看到马谡把人马驻扎在山上，不由得大喜，马上吩咐手下将士，在山下筑好营垒，把马谡扎营的那座山围困起来。
马谡几次命令兵士冲下山去，但是由于张郃坚守住营垒，蜀军没法攻破，反而被魏军乱箭射死了不少人。
魏军切断了山上的水源。蜀军在山上断了水，连饭都做不成，时间一长，自己先乱了起来。张郃看准时机，发起总攻。蜀军兵士纷纷逃散，马谡要禁也禁不了，最后，只好自己杀出重围，往西逃跑。
王平带领一千人马，稳守营盘。他得知马谡失败，就叫兵士拼命打鼓，装出进攻的样子。张郃怀疑蜀军有埋伏，不敢逼近他们。王平整理好队伍，不慌不忙地向后撤退，不但一千人马一个也没损失，还收容了不少马谡手下的散兵。
街亭失守，蜀军失去了重要的据点，又丧失了不少人马。诸葛亮为了避免遭受更大损失，决定把人马全部撤退到汉中。
诸葛亮回到汉中，经过详细查问，知道街亭失守完全是由于马谡违反了他的作战部署。马谡也承认了他的过错。诸葛亮按照军法，把马谡下了监狱，定了死罪。
诸葛亮认为王平在街亭曾经劝阻过马谡，在退兵的时候，又用计保全了人马，立了功，应该受奖励，就把王平提拔为参军，让他统率五部兵马。
诸葛亮对将士们说：“这次出兵失败，固然是因为马谡违反军令。可是我用人不当，也应该负责。”他就上了一份奏章给刘禅，请求把他的官职降低三级。
失街亭，诸葛亮到底有没有错呢？很难说。但是即使有错，也是微不足道的，毕竟作为统帅，用兵驱将是职责所在，断不能由于别人说某某人不可用而废弃不用的道理。在街亭这一具体战役上，诸葛亮也布置得很清楚，可以说错在马谡。但是诸葛亮在处置这个问题时，并没有只是简单地处理马谡而已，为了表示自己的态度，他上表自贬三级。
为什么呢？
有人说做样子。
还就是要做出这个样子。领导者这样的态度作用有二：第一，让下属，也就是马谡看着，我是为你而担这个责任的。虽然马谡最终没有免去死罪，但是他心里应该是没有芥蒂的。第二，让其他将士看着，由于主帅赏罚分明，替下属担责，蜀军将士都很感动。大家把这次失败当做教训，士气更加旺盛。这年冬天，诸葛亮又带兵杀出散关（今陕西宝鸡西南），包围了陈仓（今宝鸡东），杀了一个魏将；第二年春天，又出兵收复武都（今甘肃成县）、阴平（今甘肃文易西北）两个郡。后主刘禅认为诸葛亮立了功，下了一道诏书，恢复诸葛亮的丞相职位。
试想一下，如果诸葛亮没有主动担责、自贬三级，会出现什么情况呢？
作为上级，替下属的错误买单，不仅仅是赢得下属的心那么简单。
通用电气的杰克·韦尔奇认为：管理者过于关注员工的错误，就不会有人勇于尝试。而没有人勇于尝试比犯错误还可怕，它使员工故步自封，拘泥于现有的一切，不敢有丝毫的突破和逾越。所以，作为管理者，如果在态度上能做到和员工一起承担错误，那么，效果会是惊人地好。
面对下属犯的错误，很多中层干部不懂得一起去承担错误这个很简单的道理，总是认为既然是他犯的错误，他就应该承担责任，而作为管理者的自己则没有责任。
尤其在面对上司的时候，如果你只顾推卸责任，说这全是下属某某的错误，这只会令上司反感。上司会认为你既然是“头头”，你的下属犯错，即等于是你的错，起码你犯了监督不力或用人不当的错误，怎么能全是你下属的错误呢？这样你会在上司面前留下不负责任的印象。最明智的选择就是在自己的上司面前勇敢地承担责任，应站在下属一边，替他挡驾。
甚至有些时候，面对下属的错误，作为他们的领导要不声不响地承担下来，这样更有利于他们的成长。
日本有一个表演大师，有一次在上场前，他的弟子告诉他鞋带松了。大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到弟子转身后，大师又蹲下来将鞋带松开了。有个到后台采访的记者看到了这一切，不解地问：“您为什么又要将鞋带解松呢？”大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅行者，长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现他的劳累憔悴。”“那你为什么不直接告诉你的弟子呢，难道他不知道这是表演的真谛吗？”“他能细心地发现我的鞋带松了，并且热心地告诉我，我一定要保护他这种热情的积极性，及时地给他鼓励，至于为什么不当场告诉他，我想教育的机会将来会有更多，可以下一次再说啊。”
这位表演大师并没有因为弟子看不出自己的用心而责怪他，反而对他的细心进行了嘉奖，可谓别具匠心。这样既没有打消弟子以后细心面对生活的热情，又为后面的教导埋下了良好的伏笔。而且，当这位徒弟从其他方面得知这件事后，他必定会对自己的师傅加倍敬服。
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