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| 編輯推薦： |
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如何有效实现组织目标，可能是每一个组织领导者梦寐以求的，但现实却往往不尽如人意。目前多数的组织都或多或少地存在一些问题，例如有的过分追求目标分解精确到位，武断地对目标管理进行一刀切；有的忙于流程性的工作，削弱了完成重点工作的力量；有的过分依赖高额奖惩政策，错将重赏、重罚作为主要手段；有的则把占用员工的下班或休息时间开会，对当天或每周的工作完成情况进行总结，期待以此找出问题并解决问题．．．．．．种种办法用尽，却还是没能完成目标。随之，各部门及其员工互相推诿、互相指责、互相扯皮等现象迭出。那么要如何才能保证组织目标有效实现呢？针对这一系列的问题，本书作者吕方兴用图表的方式给出了最直观、是简单快捷的解决方案。
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| 內容簡介： |
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本书共分三篇。作者首先对目前组织目标管理过程中所存在的各种现状和困惑进行了梳理，接着提出了其独创的TPPBT目标管理模型，最后围绕具体案例对目标管理模型的实际应用进行了介绍。TPPBT目标管理体系，是以路径为研究对象，以路径设计为核心，专注于为组织与个人目标的实现与落地提供一整套系统化解决方案的新型目标管理体系，其内容涵盖目标沟通、路径设计、路径汇总、作战地图与跟踪辅导五个部分。
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| 關於作者： |
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中国目标管理咨询第一人，中国第一位“目标路径”研究者，曾在移动通讯、奢侈品、金融、咨询等行业工作，企业经营与管理实战经验丰富，历任著名上市公司、大型国企及创新型民企高管职位。其独创的TPPBT目标管理体系，是以路径为研究对象，以路径设计为核心，专注于为组织与个人目标的实现与落地提供一整套系统化解决方案的新型目标管理体系，其内容涵盖目标沟通、路径设计、路径汇总、作战地图与跟踪辅导五个部分。该体系克服了传统目标管理的局限，弥补了传统目标管理的缺失，填补了中国咨询业在目标管理咨询领域中的空白，并为组织与个人的目标实现构建了一个强大的系统化解决方案。其主要咨询项目有“组织目标管理咨询”和“个人目标管理咨询”，主要课程有“实现目标的智慧”（咨询式实战演练培训课程）、“目标实现路径图”、“打造优秀职业经理人”、“打造优秀区域经理”、“打造王牌营销员”、“打造虎狼之师”等。
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| 目錄：
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前言
第一部分 现状篇——目标管理的现状分析
第一章 组织目标管理的八大现状
现状1：目标分解力求精准到位
现状2：出台高额奖惩政策
现状3：召开轰轰烈烈的动员大会
现状4：签订绩效责任书与军令状
现状5：“表哥”、“表姐”一大堆
现状6：天天“夜总会”
现状7：“培训班”不断
现状8：重金打造考核制度
第二章 组织目标管理的六大困惑
困惑1：各种办法用尽目标还是难以实现
困惑2：经常出现“拍脑袋”、“拍胸脯”、“拍屁股”的现象
困惑3：经常出现“互相指责”、“互相扯皮”、“互相推诿”的现象
困惑4：经常出现“找理由”、“找借口”、“找替罪羊”的现象
困惑5：经常出现“各自为政”、“缺乏整体协作”的现象
困惑6：经常出现“事后诸葛亮”、“秋后算账”的现象
第三章 组织目标难以实现的真正原因
只有目标没有路径
组织难以形成整体
传统目标管理的缺失
第四章 如何才能实现组织的目标
组织目标的实现需要一个系统化的解决方案
第二部分 革新篇——TPPBT目标管理
第五章 TPPBT目标管理定义
第六章 TPPBT目标管理模型
TPPBT目标管理模型
目标沟通
路径设计
路径汇总
作战地图
跟踪辅导
第七章 TPPBT目标管理价值
建实现目标的系统
提升组织执行力
培养“战略+执行”型稀缺人才
第八章 TPPBT与传统目标管理的区别
TPPBT与传统目标管理内容比较
TPPBT与传统目标管理的区别
第三部分 系统篇——五步构建实现目标的系统
