《华为还能走多远：吴敬琏、张维迎、项兵、王育琨、秦朔、芮成钢联袂推荐，研究华为最全面、最权威的读本》 - 台灣·大書城 - 余胜海 - 中国友谊出版公司

	登入帳戶　 \|　訂單查詢　 \|　購物車/收銀台(0)　\|　在線留言板　 \|　付款方式　 \|　聯絡我們　 \|　運費計算　 \|　幫助中心　\|　加入書簽
		會員登入新用戶註冊

HOME

新書上架

暢銷書架

好書推介

2024年度TOP

香港／國際用戶

最新/最熱/最齊全的簡體書網

品種：超過100萬種書，正品正价，放心網購，悭钱省心

送貨：速遞 / 物流，時效：出貨後2-4日

『簡體書』华为还能走多远：吴敬琏、张维迎、项兵、王育琨、秦朔、芮成钢联袂推荐，研究华为最全面、最权威的读本

書城自編碼： 2044973
分類：簡體書→大陸圖書→管理→商业史传
作者：余胜海
國際書號(ISBN)： 9787505731868
出版社：中国友谊出版公司
出版日期： 2013-07-01
版次： 1 印次： 1
頁數/字數： 320/270000
書度/開本： 16开釘裝：平装

售價：NT$ 419

我要買件

** 我創建的書架 **
未登入.

編輯推薦：

研究华为最全面、最权威的读本。
国务院发展研究中心研究员吴敬琏、北京大学光华管理学院教授张维迎、长江商学院院长项兵、中央电视台财经频道主持人芮成钢、《第一财经日报》总编辑秦朔、北京大学企业家研究中心主任王育琨联袂推荐。
本书第一次以企业传记的形式，回顾了华为25年的成长历程，揭示出华为独特的成功之道，探讨了华为及中国本土高科技企业的发展前景。
与很多书强调华为的创新或管理不同，本书强调了华为“以客户为中心”的服务理念。如何将满足客户需求贯穿到企业的技术创新、管理等方方面面，才是华为模式的核心所在，这对目前某些高科技企业过分强调技术创新的发展模式或许是一种校正。
在科技发达的今天，华为这样的企业，不仅是世界500强，是中国高科技企业发展的蓝本，它更是一种改变人们生活的力量，正如的任正非豪言壮语：“要让全世界的人，像用电一样享用信息的应用与服务。”将自己与客户的需求紧密相连，华为才取得了今天的辉煌成绩。从更深层次来看，只有把握时代的脉搏，关心人类的福祉，企业才能走得更长更远。

內容簡介：

华为用25年时间创造了中国企业发展的奇迹，但由于任正非长期以来的低调，给华为蒙上了一层神秘的面纱。
本书通过回顾华为25年来的发展历程，深刻地揭示了华为如何打造自己的核心竞争力，战胜强大的国际竞争对手，以惊人速度发展成为世界500强和全球顶级通信设备制造商的成功之道，讲述了华为成长过程中不为人知的内幕与细节，分析了新形势下华为面临的机遇和挑战，揭开了美国“封杀”华为的背后真相，并就中国如何发展国际化高科技企业提出了很多独道的见解。
在这本书中，读者既可以感受到华为这家世界级民营高科技企业所经历的风风雨雨和生存智慧，审视华为的过去、现在，预见它的未来；也可以体会到这个国家、这个世界、这个时代30年发生的沧桑巨变。在中国制造业转型面临困境的今天，华为的经验无疑值得中国企业家学习借鉴。

關於作者：

余胜海，1964年生于湖北随州，现居北京，著名财经作家、北京大学特邀研究员，专注于中国经济、企业管理、商业模式和企业家思想研究20多年，曾荣获“全国优秀青年学者”称号。著有《企业家大败局》、《解密中国顶级CEO》、《能源战争》等多部作品。

