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| 編輯推薦： |
企业管理的研究与经济学研究的方法不同；经济学将企业看成是一个“质点”，主要采取演绎的方法进行研究；企业管理研究则深入到企业内部或者说对企业进行“解剖”，主要采取归纳的方法进行研究。
案例研究包含两个基本方面：
一个是描述，
这要求客观真实，
不因人而异；
另一个是评论，
这要求深入挖掘，
其价值判定将各不相同。
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| 內容簡介： |
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《企业管理案例与评论：教学案例2（第2版）》主要内容包括：点评、重利岂可轻天下、资本与人本的对决、在“资金吃紧”的背后、“肥肉加螃蟹”的大餐、冲破条块分割的“体制牢笼”、体制搭台管理唱戏、“搞死”国有企业的典型、一个不可回避的问题、2005年的开场戏、治国先治官、永远的“越俎代庖”、原则的价值、产权交易所能否遏制国有资产流失、另外一种政企关系、告别现代版“皇帝的新衣”、走出投资高速增长的怪圈等。
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| 關於作者： |
张承耀，1947年5月出生于河北省秦皇岛市。1964年进入清华大学学习，1970年2月到本溪钢铁公司做技术工作。1980年到日本进修一年。从1982年到1988年在中国社会科学院研究生院就读，为我国第一批企业管理专业毕业博士研究生两名中的一名。毕业后留工业经济研究所工作至今。1990年到日本东京大学任客座研究员一年。现任研究员，搏士生导师。主要社会兼职有：中国企业管理研究会理事，中国国有资产学会理事，北京市西城区政协委员，北京市西城区科协副主席，担任《改革》、《经济管理》、《中外管理》、《中国管理评论》等杂志编委会委员，国家教委中国国有企业问题研究中心学术委员会委员。1995-1996年负责主持了中国社科院熏点课题《控股公司的理论与实践》1996～1999-年负责主持了国家社科基金“九五”重点课题《企业管理观代化、科学化问题研究》：1999～2000年负责主持了所重点课题《企业管理案例编写模式研究》，2000-2002年负责主持了院重大课题《我国企业管理的实践与管理科学的发展》。
主要著作
专著
《现代企业制度原理》中国铁道出版社1994年
《建造企业帝国》广东旅游出版社1997年
《企业业改制案例与评析》经济科学出版社1997年
《两只眼睛看企业》广东经济出版社2001年
《企业经营管理察例评论》经济管理出版社2001年
《虚拟企业与策略联盟》经济管理出版社2004年
编著
《企业管理现代化、科学化问题研究》经济管理出版社1999年
《中国企业改革与发展案例》缀济管理出版社2000年
《中国企业经营与管理案例》经济管理出版社2000年
《企业管理前沿报告》企业管理出版社2004年
《企业管理案例与评论》（教学案例—1）经济管理出版社2005年
《企业管理案例与评论》（教学案例—2）经济管理出版社2006年
《企业管理案例与评论》（教学案例—3）经济管理出版社2006年
《企业管理案例与评论》（教学案例—4）经济管理出版社2008年
译著
《股份制向何处去》中国计划出版社1996年
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| 目錄：
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第一部分 点评
第1篇 重利岂可轻天下
案例：访重庆瀛丹物业公司董事长
第2篇 企业何以“平和离婚”
案例：华远、福耀玻璃案例
第3篇 资本与人本的对决
案例：IT业“员工炒老板”案例分析
第4篇 是珍珠还是泡沫？
案例：值得注意的“顺驰现象”
第5篇 在“资金吃紧”的背后
案例：流动资金忧思录
第6篇 “肥肉加螃蟹”的大餐
案例：民办教育扩张能否“蛇吞象”
第7篇 冲破条块分割的“体制牢笼”
案例：地方铁路助力城市大交通
第8篇 体制搭台管理唱戏
案例：秦皇岛地方铁路改制探析
第9篇 “搞死”国有企业的典型
案例：湘缆集团破产全记录
第10篇 一个不可回避的问题
案例：吴敬琏建议向职工划转国有股权
第11篇 2005年的开场戏
案例：“高官落马”备忘录
第12篇 治国先治官
案例：引咎辞职制度引入公务员法草案
第13篇 永远的“越俎代庖”
案例：近期国企的人事变动
第14篇 原则的价值
案例：上海一正职区长“下海
第15篇 产权交易所能否遏制国有资产流失
案例：国资委在沪津京建立产权交易所试点
第16篇 另外一种政企关系
案例：希拉克总统即将访华
第17篇 告别现代版“皇帝的新衣”
案例：段永基抨击国家资源部门化
第18篇 走出投资高速增长的怪圈
案例：我国固定资产投资高速增长
第19篇 挤出多余的泡沫
案例：钢铁价格近期回落
第20篇 “狼”真的来了！
案例：中央电视台诞生新标王
第21篇 年薪6万元还差一半
案例：6万元标准是否成为中产的门槛
第22篇 豪宅的折射
案例：《中国超级豪宅排行榜》公布
第二部分 时评
第23篇 策略联盟发展的若干趋势
第24篇 免费港澳游的秘密（外一篇：“水煮”紫荆花）
第25篇 足球欧洲杯的启示
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| 內容試閱：
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信任有成本和代价，因此很多企业半途而废，或者不敢真正放权。但孙宏斌却把这些代价计入了信任和放权的成本当中，用他常说的一个词就是：“你得认”，“我们要防止的是系统性风险。而这近十年来，顺驰也没有出现过大的决策失误。”
但与此同时，顺驰也强调正确理解充分信任、充分放权与管理、风险控制、纪律等的关系，有一个“零容忍”的底线。什么是“零容忍”？就是最基本的东西，公司的“核心价值观”，不能碰，一次也不行。譬如任人唯亲，吃回扣。这些年，上至集团执行总裁下至总经理、副总经理，都有因此而被清除出顺驰的先例。
（3）共同思考——顺驰很喜欢开会，而且往往一开就是七八个小时，经常接连开几天。这些会“务虚的多”，目的是统一思想、统一理念，甚至统一语言。有人说，顺驰是见过的惟一所有员工都能用，同一种语言沟通的企业。
这样做的结果是，“员工的思想统一到了包括核心价值观、战略思考、战略执行、期望的结果的‘行动纲领’上来”。所以在顺驰，每个人都像是领导人，属于领导层考虑的战略问题，每个员工都在想。“你知道为什么顺驰没有出现大的决策失误吗？”孙宏斌说，就是因为我们的决策过程是在共同的思考体系下的团队的思考和决策，“如果大家有共同的信念、共同的目标，每个人又都能充分地发表自己的意见，很多的失误都可以避免”。孙宏斌不同意这是一种“洗脑”过程。
3.商业模式
顺驰竞争力之三是商业模式。
（1）中介与开发联动——1994年起家于房地产代理的顺驰，9年后的今天并未嫌弃二手房业务。在孙宏斌看来，顺驰在三级市场争当第一，恰恰为其在二级市场的夺冠打下了深基，省去了很多市场调研的麻烦。
除了为总部对外扩张打前战、搞侦察的任务，三级市场还担负着扫尾的工作，“顺驰自己的楼盘基本上倒是没有什么待扫，主要是帮别人扫尾，最快的一天就消化了30多套房！”2003年顺驰销售额的30%以上是通过顺驰置业的销售网络完成的，销售额超过10亿元。这一模式将被“克隆”到其他城市。孙宏斌说，这种模式任何开发企业也做不到。
……
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