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| 內容簡介： |
越关注成本控制，企业可能死得越快？
越重视业绩目标，客户常常流失得越多？
越模仿对手的模式，你也许越丧失自己真正的优势？
……
比起其他，创新才是企业的第一要务；
无论何时，都要高度重视企业的附加值；
打破束缚，时刻记住战略是灵活的。
……
管理架构不完善，影响员工表现？
市场定位错误，影响营销业绩？
过于追求时尚的商业理论，导致企业走向错误之路？
伦敦商学院位列世界五大商学院之一，其欧洲第一商学院的位置更是不可动摇。本书两位作者都是伦敦商学院的资深教授，他们以最新的经济学和心理学调查为参考依据，并参照数百名世界级企业管理人员的工作成果与教训，揭示出企业管理上的偏见和盲点，[揭示出企业管理上的偏见和盲点，]，指出如何打破常规，争取企业致胜的关键。
在书中，作者指出，管理者往往学习或者模仿同一套商业理论，存在众多管理盲点和偏见。这本书为那些老旧的问题和争论带来了全新的观点和改变，为现代企业提供了崭新的改变之路。
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| 目錄：
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前 言
第一章 做管理中的赢家
01 企业ü?钜旎??拍芰煜榷允?br 02 成功的企业不可能轻易被模仿
03 抵制企业战略趋同化、平庸化
04 投入更多精力在追求创新上
05 注重企业附加值才是管理的王道
06 市场竞争中重要的是你比对手强多少
07 创造并留住客户才是企业的第一要务
08 洞察市场比描绘企业愿景更重要
09 企业内部问题远比外部问题重要
10 积极抢占市场“先行者”地位
11 战略的意义在于创造市场
12 不妨借鉴巴菲特的“反向思考法”
13 时刻用8020法则思考问题
14 尽量避免决策过程非理性
15 慎重考虑营销战略的适用性
16 透析人性，重视市场经济的作用
第二章 破解战略思维的要点
01 战略必须灵活，否则就失去了意义
02 战略思维的难处在于独特、精准地看世界
03 卓越的战略往往被竞争对手视为异端
04 战略的命运要取决于市场的客观判断
05 先有实际的行动，再诞生出色的战略
06 不迷信专业人士，要依靠全体员工
07 制定战略类似于科学家反复做试验
08 战略思维应从研究具体的问题入手
09 转移注意力焦点，不被年度规划束缚
10 战略需要大胆、热情和创意
11 积极借鉴投资高手的思维方式
12 跨界思考，学会突破形形色色的边界
13 向哲学家和诗人学习另一种思考方式
14 梳理企业流程，削减繁文缛节
15 不被个人魅力的光环牵制
16 把创新变成现代企业的日常工作
第三章 掌握组织和管理的艺术
01 学会平衡好管理和创新
02 彻底解放员工的想象力
03 打破让企业效率低下的瓶颈
04 丢弃传统的标准管理模式
05 掌握六种外界力量对管理的影响
06 将网络新媒体运用于企业管理中
07 确保企业内部的沟通畅通
08 理解职业经理人的两难处境
09 比起改变员工，更关注改变环境
10 重视平行结构在企业中的作用
11 用催化机制调动员工的责任感
12 将进化主义深入根植到企业内部
13 对员工要更注重内在的激励
14 管理人员容易忽略的五个真理
15 改革企业环境，才能提高业绩
16 重视企业责任，慎重处理外包工作
第四章 实际管理中普遍存在的偏见
偏见一：传统的管理方法永远适用
偏见二：科学发现的逻辑没有借鉴价值
偏见三：企业道德无足轻重
偏见四：轻视员工自我变革的积极性
偏见五：企业价值大小与其志向大小成正比
偏见六：少数精英的意见才可靠
偏见七：群众的智慧不足为道
偏见八：企业业绩跟民主化没有相关性
偏见九：企业必须处于绝对的稳定性状态
偏见十：高压管理下才能出良好业绩
偏见十一：企业信息必须严格保密
偏见十二：决策与结果的联系不需要明朗
偏见十三：只要是错误，就不可原谅
偏见十四：离开会议，企业就无法运转
偏见十五：对话要有激烈碰撞才有效果
偏见十六：管理者必须狂热地忙碌
偏见十七：规模经济的效益大于简单经济
偏见十八：创新是个别“怪人”做的事
偏见十九：要控制员工才能获得安全感
第五章 最具现实价值的应用与案例
01 把“No Surprise”从你的字典里拿
——采用全新的观察视角重新思考
02 “发现过程”具体该如何操作
——“发现过程”的八个特点
03 拒绝急功近利的商学院课
——“发现过程”有其颠覆性
04 少一些循规蹈矩，会有更多惊
——“发现过程”的效果，取决于议程是否开放
05 管理者需要保持开明的心态
——重塑思维过程，踏上发现自我的旅程
06 挑选公司员工，来组织项目顾问
——英国保诚集团（Prudential）与实况测试的力量
07 鼓励下属“异想天开”的提
——英国天然气集团BG与异端思想的力量
08 将商业智慧与社会责任融合起
——达能集团（Danone）与“登山”项目
09 情感投入至关重要
——“发现过程”对企业业绩的九大功效
结束语
致 谢
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| 內容試閱：
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“终将有一天，开放的商业市场和开放的思维会成为仅有的战场。”
——维克多?雨果（Victor Hugo）
“如果想要通过科学研究的方式，去催生某个理念，这个过程就绝不能依靠人的直觉。而且通过科学研究的方式得到的理念，通常也有悖于人类固有的常识。”
——刘易斯?沃尔伯特Lewis Wolpert，英国著名发育生物学家
这是一本关于如何提高企业绩效和组织能力的著作。它从一个全新的角度诠释了为什么一些企业能够持续地领先于竞争对手。本书认为成功的企业和失败的企业，其区别不在于目标或价值观，而在于一系列的观念和设想。
同时，本书指出在大多数企业中盛行的管理模式既过时又有害，并就如何实行有效的领导、推动企业发展提出了崭新的方法，将企业成功之道与战略思维模式、提高运营效益的方法糅合成了一个统一的整体。
这不仅是一本教科书，更是一本充满了创新理念和逆向思维的实用手册。在企业管理过程中，大部分人热衷于寻求能够应付一切困难的万灵药，追逐能套用到所有问题上的管理规则，企图找到所谓的“最优做法”。本书对这些习气提出了挑战。换言之，本书认为，目前大多数商业战略都已泛化老套，大多数管理理论无非是故弄玄虚的诡辩或绝不严谨的民间智慧。在本书中，我们力求消除那些导致管理和战略失败的错误理念。
在某种程度上，本书代表着一种返璞归真的趋势。我们企图通过重新制定一个一体化的、有效的商业模式，促使人们回归到核心的管理原则上来。在这项工作中，我们力求调动读者的创造性。
本书提出的一些论断，是以近期经济研究和心理研究为基础的，但大多数论断都是我们同大批企业高管密切合作的成果。这些企业高管在过去的25年里，都曾经前往伦敦商学院、欧洲工商管理学院等地参加管理层开发培训项目。现代企业管理人员的欢喜与悲忧在他们参加这些培训项目的时候，呈现得淋漓尽致。他们在企业管理过程中面临的问题，也尽数反映到了我们面前。因此，在本书写作过程中，我们把企业管理人员的需求时刻摆在面前。
我们在竞争战略问题上的态度，是以回归到经济基本面为前提的，尤其是回归到创造财富的基本原则，即知识不对称原则。换句话讲，所谓知识不对称原则，就是指在一种市场形势下，一个人知道了其他人不知道的知识，而且有勇气根据这种知识采取切实行动。我们把这种“一个人知道而其他人不知道的知识”称作“非凡的智慧”。
当有人根据这种不对称知识采取了一些非法行动的时候，就被称作“内幕交易”。但是，当有人根据这种不对称知识采取了合法行动的时候，就被称作“创业”或“企业家精神”。当然，不是所有的知识都能称作不对称知识，也不是所有知识都能创造财富。只有那些能够用来为管理者创造独特价值的知识才能创造财富。
发现这种不对称知识，是企业发展过程中至关重要的工作。能否为管理者创造独特价值，是我们判断自己的发现是不是“战略发现”的前提条件。
在没有得到实践的情况下，不对称知识本身是没有价值的。如果市场中没有不对称知识，也没有企业家精神，那么不对称知识将无法转化为新增财富，市场也将会失去活力。美国一位言辞犀利的评论家欧洛克（P.J.