第一部分变革与重生
第1章变革之路??????????????????????????????????????003
“削足适履”式的管理变革??????????????????????????003
改造流程??????????????????????????????????????? 009
告别粗放式增长?????????????????????????????????? 014
激活队伍??????????????????????????????????????? 019
建立股权激励机制???????????????????????????????? 024
第2章“狼性文化”的蜕变??????????????? ????????????? 030
拼搏求存的“狼性文化”??????????????????????????? 030
“狼性”是一把双刃剑????????????????????????????? 033
不做“黑寡妇”?????????????????????????????????? 036
《华为基本法》的嬗变????????????????????????????? 040
告别“狼性”回归“人性”??????????????????????????042
第3章惶者生存??????????????????????????????????????046
居安思危??????????????????????????????????????? 046
东渡日本取经????????????????????????????????????051
准备过冬的粮草?????????????????????????????????? 057
在金融危机中逆势飞扬????????????????????????????? 059
从“惶者”到“王者”???????????????????????????????063
第4章以客户为中心??????????????????????????????????067
以客户的需求为目标???????????????????????????????067
建立完善的服务保障体系??????????????????????????? 072
持续为客户创造价值???????????????????????????????074
构筑一流交付平台???????????????????????????????? 079
用心经营客户关系???????????????????????????????? 082
第二部分国际化之舞
第5章国际化策略与路径??????????????????????????????089
先易后难的国际化战略????????????????????????????? 089
走出去，造势国际大舞台????????????????????????????? 093
请进来观看“中国功夫”??????????????????????????? 096
编织全球化的企业网络????????????????????????????? 099
打造国际化的核心链条????????????????????????????? 103
从追赶者到领跑者???????????????????????????????? 107
第6章艰辛的海外征程???????????????????????????????? 110
试水香江??????????????????????????????????????? 110
闯荡莫斯科????????????????????????????????????? 112
日本之旅??????????????????????????????????????? 115
征战非洲与中东?????????????????????????????????? 012
切入欧洲腹地????????????????????????????????????124
攻伐最后的“桥头堡”????????????????????????????? 130
第7章持续创新引领行业发展??????????????????????????136
不冒风险才是企业最大的风险???????????????????????? 136
“领先半步”的创新策略??????????????????????????? 142
坚持开放式创新?????????????????????????????????? 146
追求知识产权价值最大化??????????????????????????? 150
打造“绿色华为”???????????????????????????????? 154
第8章海外扩张受阻??????????????????????????????????158
进军印度市场一波三折????????????????????????????? 158
再次遭遇美国贸易壁垒??????????????????????????? 161
美国“封杀”华为的真相??????????????????????????? 164
澳大利亚项目竞标遭禁????????????????????????????? 168
华为海外受挫的启示???????????????????????????????171
第三部分华丽转身
第9章借助云计算转型????????????????????????????????179
做云计算的领跑者???????????????????????????????? 179
创造IT服务新模式???????????????????????????????? 182
“云管端”一体化???????????????????????????????? 186
引领云办公时代?????????????????????????????????? 188
搭建新媒体融合平台???????????????????????????????190
第10章终端大纵深作战??????????????????????????????? 195
从融合终端起步?????????????????????????????????? 195
直面终端消费者?????????????????????????????????? 198
注重消费者体验???????????????????????????????? 203
补齐渠道的短板?????????????????????????????????? 206
打造世界级消费品牌???????????????????????????????208
第11章角逐手机江湖?????????????????????????????????214
十年磨一剑????????????????????????????????????? 214
走精品路线????????????????????????????????????? 218
冲击世界手机三强???????????????????????????????? 223
角逐高端智能手机市场????????????????????????????? 226
打造中国“芯”?????????????????????????????????? 229
第四部分创始人与接班人
第12章走近任正非???????????????????????????????????235
最神秘的企业家????????????????????????????????????? 235
从寒门走出的军队技术骨干??????????????????????????238
白手起家创办华为???????????????????????????????? 243
不做埋在沙子里的鸵鸟????????????????????????????? 247
全员持股，拒不上市???????????????????????????????250
灰度管理??????????????????????????????????????? 255
坚持均衡发展????????????????????????????????????258
第13章 “代际传承”新尝试???????????????????????????262
华为步入后任正非时代????????????????????????????? 262
出走的“天才接班人”????????????????????????????? 265
“接班人”风波?????????????????????????????????? 268
不搞家族继承????????????????????????????????????271
推行轮值CEO制度????????????????????????????????? 274
轮值CEO制度的利与弊??????????????????????????????279
后记 283
附录一：参考文献 287
附录二：专业名词中英文对照表 291

