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| 編輯推薦： |
精准把脉企管顽疾，破译调动全体员工积极性的奥妙
颠覆管理学的旧理念，塑造与企业战略相结合的领导力新法则！
为什么要管理管理者？
一个每天上班不守时的人，下属会守时吗？
一个上班常打私人电话、上网聊天的上司，下属会集中精神、全力以赴工作？一个背后说客户坏话、算计客户的上司，你能要求下属心正意诚、以客为先？一个管理不了自己的人，如何管理别人？
你管理好自己了吗？
比如：时间管理，可以帮助我们管理好自己的时间；
情绪管理，可以帮助我们管理好自己的情绪；会议知识，教我们如何管理自己，让会议更高效有益；一个能从本书中不断学习的人，绝对是一个自我管理能力越来越强的人。一个不需要别人管理的人，一定成为管理别人的人！
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| 內容簡介： |
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一个团队是否业绩出色，是否斗志昂扬，是否尊规守纪，归根到底不在于员工有怎样的素质、能力和态度，而在于管理者有怎样的管理方法和管理力度，在于管理者是富有力量的“狮子”，还是弱不禁风的“绵羊”。本书从提升业务能力、管理能力、培训能力，以及政治素质、思想素质、心理素质、专业素质、财务素质、身体素质等方面入手，指出管理者必须强化自我管理。再用大量实际的案例和有效的策略，教你突破“领导不满、下属不服”的瓶颈。
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| 關於作者： |
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杨皓，资深媒体人、传播咨询顾问、专栏作家，长期从事传媒公关策划和咨询服务，为许多企业提供决策咨询及解决方案，曾服务于众多知名传媒品牌。已出版《危机管理——后危机时代的八大管理策略》。
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| 目錄：
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第一章 管理者的定位——不是“管别人”而是“管自己”
管理产生效果的关键是自我管理
1.你管好自己，他们都会跟着你走——每一个想成为领袖的人，请先从自我管理开始
2.什么是自我管理——管理的最高境界，最经济和有效的管理方法4
3.自我管理实施八原则——让企业和员工双赢
如何学习自我管理——区分“角色”和自我
1.角色威信——你的影响力比你想象的大得多
2.角色目的——从自己开始敬业，激发团队潜能
3.管理者的定位——区分“角色”和自我
第二章大权独揽，小权分散——用权授权非常手段
为什么管理者们不能有效授权？
1.有多少无法放权的理由，就有多少应该授权的对策
2.权力是双刃剑——“有权不授”和“过度放权”引发的弊端
3.有效授权——使管理化繁为简、化忙为闲、化紧张为和谐
大权要独揽，小权要分散
1.指挥上的“独裁”——必须要抓的几种“大权”
2.授“小权”，但是要有度
3.授权技巧——80％的“时间内”和20％的“时间外”
避开你的授权误区
1.心态误区——“给你授权，我心彷徨”
2.管理者的职责误区——应是引领，而非运营
3.执行误区——为什么授权在不知不觉中失败？
4.避开授权误区的方法——4大权杖，5条原则
第三章 管理者收服人心的沟通知之道
基础版：掌握沟通基本要素说服下属
1.你和下属的沟通会有多少个层次？
2.沟通方式——灵活进行各种沟通方式的组合
3.打破束缚着信任的镣铐——沟通基本要素
升级版：运用沟通技巧驾驭下属
1.学会“说故事”，增进员工的心理认同感
2.构建“刚柔并济”的管理模式，在员工的心目中产生潜在的说服力
3.学点“共性”沟通术——不仅要保持管理者的身份，同时也要让下属感觉到朋友的情谊
决策智慧
1.可以做错决策，但不能不作决策；可以独断专行，但不能犹豫不决
2.决策的最佳“电动机”并不仅仅是快速，而是适速
3.想要做出更好的决策，你必须在结果面前后退一步
好的执行部门能够弥补决策方案的不足
1.执行力的习惯性“黑洞”
2.管理者的一个重要职责——营造有效的执行力文化
3.提升执行力——解决好“木桶效应”和“指头理论”
第五章 与自己“扳手腕”决胜负——跳槽与饭跳槽的博弈
几种简单但对管理者绝对有用的方法
1.利益的获取是保障的第一站
2.管理者的心态是构建员工高忠诚度的基石
3.良好的管理环境是企业的命脉
4.员工工作满意度调查是企业发展的“指南针”
走出以下几个误区，用人就会变得很简单
1.员工不是“时装”，也不是普通的“商品”
2.好马也吃“回头草”——第二次你就可能发现金矿
3.离职不沟通——一面招人，一面大量流失人