O''Rourke）说过这样一番话：
“如果每个人都相信其他人所相信的事情，那么大家对所有物品的定价都是一样的。蹲守在证券交易所的中年男人就可以不再大喊大叫，而是去悠闲地吃午饭了。”
在市场这块不见硝烟的战场上，相互对决厮杀的与其说是各个企业（或者企业家），不如说是它们各自信奉的信念[
1
译者注：信念系统包括信念、价值和规条，即beliefs、values和rules，简称为BVR，是每一个人都具有的，并且与其他人不同的思想发动机。一个人凭这套系统去处理人生里的每一件事，因此，这套系统决定了这个人的成功快乐、情绪感觉和人生成就。
]。这个战场上的赢家，他们的信念在更大程度上是以“事实”为基础的。这种信念能够为其信奉者创造出价值，企业家和享受到其部分价值的消费者都是它的受益者。市场竞争是一个探索的过程，谁能发现以事实为依据的信念，谁就能在市场竞争中获利。
作为人类，我们都会犯错。误解、不切实际、思维盲区以及错误信念，一直伴随着我们。当某一个市场空间中的所有竞争者都存在同样的错误根源时，这种错误根源就变成了我们所说的“常见的谬误”。对于具体的企业而言，制定战略的过程中，一个重要的方面就是找到并抛弃这种谬误。
假设一家企业（我方）同其他企业（他方）竞争，我们可以冒着过度简化的风险，按照下面的图示简要地概括我们的主要观点。
图示一 我们与竞争对手都有各自的信念，
这些信念是我们作出决策和采取行动的驱动因素。
图示二 因为我们与竞争对手生活在相同的现实环境中，
所以我们的很多信念都与竞争对手的信念出现了重复。
图示三 只有将我们与竞争对手区别开来的那些信念，
包括执行力背后的信念，才能解释为什么双方的业绩出现了差异。
图示四 与输家的战略相比，赢家的战略赖以存在的信念系统更接近于事实。
图示五 我们与竞争对手之间共同的信念，无论这些信念是对还是错，
都不是我们的业绩出现差异的原因。
图示六 因此，制定战略是个发现的过程。在这个过程中，
谁能以快于对手的速度获得智慧、抛弃谬误，谁就能成为赢家。
本书的论断可以通过以下几个方面来描述：
●本书支持微观经济学理论中的奥地利学派，而不是新古典学派。本书主张竞争是一个发现的过程，认为只有那些具有宝贵的新视野或独特信息的企业家才能在竞争中获利。其次，对于将竞争视为一种只有具有规模或经验优势的企业才能从中获利的均衡状态，本书持反对态度。
●本书支持不完全市场的假想，认为市场提供了充分的机遇，供市场参与者发现、创业和追求差异化。本书从不认为市场几近完美，也不认为管理者的职责仅仅是对企业管理流程和体制进行尽职而慎重的管理。
●本书认为企业只有基于不对称知识的深刻见解，并且采取行动，才能获得利润。以经济理论或社会科学理论为基础的“最优做法”，是无法带来利润的。
●本书支持差异化理念，但这里的差异化在更大程度上指的是知识状态的差异，比如信念系统、经验假定、事实陈述、思维模型等。这些方面的知识存在很大差异。并且，这里的差异化不是指各种意识形态的差别，比如价值体系、企业愿景与目标、意向陈述、最终状态等。如果说这些意识形态存在差异的话，那么这种差异也只是表达措辞上的不同。
本书的论点可以提炼成以下几句话：
●市场竞争是一个发现的过程；
●不对称知识是探索的目标；
●商业战略家是勇敢的探索者；
●要有效地组织推动这样的探索。
管理的要求
商业上的成功是稀缺的、难以实现的。其实，正是其稀缺性表明了要想实现商业的成功是多么困难。很少有企业能够持续地创造大量的财富。随着时间的推移，大多数企业的发展都逐渐停滞了。然而，很多管理类书籍给人们造成了一种印象，使人们误以为创造财富其实很简单——只要你遵循几个常识性的原则、经验法则，或者像菜谱一样的成功秘方，你就能创造财富。
创造财富其实比商业理论所说的要微妙、复杂得多。在管理企业的过程中，以常识为指导往往是不可靠的做法。如果说所有伟大的商业战略有什么共同的特点，那就是这些战略都有悖于人们的直觉，而且是第一次被表达出来并得到执行。（这种战略出现很久之后，人们才发现其中闪现着不言自明的智慧，并认可这种战略的合理性。）为企业发展开出一些具有普遍适用性的泛化“处方”严重损害了企业的发展，让企业管理人员本已复杂的工作变得更加复杂。
很多人在撰写有关企业管理的书籍时，容易给人造成盲目自大、固执武断或者华而不实的印象。在某种程度上，管理领域的确存在这样的问题。这似乎让读者认为，撰写这类书需要作者是一个无所不知的万事通。希望我们没有成为这些问题的牺牲品。同阅读本书的读者一样，我们认为，管理是困难最大、要求最严的工作之一。
朱尔斯?戈尔达（Jules Goddard）
托尼?埃克尔斯（Tony Eccles）
2012年2月
第一章
做管理中的赢家
“要敢于独立思考。”
——康德（Kant）
大多数关于提高企业经营业绩的理论，都假想存在一种绝对正确的管理方法。“卓越”“胜任”以及“最优做法”等理念的盛行就证明了这种理论在企业管理人员心中的牢固地位。在这种理念看来，企业的成功被视为遵循某个标准行事的回报。
手工技艺，比如烹饪、陶器制造以及园艺，是有一定标准的，但对于体育、战争和商业等存在竞争的活动来说，显然没有固定的标准。在凭技术取胜的游戏中，没有所谓的“正确方法”，也没有一种标准的胜出之道。竞争的意义在于检验一种智慧是否行得通，而不是证明是否有一种普遍性的理论或制胜秘方存在。象棋大师之所以能够获得大师称号，并不是通过运用某种“最优做法”获取的。这些在残酷竞争中获胜的人，不会被所谓的绝对标准束缚，他们是自己的主宰，是自己的君主。
能否创造财富，才是检验一个企业是否成功的终极标准。创建一个源源不断地创造财富的企业，就意味着创造了一条独特之路。如同一个科学发现或者创作一件艺术品一样，创建这种企业的过程是独特的、不可复制的，不能进行僵硬总结概括或者进行理论解释的。
试图将一种制胜战略凝练，使之成为具有普遍性的商业成功理论，虽然是比较流行的做法，但这种做法注定要以失败而告终。制胜战略有时候是可以模仿的，但这并不能保证模仿者会获得同样的成功，赢家依然是那些之前的赢家。
战略是一种艺术，体现的是管理者第一手的思考。每一次思考都应是为了应对一种具体的形势，战略的灵感则来源于这种形势中的独特之处。战略性的解决方案是以深刻见解为基础的，而不是建立在某种规则或原则的基础之上，因此不存在泛化的问题，也不具有普遍适用性。
企业家精神，在本质上就是指一个人能够产生上文所提的深刻见解，然后拿出勇气和耐心将其运用到新产品和服务的设计上去。每个伟大的企业，在创建之初都蕴含了一种特别强大的深刻见解，而当这种深刻见解逐渐枯竭的时候，企业便随之衰落了。
因此，商业理论是替代不了深刻见解的。只要一个理论提出了一个所谓的制胜秘方，那么它就是在欺骗。商业理论能做到的，最多不过是给人们提出一种建议或者启发，帮助人们发现强大的深刻见解，或者为人们发现这样的见解创造有利的条件。任何一种创新工作，无论是科学创新还是艺术创新，其作用也无非局限于此。
科学发现或者创作艺术精品没有任何法则可循。所谓的“科学方法”根本不是一个方法，它只是为检验一个科学命题确定了检验标准（比如验证性、证伪性），或者为检验这些科学命题指明了具体路径（比如试验），但科学发现本身是无法进行系统化的。
企业在运作良好的时候，从事的是非常具有创造性的活动，其运作原理与科学和艺术有一定的相似性，都符合“发现的逻辑”。三者都会给世界带来一些新事物：在科学中，假设被检验是否符合事实；在艺术中，诗、画以及作曲被检验是否能经得住时间的考验；而在商业中，产品与服务被检验在市场上能否给企业带来利润。
本书挑战了诸多正统观念，并提出了发人深省的特立独行的观点，力求解放企业管理人员的思想，使他们焕发出企业家式的想象力。如果那些正统观念不能帮你获取成功，那么你为什么还要死守着它们不放呢？
01 企业通过差异化，才能领先对手
“战略的意义就在于让你远离竞争。战略不是要你做得更好，而是要你做得不同。”
——麦克?波特（Michael Porter）
“你不需要成为精英中的精英。你只需要在自己所做的事情上成为独一无二的那个人。”
——吉瑞?加西亚（Jerry Garcia）
最成功的企业创造市场，而非跟随市场。创造市场意味着创造新事物。对于顾客而言，这意味着有人为他们创造了一种全新的选择，而不是在固有的产品或服务中创造出一个新的变体。
从本质上来讲，企业家精神就是以全新的方式糅合各种深刻见解以创造市场的技能，因此，企业家精神是市场经济的动力之源，是发展经济、创造财富的源泉。企业家通过深刻的见解和远见发现机遇，然后集中必要的生产资源来抓住这些机遇。
发现机遇也是发现过程的一种体现。美国生物化学家阿尔伯特?森特哲尔吉（Albert
Szent-Gyorgy）认为，“见他人之所见，想他人所未想，你就能有所发现”。每个创造财富的理念，起初都是一个大胆的设想。经济学家马克?卡森（Mark
Casson）曾经讲过这样一番话：
“企业家坚信自己是正确的，而其他人都是错误的。因此，企业家精神的精髓就是差异化，之所以会出现差异化，是因为人们对同一个形势作出了不同的解读。正是这一点才使得企业家显得如此重要。”