內容試閱：

前言
在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间，从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商，创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！
华为成功的秘密就是创新。创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路。尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新，要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡。”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易”起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易”的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。华为把每年销售收入的10%投入研发，数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发。为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新，这是一种可以不断自我完善与超越的创新力，这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义”态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。如在“小灵通”火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。相比之下，华为在“小灵通”上反应迟钝，却把巨资投入到当时还看不到“钱景”的3G技术研发，华为也因此被外界扣上“战略失误”的帽子。在任正非看来，“小灵通”是个落后技术，没有前景，而3G才代表未来主流技术发展趋势。事实证明，任正非的判断是正确的。华为从1996年开始海外布局，在国内市场遭遇3G建设瓶颈的时候，华为在海外市场开始有所斩获，一路走来，华为如今已成为全球主流电信运营商的最佳合作伙伴。
现在，华为的产品和解决方案已经应用于150多个国家，服务全球13的人口。在全球50强电信运营商中，有45家使用华为的产品和服务，其海外市场销售额占公司销售总额的近70％。当“中国制造”凭借低价格和低技术含量闻名世界时，任正非已经成功地把华为这家民营企业带领到了国际一流跨国企业的境界。
如果任正非没有前瞻眼光，不先人一步投入3G技术研发，就没有今天的华为，也没有华为在3G甚至4G市场上的领先位置。2010年，华为跻身“全球最佳技术创新公司”前5名，成为“中国创造”的标杆。看得远，才能走得远，这是低调的任正非带领华为无往不胜的终极秘诀。
技术创新对于一个企业的国际化非常重要，但不等于说只有在完成技术创新之后才进行国际化。完全掌握了核心技术，再进行国际化，这是一种过于理想化的模式。国际化的过程本身就是提高企业技术能力的过程，在“战争中学习战争”也是一种相机而动的思维。所以在1996年，华为就尝试走出国门，让国际竞争来促进和提升自身的技术创新。
实际上，华为的技术创新，更多表现在技术引进、吸收与再创新层面上，主要是在国际企业的技术成果上进行一些功能、特性上的改进和集成能力的提升。对于所缺少的核心技术，华为通过购买或支付专利许可费的方式，实现产品的国际市场准入，再根据市场需求进行创新和融合，从而实现知识产权价值最大化。
目前，中国制造企业正面临着人力成本居高不下、产能过剩、高消耗等“内忧”，以及人民币升值、海外市场低迷、贸易摩擦案件增加等“外患”。普遍缺少品牌和技术的中国制造企业，转型和升级已经迫在眉睫。但是如何转型？怎么升级？显然不是喊几句口号和出台几项政策就能实现的。这时，华为的榜样价值再次凸显。
任正非说：“科技创新不能急功近利，需要长达二三十年的积累。”中国企业要走出国门，融入世界，做大做强，就必须摈弃赚“快钱”的心态，舍得在技术升级和管理创新上花钱，转型和升级才可能实现。华为不赚“快钱”赚“长钱”的思想值得很多企业学习借鉴。
但必须指出的是，产业升级仅有技术升级也是不够的，还需要管理的同步升级。与其他国内企业一样，华为在创业之初也有过一段粗放式管理的时期，但是华为及时认识到管理创新的重要性，并不惜血本，进行脱胎换骨式的变革和提升。
