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| 內容簡介： |
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本书从政治到军事，从职场到商场，从为人到处世等各个方面对《孙子兵法》中的内容进行了详细解析，并配以精彩的故事，以全新的视角、全面的层次，全方位、多角度地向读者展示《孙子兵法》所涵盖的谋略内涵。既可以使读者加深对这部经典之作的了解，又能够通过对本书的阅读悟出许多具体的办事技巧和方法。
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| 關於作者： |
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明志为胡细明笔名，长期从事社科励志类图书的策划编辑工作，出版编写过多部畅销书，其出版作品有《有一种智慧叫包容》8万多册，《有一种智慧叫低调》4万多册，《有一种魔力叫沟通》4万多册，《懂心理才能会说话会办事会做人》《左手责任右手执行》《愿干胜于能干》等系列畅销书，编写过《做人必须保留的7张底牌》《会说才有竞争力》《包容的智慧全集》等作品。
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| 目錄：
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第一章 始计篇
不可不察——想发展要先制定战略
攻心为上——得人心者得天下
以智取胜——从对方所需之处下工夫
因利制权——善于谋势，掌握主动权
兵不厌诈——以有备攻其无备
多算者胜——深谋远虑规划人生
第二章 作战篇
粮草先行——后勤保障关系事情成败
就地取材——充分利用现有资源
怒者杀敌——同仇敌忾，激励士气
胜敌益强——战胜敌人使自己更加壮大
贵胜不贵久——出手迅捷，抓住时机
第三章 谋攻篇
善之善者——不战而屈人之兵
上兵伐谋——以巧求胜，用谋略战胜敌人
以交代兵——外交手腕赢取胜利
君不患于军——信任下属，懂得授权于下属
乱军引胜——千军易得，一将难求
小坚大擒——遇见强大的对手不要硬碰
知彼知己——作战之前要获取对方情报
第四章 军形篇
待敌可胜——先保存自己，后消灭敌人
不胜则守——攻守相辅，进退自如
善守善攻——以弱胜强，攻守相辅
不失敌之败——抓住时机，攻打要害
先胜后战——不打无准备之仗
修道保法——上下一心，健全机制
运筹为先——运筹帷幄，方能决胜千里
第五章 兵势篇
分数形名——管理需要健全的组织机构
正合奇胜——正兵合战，出奇制胜
奇正相生——以奇为正，以正为奇
节如发机——攻势要险，速度是关键
以利动之——欲要取之，必先予之
善战者任势——营销中的借势、运势、造势
第六章 虚实篇
善战者致人——争取主动，牵着敌人的鼻子走
攻其必救——用间接的方法达成目的
我专敌分——制造假象，迷惑对手
至于无形——学会把自己隐藏起来
形于无穷——以变应变方能制胜
避实击虚——扬长避短，以弱胜强
因敌而变——做事要随机应变
第七章 军争篇
以患为利——变“危机”为“转机”
利动分合——麻痹敌人，以假胜敌
夺气攻心——从心理上动摇敌人
以静待哗——处变不惊，心静制胜
以近待远——以逸待劳，从容迎敌
穷寇勿迫——给对手留一条生路
第八章 九变篇
不受君命——不要一成不变地固守“君命”
九变之利——适应时势，以变应变
不拘常规——随机应变为用谋取胜之本
杂于利害——善于权衡利弊才可稳操胜券
恃吾有以待——居安思危，有备无患
将有五危——领导者需完善自身性格
第九章 行军篇
择便处军——择善处置，因地经营
察微料敌——重视细微末节
刚柔并济——恩威并施，赏罚分明
与众相得——规章制度重在执行
第十章 地形篇
贵知地利——根据地形采取不同的战略战术
视卒如子——以仁爱之心带兵
举而不穷——变化无穷，不断转换思路6
知天知地——天时地利人和
第十一章 九地篇
衢地必争——重视地利，在地利上下工夫
死地则战——置之死地而后生
首尾相应——协同作战有奇效
九地之变——因地制宜者胜
巧能成事——抓住时机，巧妙用兵
践墨随敌——因敌变化来决定自己的行动
缓急相辅——始如处女，后如脱兔
第十二章 火攻篇
火明水强——借势借力，强己胜敌
胜取修功——取胜后及时加强和巩固成果
不以怒兴师——善用“激将”法，避免被“激将”
明君慎用——小心谨慎可以防止失败
第十三章 用间篇
取人用间——里应外合，从内部瓦解对手
策反敌谍——利用对手的内间进行“反间”
无所不用间——无时无处地使用间谍
上智为间——任用智慧高超的人充当间谍5
参考文献
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| 內容試閱：
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第一章 始计篇 不可不察——想发展要先制定战略
【原典重现】
孙子曰：兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。
【译文释要】
孙子说：战争，是国家的头等大事，是关系民众生死的所在，是决定国家存亡的途径，不能不认真加以考察、研究。
【谈古说今】