利润是敢于创造独特性的回报
当然，力求差异化并不能保证你一定会成功，只能说它是成功的必要条件。仅仅谋求比竞争对手做得更好是很危险的，因为每一位竞争者都会从相同的角度定义“卓越”，进而导致竞争者之间出现严重的趋同现象，而这种结局背离了竞争者的初衷。竞争者越是谋求“做得更好”，他们在解决问题时的趋同现象就越严重。
在现代世界中，竞争趋同的危害是很大的。只要我们从相似的立场看世界，我们作出的决策就会比较相似。但是，这不符合市场竞争的意义。想要在市场上获得胜利，管理者就必须在竞争趋同的情况下，对市场多样化地解读，制定多样化的战略，并且在市场竞争中对这些解读与战略进行检验。
趋同的思维通常导致人们认为规模经济是成功的秘诀，然而，企业规模以及企业声誉、相对成本优势并非成功的原因，而只是成功带来的结果。
企业管理者如果作出与竞争对手相同的决策，无论这些决策听起来多高明，管理者都不会从中获得多少益处。若要获得真正的益处，管理者应该开辟出一条独特的发展道路，即便冒着犯错误的风险也应在所不惜，因为这样至少会给自己一个自由的想象力，从而获得领先甚至击败竞争对手的机会。
事与愿违的是，我们越是让自己的推理符合固有的逻辑，越是努力地以固有的知识作为决策的依据，越是遵循一般性的战略原则，就越有可能将企业推向平庸的境地。这是令企业管理者哭笑不得的事情，也是很多聪明人常犯的错误。
管理者要想推动一个企业取得成功，就要有勇气抵制这种显而易见却被众人认可的战略，看透标准版本的战略，不迷信风靡一时的管理理念，并敢于坚持自己的道路。过于追求逻辑性就是选择了人云亦云、亦步亦趋，而这种行为注定让管理者带领他的企业步入平庸，走向失败。
曾有这样一种观点，认为赢家只是在执行力方面比竞争对手做得更好、更快、更彻底。在市场竞争中，各个企业的战略目标大体上是相似的，是他们在实现这些目标的过程中所表现出来的能力差异最终导致出现了赢家与输家。
然而，这种观点的问题在于它并没有认识到执行力与战略一样，也是以信念系统为基础的。如果想要让执行力成为竞争优势的基础，就需要采取一系列不同于标准执行方法的理念。力求“更好地执行”与“做得更好”一样，都不是成功的秘诀所在。
刻意追求卓越的结果会让管理者事与愿违，尝到失败的苦果。如果事情本身的方向是错误的，你干得越起劲，就越是往毁灭的深渊靠近。组织管理学学者拉塞尔?艾可夫（Russell
Ackoff）曾经说过这样一番话：
“对于错误的事情，我们做得越好，结果错得越严重。因此，当我们在做错误的事情的时候，纠正了一个错误反而导致我们错得更严重。将错的事情做好还不如将好的事情做错。”
“同行的行为，无论是扩张、收购、设定高管薪酬，还是其他，都会遭到无知的效仿。”
——沃伦?巴菲特（Warren Buffet）
市场竞争中的赢家有两类：第一类，依靠自己的想象力和精力，在消费品市场、资本市场或者人才市场上为自己赢得了独特的地位；第二类，依靠自己的创造性和毅力，在应对企业内部挑战的过程中采取了新颖、有效的措施。
与众不同的产品和与众不同的内部管理属于两个极端，大多数企业的情况都位于这两个极端之间。它们发现自己陷入了平庸的境地而难以自拔。
无论是外在的市场，还是内在的管理，这些企业与其他企业相比都没有差异化特征。它们的战略在结果上，无异于抄袭了竞争对手的策略和做法。只要它们始终沿用这种战略，这些企业到最后必然无法创造出独特的经济价值，而始作俑者恰恰就是它们自己。
同时，在外部市场和内部管理上具有差异化特征的企业如凤毛麟角。一般情况下，以产品独特见长的公司都是由这样的设计工程师领导的：他们认为无论是企业的利润还是财务稳健性，其重要性都低于设计的完善性。在汽车工业，保时捷长期以来一直是践行这种管理哲学的典范。相比之下，素以精益管理以及持续改进而著称的企业一般是由注重节俭的设计工程师领导的。这些工程师对前沿技术、基础研究以及创新思想的耐心是非常有限的。丰田公司明显体现了这种成功哲学。
那些将企业带入平庸境地的管理者，他们怀疑一切创新的、试验性的或者有悖于传统的观念。在他们的生存理念里，多半包括以下关键词：顺从、控制、可预见性等。他们不喜欢有超出他们控制的事情发生。经常有企业管理者以及投资者说自己“厌恶惊奇之事”，可是我们不禁会问：“惊奇也就罢了，难道连惊喜也厌恶吗？”
下面这个图表表明市场是冷酷的裁判。在商业中，失败的企业往往追求安全，以求自保，但追求安全付出的代价也会让这些企业感到无奈。
矛盾的是，很多现在摇摇欲坠的企业，比如通用汽车公司等，本身都曾经是非常独特的市场竞争者，但在其发展史上的关键时刻，它们丧失了开拓进取的勇气，实行了管理专业化和行为标准化的措施。这些举措就意味着它们不可避免地滑向了趋同和平庸的境地。
汽车产业的经济利润与经济损失（2005年）
适用于大多数产业的U形图说明了赢家有两类，输家只有一类。
数据来源：《模型变革时代》（Time for Model Change, 格雷姆?马克斯顿（Graeme
Maxton）、约翰?沃莫尔德（John Wormald）著，剑桥大学出版社，2004年
03 抵制企业战略趋同化、平庸化
“当我们应该大胆创新的时候，为什么总是满足于模仿‘最优做法’呢？”
——加里?哈默尔（Gary Hamel）
“‘最优做法’不等于最优战略。”
平庸企业往往在竞争策略、管理方式和生产流程等方面逐渐趋同，结果在趋同压力下沦为了牺牲品。当然，对于经理人而言，采取安全稳妥的做法是有道理的，因为一个企业的成功，对于受雇于该企业的经理人的意义远远高于对于该公司股东的意义。正因为如此，经理人对待股东资本的态度远远比股东期待的要慎重。因此，很多经理人在谋划企业发展的时候，还没有股东看得长远。
企业高管面临的评判标准远远比股东面临的评判标准严格。如果企业在短期内遇到了挫折，那么其高管肯定要承受很大的压力。这就导致股东与职业经理人之间出现了严重的矛盾和冲突。如果企业发展出现问题，经理人可能会失去工作，而且收入的稳定性也会遭到很大威胁。相比之下，企业如果出了问题，对于股东而言，充其量只是其持有的证券组合中的一只股票蒙受一点市值损失。
抄袭的危害
经理人反感风险，是因为这种做法能最大限度地维护自己的利益，因此即便这样做会损害股东的利益，他也在所不惜。经理人在企业经营过程中采取安全稳妥的措施，有多种表现形式，比如，过于循规蹈矩，过于害怕犯错误，过分注重资历，雇用过多的顾问以防范自己失误，注重向竞争标杆看齐，推崇一些风靡一时的管理理念。
经理人在制定决策以及规划的过程中，在各种形式的循规蹈矩中，也许危害最大的一种形式就是把行业内的“最优做法”奉为标杆。而矛盾的是，这种对企业极具危害性的做法，对经理人自身而言恰恰是最稳妥安全的。
将“最优做法”奉为标杆的危害之处，在于同一个市场中的所有竞争者在定义“最优做法”的时候，采用的标准会出现惊人的相似。因此，等到所有竞争者都开始追随、效仿这个“最优做法”的时候，他们的企业实际上就趋于相同了，失去了各自特色，因此也就失去了赚取财富的机遇。在过去的20年里，各种商学院和管理咨询机构催生的最不利于创造价值的管理理念可能就是“最优做法”理念了。他们的初衷是催促落后者尽快赶上领先者，但结局却是创造了大量的平庸企业和失败者。
商业成功的秘诀不在于“最优做法”，而在于独特做法。优秀的管理层会永远抵制任何有可能导致企业战略泛化的事情，包括任何会促使思维标准化的事情。效仿“最优做法”就是一种不会追求创新的思维。这只是工业领域的抄袭现象。平庸企业在寻求万无一失的战略的过程中，错误地认为成功可以通过公式化的方式获取。
平庸企业垂涎荣誉，但更害怕失败。他们宁愿做一些防止错误的事情，也不愿做一些为成功奠定基础的事情。他们认为没有失误就是成功。但是如果你坚持把“先确保正确”作为自己的制胜之道，不愿承担“先犯错误”的风险，你就有可能永远学不到任何新事物，永远不会进步，永远不会体验到真正的成功。
市场竞争中的赢家为那些给他们带来效益和进步的错误感到庆幸。他们不会非得有一个完美无缺的论证，才去采取行动。而输家则会为每个错误和挫折感到痛苦，不仅如此，他们还往往会浪费大量精力去追究错误的原因。
04 投入更多精力在追求创新上
“与直觉相反的是，直接管理成本会导致总体成本上涨，因为经理人关注的内容出现了错误。如果注重管理给消费者创造的价值，成本就会下降，因为他们不再花钱去提供一些消费者不想要的东西。”
——西蒙?考尔金（Simon Caulkin）
管理是一门艺术。当企业管理达到了艺术般的境界时，就没有必要去刻意追求运营业绩、持续改进、成本领先、流程再造、文化转型、魅力领导或者财务奖励。从另一个角度看，如果宣布自己在追求上述这些目标，就相当于企业管理者自己明确承认了失败。
换句话说，如果你听到某个企业高管喧嚷着自己正在追求运营业绩或者成本领先，你就可以自信地断定，这个企业出现了管理不善的现象。如果成本效率成为一个企业面临的主导问题，而且这个企业通过工作外包、服务共享、结构重组以及其他短期举措来谋求盈利，那么这就充分表明了该企业领导层的能力欠缺和失职。大多数陷入平庸境地的企业恰恰就是会选择采取这些措施，并引以为傲。
管理领域的时尚、潮流和万灵药的兴与衰
