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| 編輯推薦： |
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《用最少的人创造最好的业绩》为个人原创作品，提出了全新的观点和视角。本书不仅从管理者和咨询师的视角看待人力资源问题，更是站在企业经营者的视角看待人力资源问题。强调人力资源不是管理出来的，而是经营出来的。《用最少的人创造最好的业绩》可读性强，具备现实性与可操作性。本书不同于学院派的专家编写的人力资源管理的专业书籍，而是汇集了作者做人力资源方面管理咨询时的所思、所想和所得。
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| 內容簡介： |
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传统人力资源管理模式已不能有效解决当今企业遇到的问题，因为中国的外部人力资源环境已经发生了深刻变化。基于这样的变化，《用最少的人创造最好的业绩》从企业经营者的视角重新审视人力资源问题——人力资源不仅需要管理，更需要经营。中国本土企业的人力资源管理必须以能够产生实际价值为衡量标准，合理配置有限的人力资源，提高人力资源利用率，以增加人力资源产出。作者将着眼点放在探讨如何有效利用激励杠杆，用最少的人创造最好的业绩。希望企业能真正找准绩效考核的出发点，转变用人观念与用人模式，优化岗位与人员配置，使个体与组织有机地融为一体，促使企业经营业绩获得大幅增长。
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| 關於作者： |
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喻德武，人力资源管理实践专家，专注于成长型企业的组织变革与人员激励。曾为九合顾问高级合伙人，中旭教育高级管理顾问。现任某上市公司人力资源总监。有着十年以上不同规模企业的人力资源管理实践经验，对人与组织如何协同有深入研究和独到见解，在制度设计、组织发展、人才开发与绩效管理技术方面有着丰富的经验。至今，已成功帮助十余家企业建立了有效的绩效激励体系。
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| 目錄：
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推荐序
前言
第一章 专业专注——有“利”可图
第一节 “轻”资产运作
第二节 把欠揍的考核变成利器
第三节 抓住绩效的本质
第四节 从“要我干”到“我要干”
第五节 从获得人才到赢得人心
第二章 价值最大化——摊薄成本
第一节 人力资源管理的“危”和“机”
第二节 组织成长不是“摊大饼”
第三节 化人力成本为人力资本
第四节 用人新模式
第五节 发挥人力资源部门的作用
第三章 规划和预算——收益保证
第一节 改变错误的定编模式
第二节 “精兵”必须“简政”
第三节 人力规划和预算的简单玩法
第四节 不讲人均产值，什么都是浮云
第五节 从劳动生产率到有效产出
第四章 定岗定级定薪——简单就好
第一节 因人设岗与因岗设人的区别
第二节 职位评估评什么
第三节 测评定级是艺术
第四节 定薪发薪有诀窍
第五节 建立灵活长效的分配机制
第五章 人才复制与倍增——成长引擎
第一节 企业需要什么样的人
第二节 管理好人才的河流
第三节 认识你的企业“血型”
第四节 为我所用——发现人才
第五节 构建企业的用人原则
第六节 人才复制——要“把支部建在连队上”
后记
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| 內容試閱：
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第一章专业专注——有“利”可图第一节“轻”资运作每一个商业组织乃至每一个渴望成功的人士，都渴望赢，那么如何才能赢？杰克?韦尔奇在他的名著《赢》中揭示了赢之道：大鱼吃小鱼，赢在空间和规模；快鱼吃慢鱼，赢在时间和效率。一、速度第一层级多、沟通障碍、协调困难、信息失真……是的，这都是人多惹的祸！如果人少，怎么会产生这么多问题?