在国际化进程中，华为认识到先进的企业内部管理体系的基础作用。华为先后与IBM、HAY、MERCER、PWC等国际著名公司合作，不惜花数十亿资金，引入先进的管理理念和方法，对集成产品开发、业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务管理、客户满意度等方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。
经过10多年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅经受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴的普遍认可，有效支撑了公司的全球化战略。
在产品研发上，华为“以客户需求为导向”，以客户需求驱动研发流程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新，快速响应客户需求。同时，华为还坚持“开放式创新”，先后在德国、美国、瑞典、英国、法国等国家设立了23个研究所，与世界领先的运营商成立
了34个联合创新中心，从而实现了全球同步研发，不仅把领先的技术转化为客户的竞争优势，帮助客户成功，而且还为华为输入了大量高素质的技术人才。
华为的“客户创新中心”和“诺亚方舟实验室”就是专门为客户量身打造的创新研究机构。通过对客户个性化需求的解读与研判，创造性地为客户进行“量体裁衣”式的个性化服务。满足各个国家客户不同的需求，成为华为进行创新的动力。抓客户的“痛点”而不是竞争对手的“痛点”，抓客户价值而不是抓产品成本，这就是华为国际化成功的经验。
其实，创新并没有什么玄虚，与成本优势并不矛盾。只不过成本优势是个结果，而围着客户需求来做，哪怕是细微但是持续不断的创新，才是到达这个结果的最佳路径。
华为拥有业界最完整的通信产品系列，涵盖移动、宽带、核心网、数据通信、云计算、电信增值业务、终端等领域。华为坚持以客户为中心，为客户提供了一整套解决方案，成功地将客户和企业绑定在同一平台，除了初期的销售，还包括后续的产品升级、服务等，由于华为抓住了客户的根本需求，其收入是刚性的，盈利是持续的，这和一般的软件外包是两个层次。
华为还是世界500强中唯一一家没有上市的公司和一家100%由员工持股的民营企业。目前，华为有7万多名员工持有公司股权，全员持股吸引了越来越多的人才到华为工作，全员持股成为激活华为员工创造潜力与创新能力的重要因素。
华为还探索了一套独特的商业模式，建立了一套行之有效的人力资源管理体系，尊重和爱护人才，聚集了一大批技术精英，为华为的可持续发展提供了人力保障。在培养接班人方面，任正非打破家族式继承，推行轮值CEO制度，让没有血缘关系的优秀后继者担任轮值CEO，首开中国民营企业“代际传承”之先河。
回顾华为的发展历程，发现华为几乎捕捉到了通信产业20多年来每一次发展大势和机遇。现在，云计算被视为科技界的一场革命，华为依托强大的技术研发能力，借助云计算进行产业转型升级，实现“云管端”一体化，从单纯的CT产业向整个ICT产业扩展，将终端和软件服务领域作为未来成长的新空间。
华为在全球通信业低迷期成功转型，为企业发展注入了新的活力，在2012年上半年，华为销售收入超过爱立信，逆势登顶，成为全球最大的电信设备制造商。华为下一个10年的宏伟目标是：到2020年销售收入达到1000亿美元，用8年时间再造两个华为。
华为创立于1987年，到2012年已经走过了25年的发展历程。25岁，无论对于一个人，还是对于一个企业来说，都是彩虹般的年华，拥有着无限的激情和无尽的梦想； 25年艰苦卓绝的奋斗，换来的是一家世界级的优秀企业；华为25年的激情飞跃成就了属于一个民族和一个国家的光荣与梦想。我们应该为华为这样的拥有强大创新力的企业欢呼、鼓掌，希望更多的中国企业更具创新力！　
现代管理学之父彼得?德鲁克说：“一家企业的崛起远比一个国家的崛起值得我们夸耀。”华为的成功，激起了无数人的想象，为中国企业国际化树立了标杆，建立了信心。华为让我们欣喜地看到了那些优秀世界级企业的影子，我们更希望看到，更多如华为的优秀企业成长起来。
第1章变革之路
在管理上，我不是一个激进主义者，而是一个改良主义者，主张不断地管理进步。现在我们需要脱下草鞋，换上一双美国的鞋，但穿新鞋走老路照样不行。换鞋以后，我们要走的是世界上领先企业走过的路。这些企业已经活了很长时间，他们走过的路被证明是一条企业生存之路，这就是我们先僵化和机械引入HAY系统的唯一理由，换句话讲，因为我们要活下去。