A：工厂集聚 B：质量周期 C：综合质量管理 D：精益制造
E：采用国际标准化 F：组织设定的标准 G：标杆管理 H：时间竞争
I：外包 J：流程再造 K：供应链管理 L：战略联盟 M：虚拟组织
制定卓越战略是一种稀缺、珍贵的能力。一个优秀的管理者如果拥有这一能力，他就压根没必要担忧成本效率问题。对于一个优秀的企业而言，当它发现自己的战略吸引了众多竞争者蜂拥而至，向它抄袭，而且自身削减成本的压力逐渐加剧时，它早已经制定好了新的制胜之策——它会选择转移到一个新领域，并确立牢不可破的市场地位。在这片蓝海中，需求大于供给，它仍然是价格的制定者，而不是被动接受者。
一个真正具有创新能力的企业，从来不需要担心其商业模式的成本效率问题，更不用说它会费神如何提高成本效率了。这方面的典范是乔布斯领导的苹果公司。它的创新能力和魄力是无与伦比的，从而使其不必采用提高运营效率或者进行变革管理等庸俗而有害的措施。
企业应该将更多的时间投入到追求创新、实现差异化以及发挥企业家精神等更加重要、更加困难、更加有利于创造财富的活动上去，而不是纠结于如何提高成本效率。因此，会计的职责应该是促使企业坚持其战略重点。
财务账目应该能够在企业遭受重大损害之前尽早捕捉到企业走向平庸的迹象，比如可以通过看看企业是否采取了“削减成本”“裁员”等策略，或者看看企业管理层是否出现了丧失魄力或缺乏灵感的问题。
战略失败的主要标志，一般来讲有以下三个：
●企业与竞争对手在成本问题上进行比较；
●经理人设定目标，以缩小与成本最低的竞争者之间的差距；
●经理人从最新盛行的管理理念中寻求解决方案，结果导致很多“万灵药”式的管理理念的寿命越来越短。
丰田公司之所以能领先通用汽车公司，靠的并不是模仿通用汽车公司的做法，而是在制造环节上进行了大刀阔斧的革新。然而，自1970年以来，通用汽车公司开始以丰田公司的制造体系为标杆进行模仿，以期挽回曾经的领导地位，结果可想而知。
另一个例子是谷歌公司。当它开始痴迷于能力剖面图、平衡计分卡、企业社会责任以及其他似是而非的管理技巧时，就是开始出售本公司股份的那一天。结果当然是谷歌蒙受了巨额损失。
05 注重企业附加值才是管理的王道
“在过去的10年里，会计行业已经完全忘记了会计账目的意义是什么……会计账目没有反映出实际情况。它们只是反映了一套极其复杂的标准，而只有极少数专业人士能够理解这些标准。会计行业中充斥着商誉冲减、股票认购权会计、收入确认等离奇古怪、不切实际的指标……英国曾经对国内所有银行发布了清洁审计意见，包括持续经营能力测试，结果表明，每一家银行实际上都处于破产状态，如果会计账目能够反映实际情况，这种情况怎么会出现呢？”
——詹姆斯?诺布尔（James Noble，英国注册会计师协会会员）
无论是哪个战场，想要评断输赢都需要先确定一个简单明确、没有歧义的标准来界定什么是赢家。就企业管理而言，一个企业的业绩不能通过其规模、增长速度、市场份额、盈利状况或资本收益率来衡量。当然，这些方面都能对企业业绩产生一定的影响，但无一例外地都不能说明一切。
最好的指标，也是唯一一个能够包罗一切的指标，就是经济学家们所说的经济租金[ 1
译者注：经济租金，是指从要素的所有收入中，减去不会影响要素总供给的一部分，类似于生产者剩余，等于要素收入和其机会成本之间的差额。
]，即我们所说的“附加值”。
企业的成功与其利用资源创造附加值的能力是成正比的。这些资源包括人才、材料和资本。附加值指的是一个企业的产出具有的市场价值与投入要素的总成本之间的差额。打个比方，如果一家企业某一天停止生产运转，它的所有资产都被停止使用，企业的附加值就是在这种情况下企业还保有的价值。从这个意义上来讲，它衡量的是企业存在的机会成本。
传统上，会计人员衡量企业业绩的指标是营业利润。企业的附加值在数量上少于其营业利润，因为在计算附加值的过程中，减去了企业投入的资本成本。从这个意义上来讲，传统的盈亏底线并不是真正的盈亏底线。
企业在增加附加值时有两种选择。一种态度是注重“质”，一种态度是注重“量”。
注重“质”，就是指提高资源使用效率，使用较少的资源创造出较多的销售额，让自己的产出与投入的比率高于竞争对手。这是衡量企业竞争优势的可靠指标。
注重“量”，也就是说注重结果、注重最后的效益，而不注重资源使用效率。在这种情况下，高于竞争对手的是投入与产出之间的差额，而不是比率。你在衡量企业的竞争优势时，不宜采用这种指标，因为随着企业变得日益庞大和复杂，其附加值一般也会在数量上有所增加，但效率实际上大大降低。如同为了扩大规模而牺牲专一化一样，企业在发展历程中，还经常会牺牲质或牺牲效率以换取量的增长以及最终效益的增长。
可是，我们发现很少有企业会计算自己的附加值。结果，很多企业的管理人员无异于无头苍蝇般盲目。他们无法准确地知道企业真正的业绩状况，因为他们全力依靠会计指标来衡量企业业绩，可问题是，企业的会计利润与该企业的市场价值之间，几乎半毛钱关系都没有。这就导致这些可怜的管理者努力实现利润、市盈率或资本回报率最大化，最后却一败涂地，无果而终，甚至造成了企业严重的资源浪费。
附加值：衡量企业业绩的真正指标
很多咨询公司意识到财务账目的设置和企业业绩不匹配后，就多次尝试按照可靠的经济理论调整会计方法，并更加注重采用能够密切体现股东价值的会计指标。比如，鉴于会计行业传统上过于关注企业的营业利润，全球知名的管理咨询公司——思腾思特咨询公司（Stern
Stewart）就提出了自己的会计指标并积极宣传——这个指标便是经济附加值Economic Value Added。
06 市场竞争中重要的是你比对手强多少
“企业从一个业务中获取的真正利润最终体现在相对优势的确立。”
——肯尼斯?西蒙兹（Kenneth Simmonds）
如前面一小节所说，附加值对企业的重要性已经毋庸置疑。那么，企业需要创造多少附加值才算得上成功呢？业绩总是相对而言的，但参照标准是什么呢？
如果我们想知道业绩是好还是坏，是改善了还是倒退了，是加速了还是减速了，我们需要有一个参照的基准。因此，企业应该选择什么样的基准或指标为参考标准，用来衡量它的业绩和附加值呢？
传统上，企业将每年的业绩同上一年的业绩相比较。财务账目一般都是通过这样的方式编排的。这种做法背后的一个假定就是，如果关键的会计数据朝着正确的方向变化，即销售额增加、单位成本下降、生产率提高、利润率提高、利润总量增加，那么就表明企业状况良好。不对！这么简单地去思考就错了，因为这种采用历史状况作为参照基准的做法存在以下几个问题：
首先，这是一种内顾型的措施，由此导致的结果就是，如果有几个竞争对手的业绩实际上比你更好，你的企业的竞争地位日益衰落，那么这种衰落的事实可能被财务账目看似比较良好的表象给掩盖住。在市场竞争中，无论任何时候，除了最优秀的那一个竞争者之外，其余的竞争者肯定会输给一位或多位对手，而财务账目却无法体现出这个事实。
在很多行业中，根据自己的财务账目，每一个参与竞争的企业都认为自己是逐年壮大的，而实际情况肯定是有赢家，也有输家。传统的账目积极地推动、纵容了这种自我欺骗的行为。
四种不同的业绩衡量基准
其次，这种做法会降低参照基准。对于大多数企业而言，尤其是不断增长的经济体中的企业，如果不考虑通货膨胀的因素，超越去年的业绩并不是特别了不起的事情。然后，大多数企业都利用预算来设定一个更加苛刻的业绩标准，考虑到了经济形势的变化，并结合领导层公开宣称的目标。但这仍然是内顾型的做法。
完成预定的计划，并不代表打败了竞争对手。事实上，人们经常发现，在预算中降低目标会给企业经理人带来好处，因为这样既能实现预定目标，又能避免无法完成目标的尴尬或者更糟糕的后果。
为了选择一个正确的参照基准，以便真正地衡量企业的业绩，并引导人们将精力集中到应该重视的方面，还需要考虑到企业外部的情况。有两个基准值得考虑，一个是关键对手的业绩，另一个是市场机遇或潜力。参照这两个基准衡量本企业的业绩，可以得出比较全面的结果。
第二种参照基准是难以界定的，因为只有富于企业家精神的经理人才能敏锐地察觉到市场机遇或潜力，因此用第二种参照基准当作参照基准，具有很强的主观性和不确定性。
相比之下，第一个参照基准显然更为靠谱。与旗鼓相当的竞争对手比较，要看看本企业是赢了还是输了，一个特别有效的衡量标准，就是看看在所有竞争对手创造的附加值总额中，本企业占据多大的份额以及这种份额的变化情况。一个企业所占份额的增长速度比竞争对手快，那么就可以说这个企业是赢家。
会计的任务是设计并管理能够体现竞争状况的财务账目。如果会计部门想要为所在的企业作出贡献，就必须进行彻底地再设计，把经济附加值这个概念纳入其衡量体系中，并例行使用这个指标来追踪企业竞争地位的起伏。
07 创造并留住客户才是企业的第一要务
“不要刻意追求成功——你越是刻意地把它当成目标去追求，你就越可能与它擦肩而过。如同幸福一样，成功是无法刻意追求的。瓜熟蒂自落。成功是超越自我专注于一项事业的意外成功，或者是其他人屈服之后带来的副产品。幸福是无意之间发生的，成功也一样：你要通过不在意成功来收获成功。”
——维克多?弗兰克尔（Victor Frankl）