不要迷恋所谓的“大企业”的管理方式，重要的是找到适合自身企业的管理方式。比方说，快速发展型的企业，最需要的往往不是所谓专业的管理，而是通过实践总结出的可用经验。每当听到一些管理专家大谈特谈战略，让人昏昏欲睡时，我都会想起某企业高管办公室墙上挂着的一幅老板写给他的手书：没有攻不下的山头，没有守不住的阵地，没有完不成的任务。直截了当，让人来劲。其实，这不也正揭示了战略执行的真谛吗？战略执行不仅是一门攻守互动的艺术，更是一种坚持下去的决心和信心！为此，我还跟某贸易公司的陈销售总监有过一段交流。他说：“目前公司正处于业务开拓的关键时期，但现有的销售人员大都是维护型的，根本无法有效拓展市场和增加销售。”作为咨询顾问，我也很赞同：“目前各岗位人数配比很倒置，本来销售岗位人员应当占多数，但后勤支持型岗位人员却占了70%，这也是销售迟迟打不开局面的重要原因。”根据我们对标杆企业人员配比数据的分析，如果企业的市场已经趋向稳定，业务已经走向成熟，人员配比应当是合理的，但这家公司的情况却恰恰相反！一般来说，强者的战略是防守，弱者的战略是渗透。对于有着拓展野心的企业来说，需要的是能够冲上去甚至背水一战的人。但是当企业发展到一定规模和阶段后，它的战略重心必然会走向防守，这似乎是一个逃脱不掉的规律。这时，企业显而易见更需要守成型的人，以维护自己已有的市场地位和竞争优势。当然，人力资源工作者，需要考虑的不仅是战略进攻和战略防守问题，更重要的是能够审时度势，准确领会领导者的战略意图，判断企业自身所处的发展阶段和业务现状，及时地调整人力资源政策和人员配置。否则，一味地按照人力资源条条框框做事，不仅会使企业僵化，更会因为水土不服害死自己。一位有着多年外企背景的经理人跳槽到某民营企业任人力资源总监，老板对他期望值很高，希望他能够给企业的人力资源管理带来新气象。新总监一上任便发现这家民营企业的管理非常原始和粗放，决定甩开袖子大干一番，以至于还没有摸清具体的业务状况和人员构成，就开始制订工作计划。计划的内容主要是搭建一个非常庞大的人力资源管理体系，在企业原有的人力资源部门架构基础上，重新设置各个人力资源专业模块岗位，人员因此也增加了一倍多。但好景不长，由于人力资源各岗位人员对业务并未起到实质的推动作用，老板痛下决心进行精简。没过多久，这位新上任不久的人力资源总监便悻悻地离开了。在一个日渐扩大的内需市场里，在激烈的市场竞争环境中，一个企业如果不考虑自身状况，盲目用人，用的人越多，就会死得越快。一个企业背负的东西如果太多，就跑不起来。对于成长型企业来说，速度第一，完美第二！二、经营为本——要会算账一些“管理专家”为了吸引更多的人学习人力资源管理，往往强调人力资源管理的专业性。这的确引起了一股人力资源培训与学习的热潮，但很多人经过培训、考证以后，却依然不能在本企业从事“专业的”人力资源管理，或者谋一个人力资源管理职位。那么，问题到底出在哪里呢？正如卖啥吆喝啥一样，对于一些人力资源培训机构来说，它们的确取得了商业上的成功，但是对于学员而言，却并没有获得应有的收获和相应的成功。对于人力资源问题，你要好好地算算这笔账：人力资本投入多少？预计产出能达到多少？投资回报是什么？经营者必须从经营的角度看待人力资源问题，否则就容易沦为“专业主义”。人力资源专业主义，就是不充分研究外部环境，不了解企业背景和现状，不深入分析企业需求，就闭着眼睛盲目学“先进”：昨天搬一个人才测评来使用，今天拿一个能力素质模型进行尝试，最后却都不了了之，一事无成。之所以造成这样的结果，是因为很多“专业人士”只是从人力资源角度看问题，却不从经营的角度看问题。更糟糕的是，这些“专业人士”常把企业当作小白鼠来不断实验，从不把企业当作一个整体来看待，不看重企业的宗旨和战略目标，总是以追求专业上的成功为成功，并美其名曰“我只对职业负责，不对企业负责”。多么可悲！人力资源的专业性不是会多少新鲜名词，不是会多少种操作技巧，而是首先要弄清楚这些问题：要达到什么目标？要花多少钱？资源能支持吗？人员能力能达到吗？时机成熟了吗？人力资源专业人士应当像经营者一样，首先关注企业经营需要，这样管理才会变得有意义。人力资源是有一定专业性，但如果不从经营者的角度来看待，不结合企业的具体现实进行实践，肯定不会获得成功。企业人力资源管理常常被误认为是一项“专业性极强”的工作，且具备“不好量化，难以衡量”的特征。正是这种固化的思维模式，使人力资源管理成了一笔谁也说不清楚的“糊涂账”。一家中介代理公司的经营理念是：做事之前先算账。这个理念不仅体现在对外投资项目以及相互结算上的“斤斤计较”，而且在企业内部也非常深入人心，以至于开管理层会议时，经理们养成了随身携带一个小型计算器的习惯，以便随时能够计算出他们需要的投入以及可能获得的收益。