——任正非
“削足适履”式的管理变革
一、穿IBM的鞋，走国际化管理的路
企业持续管理变革，是实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付，做大做强的唯一途径。
世界著名的管理大师彼得?德鲁克说：“我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面，变革是无法避免的事情。”彼得?德鲁克的观点充分表明，环境是多变的，管理者必须不断地变革管理才能保证企业生存和发展。只有伴随企业发展过程，坚持不间断进行管理变革，才能打造出有核心能力的运作体系。华为持续不断的管理变革之路就证实了这一点。
任正非深谙管理变革对于企业发展的重要性，在发展的进程中不断追求管理水平的提升。华为20多年的发展史其实也是一部管理变革史。
华为创立于1987年，经过10年的艰苦创业，到1998年已经成为中国最大的通信设备制造商，但任正非意识到，公司规模的快速膨胀，面临空前的危机和压力。当时的华为“取得产品技术突破后，不仅不能打遍全世界，而且在家门口也未必有优势，现在最多是在中国非主流市场上打了一场小胜仗”。
其实，任正非是一位善于观察和学习的管理者，自从创立华为以来，他一直在研习世界著名企业的管理之道。
从1992年开始，任正非先后走访了法国阿尔卡特、德国西门子等行业领先的跨国公司，这些企业给了他很多触动和启示。1997年12月，任正非访问了美国休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普等4家公司之后，明显感觉到了自身的局限性和变革的紧迫性。
在访美期间，任正非对IBM的产品开发模式、供应链管理模型等做了比较全面的了解，于是他果断决定向IBM学习，并提出了一系列改造计划。这些改造奠定了华为全球运营的根基。而任正非的这些改造并非基于“独立自主”或“中国式的”，而是建立在全球视野基础上的“整合全球资源为我所用”的未来发展战略的一部分。
任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM的经验是他们付出数十亿美元的代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
变革的成功率并不是100%，但是市场竞争的压力，技术更新的频繁和自身成长的需要，告诉大家“变革可能失败，但不变肯定失败”。因此知道怎样变革比知道为什么变革和变革什么更为重要。
从1998年起，华为系统地引入世界级管理咨询公司的管理经验，在集成产品开发（IPD）、集成供应链（ISC）、人力资源管理、财务管理、质量控制等诸多方面，与IBM、美国合益集团（HAY）、MERCER、普华永道（PWC）、德勤、德国国家应用研究院（FhG）、盖洛普、NFO-TNS等公司合作，引入先进的管理理念和方法，从业务流程、组织、品质控制、人力资源、财务客户满意度等六个方面进行了系统变革，把公司业务管理体系聚焦到创造客户价值这个核心上。为将先进的管理模式应用到华为的日常管理中，任正非反其道而行之，宁愿“削足适履”，完全照搬。
任正非明确了管理变革的三步走：先僵化、后优化、再固化。在开始的两三年内以理解消化为主，之后再进行适当的改进，从而将艰难的管理变革持续地推进下去，希望穿上IBM的鞋，迅速走上国际化管理的轨道。
同时，任正非还提出了“华为十大管理要点”，并以此作为牵引华为管理变革的纲领。自1996年以来华为在公司运作、质量体系、财务、人力资源四个主要方面进行了持续不断的变革，经过10多年的努力，基本建立了与国际接轨的管理运作体系。国际营运商对华为产品的认可，实际上是对华为整体管理体系的认可与尊重。
二、15年，管理变革三部曲
与许多中国制造企业关注规模经济效益不同，任正非坚信“大规模不能自动地带来低成本，低成本是管理产生的”。他在《我们向美国人民学习什么》一文中指出：“企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然扛不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。”
华为的管理变革之路经历了“自主优化——引进复制——创新发展”的三个阶段。
自主优化阶段（1996年-1998年）。这个阶段的主要变革工作：《华为基本法》起草、QC品质圈、ISO质量体系认证、各职能优化。
自主优化阶段有两个标志性事件：一是1996年的市场部大辞职；二是《华为基本法》编写完成并于1998年正式实施。