第九章 第一步——目标沟通
目标是什么
目标统一吗
第十章 第二步——路径设计
路径的形成过程
路径设计的三大思维
FH路径分析与设计
SH路径分析与设计
TH路径分析与设计
案例1某金融服务公司实现季度目标的路径分析与设计过程
案例2刘备集团实现长期目标（愿景）的路径分析与设计过程
第十一章 第三步——路径汇总
汇总FH、SH和TH路径
形成目标实现路径汇总图
第十二章 第四步——作战地图
作战地图的形成过程
绘制形成一级作战地图
绘制形成二级作战地图
绘制形成三级作战地图
案例 某金融服务公司季度目标一、二、三级作战地图绘制过程
第十三章 第五步——跟踪辅导
看板管理
一张表一个会
现场管理
路径调整
吕方兴经典语录
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| 內容試閱：
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现状5：“表哥”、“表姐”一大堆
为了加强目标的过程管理，组织中的各级管理者都热衷于制造出许多管理表格。
既然制造出了许多表格，就需要有人来填写，填写这么多表格就需要花费大量时间。一线人员为了准时提交报表，体现自己的执行力，于是不停地填表，早上要填表、晚上要填表、上班工作期间还得填表，填完这张填那张，填完这个部门的再填那个部门的，最后表是填完了，可客户却没有时间拜访了，市场也没有时间巡查了。难怪每当填表的时候，大家都笑称自己是“表弟”或“表妹”。天天都在填表，当然就成为“表弟”和“表妹”了。
表格填写完后，还得有人来看，看这么多表格也需要花费大量时间。管理者们每天一打开邮箱，便是应接不睱的各类报表，有这个部门的也有那个部门的，有这个区域的也有那个区域的，有直接发送的、有转发的，还有抄送的，于是不得不花时间静下心来看表。上午看表，下午看表、晚上下了班还在看表，有的管理者一天的工作几乎都跟表有关，不是在看表，就是在同他人沟通表中的内容，几乎就没有时间去拜访客户，更没有时间巡查一线市场了。难怪每当在忙于看表的时候，大家都不免互相调侃道“表哥你好！”或“表姐你好！”。天天都在看表，当然就成为“表哥”和“表姐”了。
旧的表格运用了一段时间，有些管理者发现已经不好用了，或达不到自己的目的，于是又开始制造新的表格；有的管理者甚至为了体现自己的表格管理水平，不停地改进原有表格并不断创造出新的表格。还有，每来一位新管理者，总会说之前的表格不够完善，这里有某某问题，那里又存在某某问题，总之就是用他设计的表最好。于是又来了新一轮的造表运动，接着又是填表、看表。
于是有人不停地造表，有人不停地填表，有人不停地在看表……
在许多组织中，“表哥”、“表姐”们在不停地造表，“表弟”、“表妹”们在不停地填表，“表哥”、“表姐”们还要花时间不停地看表、还在不停地造新表，组织陷入了“造表—填表—看表—造表”的怪圈当中，仿佛组织能否实现目标完全取决于其表格管理水平。
一时间，“表哥”、“表姐”成了组织目标管理中最时髦的词汇。
现状6：天天“夜总会”
大多数组织都会将目标层层分解到人到天，每天构成了实现组织目标的最小时间单元，只有每天的目标实现了，每周、月、季、年的目标才能实现，所以做好日目标管理工作成为各个组织共同努力的方向。
“早夕会”是管理者们最重要的日目标管理工具：早会主要是明确目标，安排好当天的各项工作以及鼓舞团队士气；夕会则主要是对当天的工作进行总结，及时发现问题、解决问题，以不断提升实现目标的能力。
为了不占用组织成员太多的工作时间（白天），很多管理者就把当天的总结工作放到了非工作时间（晚上），下班后，各部门成员便会留下来开当天的工作总结会——夕会。夕会的内容通常是“三部曲”，即“个人总结”、“经验分享”和“学习辅导”。“个人总结”包含目标达成情况说明、未达成原因分析和改善计划，“经验分享”是指观念分享、个人经验分享、其他案例分享等，“学习辅导”包括领导辅导、领导授课、光碟学习、网络学习等。许多管理者都奉行“今日事今日毕”的原则，如果时间不够用，会议开不完，就会延长开会时间，20点开不完就开到21点，21点开不完就开到22点，或再开至深夜。
于是白天做事晚上开会，成了很多组织实现目标的惯例。白天拜访服务客户，晚上开总结会，总结、分享与学习，会议常常开至深夜，这就是我们所称之为的天天“夜总会”——即天天总是夜里开会，天天总是夜里开会至深夜。
一时间，天天“夜总会”已成为许多管理者最引以为豪的目标管理工具或方法。
……
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