老板也常在会议上向他的经理们反复强调：“你们要好好算账，而且做任何事之前都要好好算账。”这句话被经理们奉为行为准则，并被写进了公司的经营理念，在企业里逐渐形成了一种浓厚的商业氛围：内部非常重视贡献和工作结果，外部非常重视客户体验与服务上的附加价值。我们在对很多国内企业进行咨询的时候，发现一些老板也曾表达出了类似的观点：一个好的管理者，往往要懂财务。实际上，精明的老板们无非要表达两层意思：第一是管理离不开经营；第二是要学会用数字说话。经营结果往往通过财务语言来体现，而财务语言是一种通用的数字语言。管理工作如果不能数字化就难以衡量，难以衡量就难以考核，难以考核就难以卓有成效。如果背离了这一点，即使在管理理念上再先进，也很难获得成功。据一项报告称，在创业的前三年当中，企业失败概率高达90%。而结合中国中小企业35年的平均寿命来看，我们就能发现，创业是一场系列循环淘汰赛，最后剩下的寥寥可数。在创业失败的案例当中，固然有由于合伙人或其他人事方面的一些原因，但大都离不开一个共性的问题：缺乏稳定的客源和收入。对于创业型企业来说，资金和资源都极其有限，必须精打细算、慢慢积累，才可能逐渐壮大，而壮大是一个十分痛苦的过程。因此，弱小的创业型企业必须以生存为导向，而要生存下来，就必须有稳定的客源以及由客源带来的源源不断的现金流。而这些现金流往往又要用于追加新投资，不断壮大企业规模。所以，对于现金流的使用，必须慎之又慎，否则可能在壮大的过程中，出现现金流黑洞，一发不可收拾，甚至吃掉原先的业务，使多年心血毁于一旦。追求稳健和可持续发展的经营者，往往都是算账高手，他们在做任何决策之前都力求把决策风险降到最低，所以需要时刻关注财务数据的变化。具体到人力资源管理，同样需要进行数字化管理，建立人员配置标准，进行人力资源预算，界定单位人员产值，不遗余力地提升劳动生产率。否则，再专业的人力资源管理都将只存在理论上的意义，不具有解决现实问题的能力。物竞天择，适者生存。市场环境在不断演变，企业组织应像生物一样不断进化，人力资源管理也应当与时俱进，追求智慧的经营和巧妙的方法。三、智力投资过去你能赚多少钱，取决于你有多少人力成本优势；未来你能赚多少钱，取决于你有多少智力资本。无论是商业模式的创新，还是产品与服务的创新，都离不开智力资本，而智力资本必须依从于人才本身。因此，智力资本经营的核心就是对知识的管理和人才的管理。传统规范化的企业人力资源管理理论有两大不足。一是缺乏经营视角，容易从管理角度看待人力资源，忽视知识转化为生产力的重要性。我们常常能看到一些读了MBA的人，有满肚子理论知识，抱着待价而沽的心态，但缺乏思想，不会为企业解决实际的问题，不能使自己成长为一名真正的经营者。二是“见物不见人”，虽名为人力资源管理，但重点研究的对象不是人本身，而是一种组织化的集体行为以及规范化问题，对真正的人才激励和管理关注较少，对企业文化重视不够。在组织日渐成熟、不断创新的今天，增强改变人心的力量比变革组织的力量更为迫切，也更为重要，而这也正是有些传统人力资源管理理论本末倒置的地方。蒸汽机带来了工业革命，工业革命时代最显著的特征是技术进步与生产力革命，并由此开启了大规模生产协作的时代。人作为生产要素的一部分，主要发挥的是“手”的作用，也就是说，人的核心价值体现在体力和基本技能方面，充当着工具的角色。而到了信息化和虚拟经济时代，人们需求的多样化对创新提出了更高的要求。这时就涌现出了越来越多的“知识工作者”，也就是说，知识工作者不再处于被支配的地位，而是能够充分地以自我为主体。他们积极地发挥主观能动性，将自身的知识、智力与其他生产要素相结合，创新服务模式，满足不同的客户需求。这是人力资源经营的核心。对于今天的企业来说，人力资源管理不是仅仅从人力资源的角度看问题，更要从智力资本的角度看问题，因此必须对人、人才以及智力投资进行重新定义。我们需要解决的重大经营问题是：企业的成功不在于你有多少人，而在于你有多少人才，以及能否不断地找到瓶颈所在，并对智力部分进行恰当的投资。瓶颈出现在瓶子的顶端，而对大脑的投资，要分步骤、讲重点。一般来说，要从经营者自身开始。一个不爱学习的企业最突出的表现就是自以为是。当企业遇到某一方面的困难时，很多中小企业的老板们往往宁愿花钱让员工学一些实际技能，也不愿意为自己花钱上一堂战略经营课。因为在他们看来，那些都是些没有实际用途的东西，还是自己摸索出来的最管用。这样把心门紧锁，凭经验作决策，怎么可能永续经营呢？老板们即使有过人之处，也不可能是全能的天才，不可能什么都懂，即使什么都懂，也不可能什么都能做到。而这，正是企业走向失败的开始。
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