在市场竞争中，赢家的初衷很有可能是为客户提供服务，而不是刻意追求胜出。他们的胜出是特定情况，而这种特定情况却折射出了一个普遍性的原则，有时候这个原则被称为“间接原则”。这个原则说的是我们一般不会得到我们刻意追求的事物。正所谓“有心栽花花不发，无心插柳柳成荫”，就是这个道理。
与那些以客户为中心制定发展目标的企业相比，单纯从财务角度制定发展目标的企业的盈利状况往往略逊一筹。比如，在长达20年的时间里研究过多家大企业的詹姆斯?科林斯（James
Collins）就发现，一般来讲，以利润最大化为目标的企业往往盈利状况不如那些目标更有远见的企业。
其实，这种“间接的思维方式（round-about method of
theory）”在营销界占据着核心地位：成功企业发现，最有利于给股东带来财富的方法，就是动用集体的智慧为客户创造价值。从这个意义上来说，股东获得的收益只不过是企业源源不断的回头客的“副产品”。
管理学的奠基人之一彼得?德鲁克（Peter
Drucker）曾经提出一个著名的观点：企业的目的是创造顾客。利润，是市场为了表扬在这方面做得好的企业而给予的奖励。换句话讲，可以把利润当作衡量企业成功与否的一个指标，而且利润也会刺激企业继续源源不断地创造回头客。但是如果把利润作为企业目标，作为员工的工作焦点，恐怕结果会事与愿违。
同样，在评判某一个战略的有效性时，以预期现金流为标准，而不是以竞争市场的预期反应为标准的思维也是存在缺陷的。进行投资评估时，焦点工作应该是分析一种战略击败另一种战略的原因。制定可行的制胜战略比获取现金流更困难。因为现金流是战略的结果，不是原因。
金融市场是公平的。正的净现值是市场给予那些在消费者市场上有效竞争的企业的奖励。如果管理者一开始就把关注的焦点放在预期现金流上，只会让本来就很难精准判断的问题变得更加复杂。
越是刻意追求，就越是得不到你想要的东西。这个原则在商业中的其他方面也有体现，比如员工激励。如果管理者只注重给予员工直接的经济激励，效果一定不佳。因为员工去工作的目的并不是为了给公司或股东创造财富（尽管最终效果是如此）。员工去工作，是为了谋生，寻求更光明的未来，施展自己的才华，与优秀的同事或领导交往，参与令人激动的杰出项目，或许还为了对世界产生影响呢！
成功的企业会照顾到员工上面这些微动机，它们会努力满足员工除了经济方面以外的需求——当然，也包括经济方面。换言之，成功的企业也好，优秀的管理者也好，两者都遵循了一个原则——洞悉人性，并且目光绝不短浅。
08 洞察市场比描绘企业愿景更重要
“当我们沉思的时候，应该思考的是方法，而不是目的。”
——亚里士多德（Aristotle
“间接原则”在商业上的一个强烈体现就是，人们发现当把精力集中于根本性的信念系统时，比集中于目标本身更容易实现目标。正如一句谚语说的那样：通向地狱的路是由善意铺成的。也就是说，即便拥有良好的意愿，最终结果也未必会符合当初的预期。
导致企业出现差距的不是他们各自的目标和宗旨，而是他们的信念和假设。《小王子》一书的作者安东尼?德?圣-埃克苏佩里曾经提出这样一个原则：“我们出现差别的原因不是目标，我们的目标最终都是相同的。出现差别的原因是我们各自使用的方法不同。方法不是那样容易掌握或抄袭的，因为方法是不同的推理导致的结果。”
这个原则是圣-埃克苏佩里基于自己的观察提出来的。他观察到，一般情况下，人们在努力实现的目标上容易产生共鸣，而在具体的操作方法上却会出现分歧。现代世界出现了很多新潮的管理理念，包括愿景、使命、宗旨、目标、关键的业绩指标、里程碑、预算以及各种形式的承诺、意向。人们难免会采用这些理念来替代洞察市场这个更加困难的任务。
在商业中，较之于美好的目标，正确的信念能够带来更多的财富（在争执中也是如此）。富有成效的战略讨论会，往往关注的是竞争对手所持有的不同的假设，而不是对方具体的策略、过程或原则，因为这些都是市场假设的体现。
两点之间最短的距离并不总是一条直线
良好的业绩是正确的信念带来的回报。选择战略，不是选择制定什么目标和幻想什么结果，而是选择具体的操作方法。管理者把创造经济价值作为企业的目标是行得通的，但不能把它当作企业的战略。增长率、利润率、市场份额或者其他指标，无论是财务方面的还是其他方面的，都不能拿来当作企业的战略。这些都是战略的结果，而不是战略的灵感源泉。
企业战略中往往包含着这样一些字眼，比如成本领先、综合质量、市场区隔、产品创新、流程改进、技术领导、加速产品上市、运营效率或者差异化服务等。
以上这些战略都没有仔细发现或思考原有客户或潜在客户的喜好或行为。如果管理者直接采用了这些具有普遍适用性的指标，最后只会制约自己制定的战略的实际效果。因此，战略不等同于企业的核心竞争力、流程架构、规模、成本状况或者商业信誉。这些因素是竞争的优势之源，是制胜战略带来的宝贵结果，也是战略的目标，但绝不是具体的操作方法。战略制定过程中应该考虑的是具体的方法。
普遍、通用的使命陈述
制定战略规划的人往往认为，要实现竞争优势，他们不必做太多，无非是陈述一下战略意图或者企业愿景，然后把落实愿景的任务分派给下面负责具体运营事务的经理们。
09 企业内部问题远比外部问题重要
“企业容易沦为行动惯性的牺牲品。所谓行动惯性，指的是即使面对最具破坏性的市场变化，仍然沿用过去的成功模式作为应对之策。”
——唐纳德?苏（Donald Sull）
“故其战胜不复，而应形于无穷。”
——孙武（Sun Tzu）
“我们反复做的事情造就了我们。”
——亚里士多德（Aristotle）
当伟大的企业成为自身教条管理的俘虏时，它们便丧失了领导地位。企业失败的原因很少来自外界，企业面临的大部分危机都是由自身因素导致的。这些危机，我们有时候称之为“反转下挫点”。
“反转下挫点”指的是一家企业的收入增长幅度开始长期滑落，甚至出现亏损的那个时间节点。企业出现反转下挫点有两个原因，分别是自身的目光短浅和自满自足。前者是指企业没有认识到市场偏好的不连续性，等到意识到了，已经太晚了，无法作出有效的应对。后者是指管理者盲目地认为本企业的战略是不可战胜的。
企业战略委员会进行的调查表明，在所有的反转下挫点之中，只有不到20%是由企业不可控制的外部因素引起的，这些因素包括政府调控、经济下挫、地缘政治事件以及汇率波动等，而超过80%则是由可控的内部因素引起的。因此，人们常说：“企业很少死于他杀，它们喜欢自杀。”
反转下挫点的根本原因
在可控因素中，最严重的是企业的战略性失误，比如创新管理不善、过于依赖主导地位、过早地放弃核心业务、丧失战略重点或者忽视了破坏性技术等。其他可控因素还包括组织缺陷，比如顶层管理人员缺乏良好的团队合作、采用了一套不合理的业绩衡量指标、业务流程僵化或者董事会不作为等。
由此，我们可以推断出，企业业绩面临的最大威胁来自企业内部。因此，在业绩管理中，管理者应该拿出一大部分精力防止企业遭到这些内部“病菌”的侵蚀。
管理如此，战争也是如此。军队应该努力防止自身出现错误。温斯顿?丘吉尔（Winston
Churchill）曾经说过：“战争无非是一系列错误和不幸的结合。”这就是“搞砸论”在战争方面的一个变体。具体内容是：
●军队会把一切事情搞砸。
●他们越是忙活，事情就越糟糕。
●赢得战争的最佳途径就是什么也不做，等着另一方把事情搞砸。
伟大的企业能够充分地认识到自身能力不足和失误的危害，因此在出现问题的时候，一般会从自身查找原因，重新审视自己的行动和假设。他们会特别防范目光短浅和自满自足。
相比之下，平庸或失败的企业更喜欢为不良的业绩找替罪羊。他们更喜欢夸大外部力量的作用。当业绩下滑的时候，这些失败者会归因于诸如经济大环境、民众、政府以及天气等外部因素。
10 积极抢占市场“先行者”地位
“在消费者思想上让你的产品先入为主，这比说服他们相信你的产品优于先上市的同类产品容易得多。”
——阿尔?里斯（Al Ries）和杰克?特劳特（Jack Trout）
不同企业占有不同的市场份额。对于这种现象，目前最盛行的一种解释是各个企业的产品或服务质量不同。人们认为品牌领导者提供的产品或服务质量最好，其余的品牌提供的较次。
人们还认为质量与市场份额之间的关系是理所应当的，并且从中总结出一个论断，即市场份额是使用属性即经济学家所说的“效用”带来的回报，如果一家企业要争夺竞争对手的市场份额，就需要对产品质量作出可信的、明确的改善。
换言之，这种观点认为，竞争是产品质量之间的战争。如果一个企业的产品质量好，那么这个企业就应该在市场中占据领导地位。
然而，很少有事实证据支持这种看似正确的观点。与其借助效用指标来解释市场份额的差异，还不如借助产品进入市场的先后顺序来解释具有可靠性。“市场战略对利润的影响”是人们对企业业绩做过的大规模的研究之一。
这个研究得出的数据就足以支持第二种的观点。该研究的数据表明，最先进入消费市场的品牌占有的市场份额平均为29%，而之后进入消费市场的品牌市场份额平均为13%。在工业市场上，这两个数字分别是29%和15%。
换句话讲，如果你只能用一个变量来解释为什么有的企业能够占据市场领导地位，一种明智的做法就是指出它率先进入市场、创造了市场。