自主优化和变革是痛苦的，摸着石头过河，进展缓慢而且经常走弯路。以《华为基本法》为例，聘请了中国人民大学的6位教授，耗时3年，八易其稿出炉，然而出炉不久便被打入“冷宫”，很少被任正非提及，实际上并未发挥“指导华为前进”的理论作用。在职能管理变革上，也遇到了同样的问题，如研发管理，进行了立项管理、项目过程监控的管理变革工作，但本阶段变革主要强调战略机会点把握、注重研发速度与集中优势兵力，这些观点也在引入西方管理体系后被逐步修正。
自主优化变革阶段，除偶尔借助外部咨询力量外，主体是以华为自身为主。变革虽然取得了一定效果，但由于员工们视野局限性以及被事务性工作所困扰，始终无法在管理模式上取得突破性进展，但找出了存在的根本问题。
引进复制阶段（1998年-2008年）。这一阶段，华为开始了从“游击队”向“正规军”转变的管理变革，历时10年。华为先后与IBM、合益、MERCER、德勤、盖洛普等公司合作，其中最核心的就是引进复制西方管理体系，建立产品开发管理机制、运营管理机制和人力资源管理机制。
在这一轮管理变革中，华为将自身定位为一个包括研发、销售和核心制造的高技术企业，并以建立流程化的组织为管理变革目标。在流程化组织结构设计上，主要依靠客户需求拉动，实行全流程贯通，提供真正的端到端服务。以研发为例，任何产品一立项，就成立由市场、开发、服务、制造、财务、采购、质量组成的团队（PDT），运用各种先进的管理理念及工具对产品整个开发过程进行管理和决策，确保产品研发全过程信息的透明与客户需求目标的一次满足。
随着西方先进的管理体系在华为逐步建立，西方管理体系中过多的流程控制点，降低运行效率、容易滋生官僚主义及教条主义的缺陷显现出来，这引起了任正非的高度警觉。
创新发展阶段（2008-2010年）。华为在本阶段的主要工作就是进行以一线作战需求为中心的组织与流程变革。
任正非明确指出：“西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理。坚持自己成功的东西，要善于总结我们为什么成功，以后怎样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握”。
2009年是华为创新变革的元年，华为对人力、质量、财务等职能部门也进行了变革，并将经过实践检验的流程固化到企业信息化系统中，实现流程管理电子化、业务信息数据化。最终通过从客户端（需求）到客户端（供应）的简洁、规范的信息化控制，摆脱了对人的依赖，实现了企业的职业化与专业化的初步改造。
但是，企业最困难的是掌握产品开发的规律，从而具备持续高效的研发能力，这就需要建立一套先进的、规范的研发管理体系，通过这套机制来保障产品开发源源不断地取得成功。华为投入逾10亿元，耗时15年的管理体系的变革，就是为了实现这种高效的研发机制。
经过长达15年的不断改进，华为的管理实现了与国际接轨，不仅承受了公司业务持续高速增长的考验，而且赢得了海内外客户及全球合作伙伴普遍认可，有效支撑了公司全球化战略。
三、变革的价值
正是早期与国外通讯巨头的竞争与合作的过程，使华为认识到先进的企业内部管理体系在国际化过程中的基础作用，这也是华为义无反顾地走向国际化的信心来源。
华为管理变革的价值在于，通过自主优化，使管理层理解了企业的真正需要；通过引进复制，使其快速进行了职业化与专业化转型；而创新发展阶段则是在打造企业核心竞争力与独创性管理方面迈出了关键性的一步。
从国际级客户的评价中可以看到，如果没有经历这些脱胎换骨式的管理变革，华为不可能在2003年之后分别通过英国电信和沃达丰的认证，跻身国际一流电信设备解决方案提供商的行列。
任正非的“削足适履”式的管理变革，看似违反客观规律，实际上是实事求是、遵循客观规律的。新的事物，你还没有充分了解它，怎么就知道它一定不适合？没有充分的了解、学习、继承，又谈何“超越”？在初学阶段，由于对国外的先进经验并不完全理解，最好的办法是老老实实学习，宁可先“削足适履”，当全面理解、消化了国外经验后，再结合自身的实际进行恰当的改进。对于任正非来说，“削足适履”是走向规范化、职业化和国际化管理的必由之路，所以他甘愿削自己的“足”以适IBM的“履”。

書城介紹　 \|　合作申請　\|　索要書目　 \|　新手入門　\|　聯絡方式　 \|　幫助中心　\|　找書說明　 \|　送貨方式　\|　付款方式	台灣用户　\|　香港/海外用户

megBook.com.tw
Copyright (C) 2013 - 2025 （香港）大書城有限公司　All Rights Reserved.