4.内部无创业——自我消沉或者跳槽离职
绩效管理是什么？
1.为什么如此多的人回避绩效管理工作？
2.绩效管理，如何实现“以理服人”？
3.绩效管理，如何实现“投资于人”？
4.如何让绩效管理“空降”成功？
绩效管理——从“鸡肋”到美昧
1.绩效管理是链式投资
2.以目标和标准评价法为考核评价
3.把工资和绩效酬金分开
第七章 没有流程优化就没有精细化——用流程解放管理者
按流程执行是提升企业效率的关键
1.宁肯相信秤，也不要相信手感——尊重流程才能有效执行
2.流程面前人人平等——抛弃侥幸的变通心理
3.主动去维护流程的严肃性
优化流程。寻找新的管理视角
1.流程优化不仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事
2.影响企业管理流程效率的常见问题
3.高效流程管理体系的四大支柱
第八章 管理管理者——从管理者到领导者的转变
君择臣，臣亦择君——企业如何“管理”管理者
1.选择和发展：认可价值并充电加压
2.培养和创新：工作轮换、导师制度、360度反馈评价
3.标杆和经验：500强企业如何留住优秀管理者
管理者向领导者的角色转变
1.管理者与领导者的区别——领导补充了管理，但不能替代管理
2.合格领导的6P特质——你离领导者有多远
3.从管理者向领导者转变的5个层面
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| 內容試閱：
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（4）设计技能。
设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者，不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出切实可行的解决问题的办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，那么，他们就不是合格的管理者。
上述技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降。而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也会逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降了，而对思想技能的要求则上升了。同时，具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说比较低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
如何学习自我管理——区分“角色”和自我
人在社会中生活中，与周边人群关系的构建是以身份角色来进行的，而我们也通过各种身份角色来完成个人的自我定位，通过角色定位来确立我们与他人的关系。如果说人贵有自知之明，那么这种智慧的体现就在于了解自己的角色并且承担和扮演好这种角色。
在孩子面前我们是父母；在父母面前我们是孩子；在爱人面前我们是丈夫或妻子；在朋友面前我们是知己；在老师面前，我们是学生；在学生面前，我们是老师；在上司面前，我们是下属；在下属面前，我们是上司……我们与周边的人是由各种角色来定义的：同学、朋友、恋人、夫妻、球友、车友、师生、父子、驴友、战友、队友……别人对你的行为的预期就来自这种角色关系的定义。
同理，一个人为什么能够得到别人的信任，与别人和谐相处？是因为他的一举一动都符合大家对他的身份定位。
1.角色威信——你的影响力比你想象的大得多
管理其实就是一场“表演”。
管理者最重要的意识就是角色意识。人生的悲剧与冲突往往源于角色错位，做了他不应该做的事情或者不符合身份的事情。
首先，管理者永远站在舞台中央！
对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动会传递出各式各样的信号，而周围的人也会因此而作出各种不同的解读和应对。管理就是这样一个人际互动的过程。
很多管理者经常跟员工讲：“弟兄们，上班的时候我们是上下级，下了班咱们都是兄弟、哥们儿。”这句话说说可以，但千万别真的去做。对一个管理者而言，只要是在员工面前，任何时刻你都是他们的上级，你陪他们喝酒、唱卡拉OK都只是一项工作。假如。一个经理下班后和下属去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了发酒疯，在那里吐得一塌糊涂，甚至骂街、乱说话、借酒发疯、丑态百出。第二天早上清醒了，你回到办公室说：“不好意思，昨天那些是因为喝醉了，是下班时间。到了上班时间，我还是领导。”
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