市场具有成瘾性。一旦一个企业确立了自己的市场开拓者和领导者地位，那么它的地位将是难以撼动的。如同一座山一样，市场也具有自己的“顶峰”，而且消费者对于高居市场“顶峰”的品牌有一种不理性的、持久的情感。
通常来讲，要想替换掉一个固有的市场领导者，你需要的不仅仅是技术上的优势。如果这个领导者加大投入，以维持其销售优势和市场主导地位，那么要驱逐它就更不容易了。这种领导地位具有内在的自我巩固特性。从这个意义上来讲，市场是归品牌领导者拥有的。
大多数人都认为市场是一个公平角逐的场所，在市场中，至少就长期而言，质量最好的产品必然会脱颖而出，市场最终会达到一种平衡状态。在这种状态下，不同的品牌享有的市场份额是相似的。而这种相似的市场份额反映了这些品牌提供的产品或服务在质量上也是相似的，同时质量的任何变动将会改变不同品牌在市场份额方面达成的均势。
但这种观点实际是错误的。阿尔?里斯（AlRies）和杰克?特劳特（Jack
Trout）在其著作中指明了商业领域中的一个永恒的法则，他们的论述表明“成为第一是值得的”。他们曾说：
“很多人认为市场营销就是产品的战争。他们认为，从长期来看，质量最好的产品必定会胜出。营销人员也忙于搞研究，忙于了解事实。他们分析市场形势以确保自己了解实情。然后他们自信地进入营销的舞台，认为自己拥有最好的产品而且最终必将胜出，因此感觉胜券在握。其实，这是一种假象，客观现实是不存在的。事实上，没有任何产品是最佳的。营销世界中的一切都取决于客户的思想或预期。客户的观念就是事实，其他一切都是假象。”
这个论点的言外之意，就是单纯以市场份额为目标的竞争会造成资源的浪费，每天无休止的竞争是对稀缺资源的滥用。如果企业要成为赢家，只需要拥有少量重大的发明或创造，这就使你的企业有机会开辟一个新的市场并拥有这个市场，然后就可以获得销售领先地位和销售弹性的双重回报。
然而，很少有营销预算能反映这个事实。大多数的营销资金都投入到了针锋相对的竞争中，而没有投入到创造市场这项具有开创性的事业中。
还有一点也是很重要的，即要明确地界定“第一个进入新市场”，或者经济学家所说的“先行者”究竟具有什么意义。这折射出了“发明者”与“创新者”之间的区别。
发明者将新事物带到了这个世界上，而创新者却能利用发明者带来的新事物解决人们面临的重要问题，这是一种更为稀缺的能力，也是更为困难的任务。因此，最先提出新理念或者推出新产品者，不一定能享有
“先行者”的优势。谁的产品和服务能够最先赢得用户的青睐，并由此获得客户认可，谁就能享有“先行者”的优势。只有市场才能决定谁是“先行者”。
上述观点类似于康斯坦丁?马基迪斯（Constantinos Markides）和保罗?格罗斯基（Paul
Geroski）这两位战略专家、作家提出的“快速的第二名”的论点。他们指出，大多数市场领导者并不是最先发明新技术的人，而是那些能够最先改进并利用这些技术大规模提供畅销产品或服务的人。
具有创新才能，并且率先发明新技术也未必能成功地创造市场。创造市场在更大程度上取决于企业家的能力。只有具备这种能力，才能将新理念转化为深受消费者青睐的、价格适中的产品，并在市场上销售。
比如，“网络售书”这个理念是查尔斯?斯塔克（Charles
Stack）于1991年提出来的，他是俄亥俄州一个书店的店主。但直到1995年亚马逊开辟了在线售书市场，斯塔克的这个理念才被转化为一个大规模市场。因此，在网络售书这块市场上真正的“先行者”是亚马逊，不是斯塔克。在网络售书的发展历程中，斯塔克扮演的角色只是“第一个思考者”。
11 战略的意义在于创造市
在制定发展规划的时候，大多数企业都会把自己的营销战略建立在一种优势产品的基础之上，在营销过程中不遗余力地向消费者解释这种产品超越竞争对手的特性。宝洁公司采用的就是这种营销战略。
大多数研究部门和业务开发活动都普遍信奉这种理性的办法。人们赋予营销的角色就是竭力说服潜在客户，改变他们的品牌偏好和购物习惯。
但是，这种战略存在几个问题。
第一，人们在选择竞争基准的时候，依据的是一种错觉。他们错误地认为消费者的购买决策是建立在对商品质量进行客观检验的基础之上，想当然地以为只要商品质量好就不愁没销路。而实际情况却是，消费者在形成购物偏好的过程中，会受到多重暗示的影响，而不仅仅是以商品本身的质量为决策依据。
20世纪80年代初期，百事可乐在北美的市场份额从1972年的4%增加到了11%，而可口可乐在这一地区的市场份额从1972年的18%下降到12%。在之前举行的味道“盲测”中，消费者普遍认为百事可乐的味道优于可口可乐的味道。为此，可口可乐采取了应对措施，推出了所谓的“新口味可口可乐”，试图夺回市场，但最后以灾难性的失败而告终。
马尔科姆?格拉德威尔（Malcolm
Gladwell）在其畅销书《眨眼之间》（Blink）中针对可口可乐的惨败给出了这样的解释：
“失败的原因不是他们过于在意口味测试。口味‘盲测’这个理念本身就是不正确的。因为在现实世界中，谁都不会在一无所知的情况下饮用可口可乐。我们在品尝可口可乐的时候，不由自主地联想到了它的品牌、形象、罐子，甚至想到了其显眼的红色商标。”
第二，消费者对自己过去的选择都投入了一定的情感。他们喜欢自己了解的东西。如果消费者对一种商品不熟悉，认为自己一旦重新选择就会承担一定的风险，他们就会倾向于选择自己熟悉的商品。消费者喜欢不断地验证当初选择的正确性。比如，他们会说“我一直用的都是‘别克’”。换句话说，消费者对原来熟悉的品牌的确具有忠诚度，但这是因为在更大程度上，他们之前的消费习惯能够很好地满足自己的需要，让他们感到欣慰。
第三，市场上的后来者往往认为，要赢得客户，就必须打败现有的市场领导者。于是，他们推出质量更好的产品，雄心勃勃地要驱逐当前在市场上占有主导地位的同类商品的供应商。
市场上的后来者往往试图迎着重重挑战转变消费者的忠诚度，改变他们的购物习惯，扭转他们的品位和偏好。但消费者转换品牌并没有供应商想象的那么简单。消费者很少会放弃自己钟爱的品牌，再去选择另一个品牌。
虽然消费者有一个最喜爱的品牌，而且选择该品牌的次数最多，但他们会在同类商品中选择三四个可以接受的品牌，不时地循环重复选择其他几个品牌。换句话讲，消费者看似转换了品牌，实际上只是在有限的几个品牌中循环重复。
人们不是忠诚于某一个品牌，但会忠诚于少数几个已经选定的“保留品牌”，尤其是最喜爱的品牌，在同类商品中，75%的选择都献给了这个品牌。更重要的是，人们不喜欢改变自己的习惯。人们一般会选择自己了解的品牌并保持长期的忠诚。
虽然世界上90%的市场后来者采取的竞争战略都是通过“价格更低、质量更好”的产品抢夺市场份额，但这种做法几乎注定是以失败而告终的。努力从当前的市场主导者手中抢份额，不如创造一个新的、不同的市场。
大多数市场领导者都认为，自己之所以能够占据领先地位，是因为他们目前主导、防守的这个市场最早是由自己创造出来的。资本主义为人称道的活力不仅仅来源于不同企业在当前市场上的竞争，在更大程度上来源于全新商业模式的发明以及所有行业的涅槃重生。换句话讲，战略的意义不在于进攻或防守市场地位，而在于创造或毁灭某个市场。
12 不妨借鉴巴菲特的“反向思考法”
“我经常感觉到研究失败的商业案例比研究成功的商业案例更能给人教益。在我的公司里，我们着力研究人们为什么会误入歧途以及有些事情为什么行不通……如果让我在道琼斯股票平均价格指数中挑选10只股票，我不会急于挑选，而是会挑出10只或15只业绩最差的股票，把它们拿出来当样品去研究。这是逆向法。先研究失败，然后再着手如何消除失败。”
——沃伦?巴菲特（Warren Buffet）
“人不是通过做对事情来学习的。做对了某件事，人们从中收获的成果只是验证了原先认知的正确性。这样做虽然有一些价值，但没有确定错误、纠正错误带来的价值多。”
——拉塞尔?艾可夫（Russell Ackoff）
成功的企业一般都会采用沃伦?巴菲特提倡的反向思考法。无论是有意还是无意，这些企业总是能够纠正或规避困扰其他企业的多种错误。
一般而言，企业的失败有一些系统性的根源：
第一，失败的案例比成功的案例多，而且失败的案例往往有一些共同之处，因此失败的案例更容易汇总和分析。换句话讲，失败更具有模式化特征，因此更有规律可循，界定起来更容易。
第二，有效的管理可以被定义为“将管理不善降低到最低程度”。简而言之，优秀的管理者会避免系统性的陷阱、障碍和错误。这些归纳到一起，我们可以称之为“组织性失败”以及“管理偏见”。我们归纳总结了一张简明的图表，如下：
厌恶损失
过于强调风险，以至于在可以接受的风险面前也犹豫不决。
过于自信
夸大个人能力，低估潜在威胁，导致预期过于乐观。
沉没成本效应
一项事业失败之后继续投入资金，宁愿损失更多，也不愿承认原先判断的失败。
从众本能
不愿独自冒险，在人云亦云中寻求安全。
心理会计
衡量一项投资时，依据的不是客观的优点，而是依据对投资建议的提出者的感情。
沉锚效应
看问题不全面，比如在评价一个企业时，依据的是过去的经营记录，而不是竞争潜力。
虚假同感
没有根据地假想其他人都会赞同你的观点，对于不力的证据置若罔闻。
管理决策中的七个系统性偏见
企业的失败比单纯的能力欠缺后果更严重。企业失败了，表明该企业的文化定势中存在一些根深蒂固的不良习惯。这些习惯通常建立在错误假定的基础之上，尤其是关于人性的一些假定，一般会表现为错误的政策、笨拙的流程管理和不正常的做法。
阿莫斯?特韦尔斯凯[ 1 译者注：Amos
Tversky，认知心理学与数学心理学领域的专家。
]、丹尼尔?卡尼曼[ 2 译者注：Daniel
Kahneman，心理学家、诺贝尔经济学奖得主。
]等人都曾经研究过系统性偏见的风险以及对决策过程的影响，其研究结果表明，管理人员作出判断时很可能出现系统性缺陷。行为心理学家也拿出了越来越多的证据来展示理性选择的错误性。
错误的根源还有很多，不同的企业有不同的失败道路，因此，失败也能帮助我们看清楚一个企业。当管理层削弱了管理偏见的影响时，就能对企业业绩产生更大的影响。这种影响比尽力发挥他们主观认定的内在优势所产生的影响还要大。正是由于这个道理，巴菲特才认为研究失败比研究成功更有意义、更有价值。
值得注意的是，我们不能把失败和失误混淆起来。失败体现了一种能力的欠缺，具有一定的内在必然性和不可逆转性，因此企业自身是无法纠正、无法限制这些失败因素的。实际上，失误、预估偏差、意外情况、错误、疏忽大意，这些概念与能力欠缺具有不同的属性。
当我们思考一个失误的时候，比如“试验与失误”这个短语，我们可能会发现失误是偶然的、暂时的。无论人类从事任何事情，失误总是难免的。在任何一种试验性的环境中，尤其是在商业这种难以预测的环境中，失误是很正常的。承担失误的风险是企业家付出的合理代价。
了解了企业失败与失误之间的区别之后，我们就能明确地界定什么是管理不善，并且使我们以可靠、直接的方式发现企业经营过程中正在发生的管理不善。
管理不善是指管理者极力避免一切可能导致失误的因素，同时极端无视失败因素的危害和根源。简单来讲，管理不善就是一种心态。在这种心态下，管理者无法忍受员工的失误，哪怕是有价值的失误。他警告或惩处这些人，而对于为了不犯错而一动不动的人给予原谅与赞赏。
“管理不善”这个概念比“管理”更有深意。
第一，管理不善的内容更加丰富，科学理解其内容可以带来更多的益处。成功都具有其特殊性，而失败往往具有普遍性。
第二，管理不善对企业业绩的影响更大——都是负面的影响。与此类似的是道德原则。几乎所有劝人向善的道德原则都更加注重戒除不好的一面，而对好的一面的强调则相对较少。比如，基督教的《摩西十诫》中有七条都是说“你不应该……”。似乎罪恶对人类灵魂的吸引力要大于美德对人类灵魂的吸引力。
这个例子从另外一个角度，再一次印证了巴菲特的反向思考法。
打一个比方，拥有高尚品质的人当然拥有美德，但如果一个人从没背负罪恶，也没有人格缺陷与不足，这样的人与前者一样，不也是拥有美德之人吗？
13 时刻用8020法则思考问题
“我们的研究表明，在大多数公司中，超过一半的客户关系都不会带来盈利，30%到40%的客户关系只能带来微薄盈利，能够带来大部分盈利的客户关系通常只有10%到15%。”
——MAC集团（The MAC Group）
“8020法则的核心内容是一个不符合直觉但非常普遍的事实，即努力与回报之间存在严重的不平衡、不均衡、不匹配。宇宙是不稳定的，但我们依然期待着原因与结果之比是平等的。”
——理查德?科赫（Richard Koch）
世界上大部分的财富是由极少数企业创造的。世界上大多数企业的平均收益率只是略微超过资本成本。收益率的分布模式也是严重不平衡的，大多数企业都挣不回资本成本，只有小部分企业会把价值返还给股东。所以说，世界的经济繁荣是由少数企业中的少数战略家创造的成果。如同20%的世界人口拥有将近80%的世界财富，也正是这不到20%的人创造了80%的财富，而这就是商业战略的意义所在。
可以残忍地说，大多数企业奉行的战略都是失败的或者注定失败的。在任何一个竞争领域，只有一个竞争战略能够胜出。因此，在一个有十名对手竞争的领域，每个人失败的概率有90%。
由于商业战略比管理人员掌控的其他因素更能创造价值或毁灭价值，因此大多数战略很可能都是不利于创造价值的。明智的战略家会承认他们的战略具有脆弱性，他们的判断具有易错性。他们承认自己有可能也是失败战略的制造者。
管理资本主义中存在很多内在的管理偏见。意大利经济学家、哲学家帕维弗雷多?帕雷托（Vilfredo
Pareto）最早发现，市场中的输家总比赢家多。从经济角度来看，80%的价值是来自20%的因子，其余20%的价值则来自80%的因子。
比如，一个市场中80%的收入、利润或增长有可能集中于20%的企业。世界上任何一个主要产业都是由少数几个企业主导的。此外，在任何一个企业中，无论是赢家还是输家，80%的产品总是由20%的企业、20%的客户以及20%的员工创造的。也就是说，让倡导平等主义的人感到惊慌的是，世界上只有一小部分人能够产生真正的影响。我们大多数人都是受益于这些具有天才的少数人。
因此，对于战略性失败的第一个也是最明显的解释便是，失败是资本主义的内在特征之一。当然，在任何一种竞争中肯定有输家。比如，生物进化的“竞争”也符合这个法则。物种数量的分布与企业业绩的分布具有相似之处。在一个拥有多个参与者的市场中，肯定有多个输家。
帕累托法则：无论从产品类别还是从客户区隔来看，
都符合这个典型的8020图表。
但人们有时候会问，为什么赢家与输家的数量悬殊这么大呢？相互竞争的产品以及相互竞争的企业的客观差别十分微小，为什么会导致他们的知名度和成功程度出现如此巨大的差距呢？
这从表面上看是不公平的。但是，不计其数的物种为了生存而进化的斗争出现了今天的结果，难道有公平可言吗？
14 尽量避免决策过程非理性
“赢家通吃。”
——佚名
“多算胜，少算不胜。”
——孙武
在市场中，有一条非常可靠的原则就是“一顺百顺，一通百通”。消费者通常认为一个品牌的成功明确而公正地体现了它真真切切的优点。人们有一个心理假想，即“众人的眼光是不会出错的”。
人们越是遵循这种含含糊糊的假想，就越会出现市场上强者愈强、弱者愈弱的现象，而不同企业和品牌在市场上的业绩对比情况就显得越不平衡、不公平。
成功孕育着成功。同样，也可以肯定地说，失败孕育着失败。为什么会有这样看似不公平的事情呢？这是因为管理者在作决策的时候可以依赖的信息极少，因此，整个决策过程呈现出严重的非理性特征。
当消费者在选择品牌的时候，有两个强大的心理过程明显发挥着作用——心理感染和习惯化。心理感染是指人们相互模仿的过程。梅格?瑞恩[
1 译者注：好莱坞著名女演员。
]Meg Ryan曾经说过：“她有什么，我也要有。”
一个事物越流行，人们就会赋予它更多的美好品质，使其更加流行。
习惯化则是我们自我模仿的过程。比如说，我们曾经尝试过某个东西，而且发现自己非常喜欢，那么我们就会对它产生一定的依赖感。我们容易养成以后继续选择这个东西的习惯。无论是心理感染，还是习惯化，这两个心理过程都遵循了“最省力原则”。
如果一个人面临着多种备选方案，而且即便自己没有作出最佳的选择，后果也是微不足道的，那么为了作出一个最佳选择而劳神费力就显得不明智了。整体来看，我们所选择的大多数品牌都是比较普通的，跟日常生活有关的。对消费者而言，根据产品的知名度去选择，而不是根据质量去选择，更有利于为自己创造一种简单的、压力较小的生活。
消费者在选择品牌的时候，除了依据市场知名度之外，还会依靠熟悉程度、口碑、可见性和实用性。最早的行为经济学家之一安德烈?嘉宝（Andre
Gabor）指出，消费者认为价格是商品质量最可靠的指示器，而传统上经济学家只是认为价格反映了商品成本，没有承载其他象征含义。而且还有证据表明，广告强度也会被消费者视为商品内在品质的体现。而优秀的企业就像风险投资家一样，能够以敏锐的目光解读市场信号，并且从有限的信息中进行推测。
“心理感染”引起的最严重后果就是失控的从众效应，导致商品的受欢迎程度与其内在价值之间没有任何的逻辑关系可言，而且消费者会无休无止地彼此效仿，仿佛荷兰郁金香狂热再次上演一般。与此相似，消费的习惯化也会阻止消费者去尝试新的、不同的事物，导致消费者非常忠诚于最喜爱的品牌，从而作出非理性选择。
在上述两种情况下，消费者可以依赖的信息非常少，导致他们作出了非常不佳的消费选择。但现在情况已经逐渐开始改善。在大多数市场上，消费者和企业获得的信息越来越多，从而或多或少抵消了心理感染和习惯化这两种非理性消费之源的影响。但是，这并不代表它们的影响已经消失。
因此，管理者或者战略制定者应该从中吸取的教训是很明确的：很多商业战略之所以失败，是因为它们完全依赖商品的内在品质来获取市场份额，而忽略了调动心理感染和消费习惯化这两个因素。企业没有为调动这两个因素创造有利条件，尤其是塑造消费者对产品知名度的看法。
15 慎重考虑营销战略的适用性
“界定市场是细分市场、选择客户目标、战略定位以及营销组合的基础。重复进行市场细分会导致市场遭到过度分割……这些创新策略不会创造出新的商品类别或新的市场。创新总是发生在创新理念起源的领域。”
——菲利浦?科特勒（Philip Kotler）
市场竞争者在销售额、市场份额或财务业绩等方面具有系统性倾斜的分布态势。这种情况被哈佛商学院营销学教授罗伯特?布赛尔（Robert
Buzzell）称为“自然的市场结构”。它之所以是“自然”的，是因为这种结构具有常态性和内在逻辑性。它是心理感染和消费习惯化等深层次的选择过程导致的结果。
在大多数市场上，任何一个品牌的销售额与相邻较大的品牌的销售额之间的比率是一个常量，这被称为市场份额比率法则。这个常量的平均值是67%。换句话讲，一个品牌的销售额是相邻较大的品牌销售额的三分之二左右。随着市场不断成熟，竞争者之间的市场份额差距会逐渐缩小（不过缩小速度较慢），因此导致这个常量值随着市场成熟度而提高。平均常量值为0.67的市场一般有四个主要竞争者，其市场份额分别是40%、25%、15%与10%，这个市场上其他的竞争者分享剩下的10%的市场份额。
“市场份额黏性”是指当一个市场定型之后，主要竞争者的市场份额排名呈现出了显著的稳定性。顶尖的四名竞争者的相对地位很少会改变。为什么会这样呢？
成功企业的良性螺旋图
简短的回答就是消费者的购物习惯很难改变。消费者倾向于坚持选择他们知道的和喜欢的品牌。这种现象的一部分原因是消费者的懒惰（有时被优雅地称作“最省力原则”），一部分原因是厌恶风险（将转换品牌引起的经济成本和心理成本降低到最小化），还有一部分原因是怀疑精神（消费者会用怀疑的眼光去看待对产品优越性进行的无休止的宣传）。
一个更加普遍的现象是，人们一旦作出决定，要改变它是很难的。这对企业的管理者而言，无异于攻击一个隐藏严密、防守坚固的敌人。如同在战争中一样，防守市场地位付出的代价远远小于发起进攻引发的代价。
据说，有时候防守者占有三比一的优势。换句话讲，进攻军队要想获得与防守军队同等的取胜概率，必须投入三倍于守军的兵力。同样，在市场上，守住一个顾客比从竞争对手那里抢夺一个顾客要容易得多。
因此，出于经济逻辑考虑，要么把大多数营销精力投入到维持现有客户的忠诚度上，要么投入到创造全新的商品中。如果管理者采用掠夺性的营销战略从竞争对手那里抢夺市场份额，最后他会发现，投入的结果就是彻底的失望。
16 透析人性，重视市场经济的作用
“几乎在地球的每个角落，人们都更加长寿，他们的人生更加辉煌、更加美好、更加平和。资本主义，一头近年来备受苛责的野兽，正在巡游世界，催生了一些良性的深刻变革，尤其是与技术进步、城市化和良好治理并存时更是如此。”
——伊恩?比勒尔Ian Birrell
即便对资本主义批判最猛烈的人也能意识到市场具有特殊的能力，能够让世界变得更加富足。无论在哪里，只要同时存在产权保护、开放的资本市场、长期融资和企业家活动，结果就是这里会变得空前繁荣。经济学家、诺贝尔奖得主弗里德里希?哈耶克（Friedrich
Hayek）甚至宣称，生活在当今世界上的大多数人都应该感谢市场的生产率为自己的生存作出的贡献：
“我们的繁荣以及西方世界的人口数量能够增加到如此之多，都应该归功于我们遵循了某些传统的准则或道德规范，其中最根本的就是财产私有准则和家庭伦理准则。对于这些准则，我们从来没有真正理解过它们的真正功能，人们之所以厌恶它们，也是因为没有理解其功能。”
但是，到了现在，资本主义俨然成了人人喊打的对象，人们认为它是以贪婪、自私等不道德的动机为基础，而且又导致了物欲横流、公平缺失等不道德的结果，太多太多的知识分子假装容忍资本主义，却从来不会由衷地赞美它。为什么会出现这些结局呢？
国家繁荣与经济自由的关系
来源：菲沙研究所（Fraser Institute）发布的《世界经济自由：2011年年度报告》
第一，那些批判资本主义缺陷的人指出，今天的贫富差距印证了资本主义“丛林法则”的负面影响。但是，一种更加公平的比较方法是拿今天的穷人和之前的富人相比，我们就会发现，有些人虽然在今天是穷人，但其富裕程度已经有了大幅提高，接近于之前的富人了。这种纵向比较揭示出资本主义体制终究是促进了人们的进步。经济评论员马丁?沃尔夫（Martin
Wolf）曾经这样写道：
“所有复杂的社会都是不公平的。在所有社会中，人们（一般都是男性）总会寻求比他人拥有更多的权力和权威。但是，在劳动分工比较细密的高级社会中，采用市场经济的社会的不公平程度是最低的，而且其不公平现象的危害性也是最弱的。”
在一些真正重要的事情上，比如赋予人们自主选择生活方式的权利、确保人人享有同等权利等，资本主义社会拥有其优越性。在自由的民主制度下，任何一个人，无论多么富有，多么知名，多么有权，都不能像专制社会的统治集团那样肆意地操纵他人意志。
第二，资本主义制度中，为人憎恨的那些方面往往都是根源于不光彩的人性。换言之，市场只是起到了一面镜子的作用，折射出的是人性。人们收看的电视节目、阅读的报纸、惠顾的零售店以及购买的商品恰恰折射出了人们的品位和偏好。
诚然，市场更有利于满足大部分人的需求，而难以满足少数人的特殊愿望。正如市场更有利于培养勤劳和创业的精神，而在其他方面的作用却比较小，比如资本主义制度就不太有助于培养关爱和无私的美德。
但我们要知道，这是因为市场如同民主制度一样，相信人们会根据自身利益进行选择。有部分人为普通人在自由状态下作出的选择感到绝望，恰恰暴露出了他们对全体人类的蔑视态度。
在市场上，占据主导地位的商品供应商能够滥用自己的地位和权力，通过垄断限制消费者的选择空间。除了这种情况之外，人们追求利润的动机与追求工资、追求低价、追求幸福的动机是一样的，无所谓好，也无所谓不好。
这就是人生，我们每一个人都竭力按照自己的方式生活，但不能损害到他人自主选择生活方式的权利。在市场经济条件下，想要实现最大的个人利益，只有通过与别人以互利共赢的方式进行接触，而这种方式恰巧也能满足他人实现最佳个人利益的愿望。
最后，只有市场才能创造经济自由。没有了经济自由，道德就没有意义。如果一个选择不是在自由的状态下作出的，就不能被赋予道德的属性。强迫他人表现出道德高尚的样子，本身就是不道德的，而且这种做法造成的结果也无道德可言。
第二章
破解战略思维的要点
“没有什么比高效地做那些根本不需要做的事更无效了。”
——彼得?德鲁克Peter Drucker
谋求竞争优势可以说是企业个性化的过程。企业个性化这个理念比市场定位、产品差异化等传统理念更富深意，它深刻地改变了企业的内部管理和自我认知。
在心理学文献中，个性化是一个自我实现的过程。应用到商业领域，个性化意味着如果企业能够切实发现与众不同的“信念系统”，并持续性地以这个“信念系统”指导企业运作，那么它就能获得成功。
一个企业的个性化就是要体现两种特殊的能力，即创造能力和发现能力。创造能力就是提出新理念、新选择的推测能力，发现能力是指检验新理念、新选择是否具有可行性和有效性的试验过程。然而，尽管这两种能力对创造财富和企业业绩具有至关重要的影响，实际上具备这两种能力的企业并不多。
在多重压力的共同作用下，很多企业都逐渐放弃了这两种能力，不愿去创造，不愿去发现，而是选择了亦步亦趋地效仿他人。人们普遍认识到，在今天的商业世界里，很多商业战略都普普通通，而且在执行环节上又过于注重节约成本。一个企业即便具备卓越的执行力，也弥补不了平凡老套的战略带来的损失。
01 战略必须灵活，否则就失去了意义
“战略家的方法很简单，只要对流行的观点问一个‘为什么’就行了。”
——大前健一Kenichi ohmae
“总有一个战略比你的战略好，只是你还没有想到它。”
——布莱恩?皮特曼爵士Sir Brian Pitman
如果想让一个商业战略真正发挥出战略作用，那么企业就必须根据一套独特的“信念系统”来制定在一定时期内的竞争举措。我们的一切行动都体现了我们对其结局的设想，每一项实践都有其理论基础。
虽然有时候我们不能充分地说明自己作出的决定或者行为具有何种理论基础，但实际上，每一位实践家同时一定也是理论家。任何一种理论都是对不同事实的相互联系的假想。这种联系往往是以因果联系的形式出现的，即如果X事件发生，那么Y事件会随之发生。其实，几乎所有的理论都是以“如果这样，然后那样”的方式表述出来的。
在商业范畴内，重要的理论一般有三类：一类是预测一个企业的产品及营销战略引发的市场反响，一类是预测企业的员工对本企业组织战略和管理战略的反应，还有一类是预测未来的市场变动情况。
所有这些理论以及其他理论都为管理者的决策与行动提供了基础和诠释。可以说，在根据固有信念系统进行推测的时候，管理者都在表面上体现了高度的理性。但是，他们并没有认真思考过自己的信念系统是否符合实际情况，因此从效果上而言，他们还是缺乏足够的能力和理性。换句话讲，管理过程中出现的失误，根源可能不在于管理者错误的推理，而在于他们进行推理时所依赖的信念系统本身。
任何战略的核心都是竞争市场反应模式
现在，企业管理人员知道了到底什么才是制定战略所需的最基本条件。战略就是根据一个独特的信念系统或世界观推演出的一系列有目的的决策。如果一个企业与其竞争对手在决策理论的各个关键方面都很相似，那么该企业的战略就丧失了战略的根本意义。
当然，无论一个企业多么特别，肯定存在一些类似于其他企业的信念、设想和假想，这一点是很正常的。
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