孙武说“兵者，国之大事”，他认为战争是关系到人民生死和国家存亡的大事，必须从战略的高度对军事问题进行认真的分析研究，体现了“一代兵圣”对战争问题的慎重态度和高屋建瓴的战略眼光。商场如战场,要想在激烈的竞争中站住脚,必须高度重视企业战略。企业战略策略与筹划战争全局有的道理相通，必须高瞻远瞩，看得远，把握市场发展的动向，了解市场的需求，竞争对手的实力和优劣所在，了解自身的长短处，制定出符合企业发展的战略。战略的好处在于，让企业所有的人知道，企业今年该干什么，今后的几年干什么。战略就是帮助企业做出选择，在１００件都很好的事情中，选择哪几件来做。战略回答的问题是，当往东也对，往南也对的时候，一旦定了战略往东，就不能同时有人往南。并不是往南不对，而是不符合战略，不符合战略的好事情不是不好，是分散精力。企业的战略还可以用来检查企业的经营计划的正确与否，可以看出企业钱的分配，人员的分配，产品的重点是否正确等等。因此企业有必要对自身的战略做出详细的规划。
1968
年，克莱尔和同伴在美国得克萨斯州成立西南航空公司，他们仅有56万美元，经营达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥的短程航运业务。要在美国强手如林、竞争残酷的航空界生存和发展，难比登天。但是，西南航空公司的成功是有目共睹的。到1991年，它的营业收入达到13亿美元，虽然比不上美国最大的四家航空公司（美国航空公司、三角航空公司、联合航空公司和西北航空公司），但利润却超过了它们。1992年，西南航空营业收入又增长了25％。而1991－1992年美国航空业总亏损80亿美元，有三家大的航空公司破产倒闭。西南航空公司成功的秘诀是什么？是低成本战略！克莱尔选择了低成本作为公司的经营战略。70年代，公司经营得克萨斯州内的短程航运业务，低成本，低价格，高频率，多班次，占据市场主动。80年代，公司业务扩展到以得州为基地的相邻四州，仍然是短程航运。1989年12月，西南航空公司的每英里航运成本不足10美分，而美国航空业的平均水平约为15美分。到1993年，公司的航线涉及15个州34座城市，公司航班的平均价格仅为58美元。以洛杉矶－旧金山的航班为例，西南航空公司的票价是59美元，其他航空公司的票价是186美元！在西南航空的低价面前，其他航空公司不得不放弃这个航线。克莱尔控制成本的主要做法是：选择标准机型，公司的141架飞机全是耗油少的波音737；最短的航班轮转时间，每架飞机每天11次起落，航班轮转时间仅为15分钟，是世界航空界的最短记录，其他航空公司需要1小时；针对短程特点，减少对顾客的服务项目；激励员工超越自我，达到更高水平。西南航空公司，为了降低成本，在服务和舒适性上做了一些牺牲。但是，只要质量、安全和服务不是太差，顾客是欢迎低价格的。西南航空公司的低价格战略，所向披靡，战无不胜。克莱尔发现了短程航运的市场空间，采用低价格战略，战胜了大型航空公司。他并不急于求成，而是步步为营，70年代在得州，80年代是5个州，90年代才扩大到15个州。他严格挑选航线，客流量大、航程短、成本低、回报高的航线是他的选择对象。他的低成本、低价格和****管理，使西南航空公司在激烈的市场竞争中处处主动。领导者要了解市场形势和发展趋势，以敏锐的洞察力、机敏的反应力和果断的决策力，发现和选择最佳的管理经营方法，在实施企业战略前全面调查分析，制定适合的方针策略，这样，才能一举制胜，在竞争中坐稳赢家的宝座。
日本任天堂公司的前身是成立于1889年的一间小作坊，在创业后的90多年里，主要生产纸牌、扑克牌、麻将、象棋等极普通、简单的消闲娱乐品，一直是手工作坊式的小本经营，默默无闻。公司董事长山内博掌管任天堂后，面对无前景的局面，一直寻机转舵设法突破。1964年，东京成功地举办了奥林匹克运动会。良好的背景带动了大批量消费，人们的娱乐需求也更加丰富多彩，扑克牌已难以满足娱乐需求市场，这为任天堂公司创造了良好机遇。在电子技术推动下，1975年日本掀起了电子热，电子游戏业也随之兴起。娱乐产品的各厂家争先恐后地投下巨资，抢占市场。但好景不长，石油危机的爆发导致了严重的经济衰退，刚刚起步的电子游戏机市场立马陷入萧条。在形势一度艰难的病况下，“任天堂”没有动摇对电子游戏业的信念与前景，而是决定抓住稍纵即逝的机会，在挑战中奋进。于是，公司冒着风险，再次投资，向电子游戏业发起冲击。任天堂公司认识到，日本电子游戏业市场是群雄混战，竞争激烈，若想称雄于电子游戏界，还必须独辟蹊径，不断创新。通过对娱乐市场的透彻分析，山内博发现：1）娱乐商品的商品生命周期极为短暂，所以必须不懈地努力，不断开发新产品。而开发和决定投入市场的新娱乐商品，不能换汤不换药，务必使它的娱乐性能高于同类老商品。2）娱乐需求分金钱消费与时间消费，花钱少的娱乐消费具有强大的市场生命力和广泛需求，是发展方向。3）电子游戏业作为新兴的科技型娱乐产业，是电子产业与闲暇娱乐业相结合的产物，既能充分发挥电子业的优势，又能充分满足人们多层次的娱乐需求。4）电子游戏业与传统娱乐业的区别就在于消费的配套性：硬件是其基础，没有硬件的普及，再好的软件也无所作为；但若没有软件的不断推陈出新，硬件也缺乏吸引力。硬件和软件的销售可以相互促进，相互制约。5）此时的日本电子游戏市场上，所有游戏软件都依附于计算机，大型专业游戏机等价格昂贵的硬件，花费较大。而且，这些硬件要像电视机一样普及到家庭也需要一个漫长的过程。因此，电子游戏业还是需要耗费较多金钱的一种娱乐消费，难以普及。通过以上分析，山内博敏锐地认识到，花钱少的娱乐消费是娱乐需求的一个市场缝隙，是电子游戏业尚未被识别的发展契机。1981年，个人电脑在日本开始普及。当时的报刊上，常有分析、预测个人电脑市场的文章。分析使用情况时，发现一般厂商纷纷投入“远景看好”的个人电脑生意，而山内博却非常重视“大部分用来玩游戏”所包含的重要信息。他认为，如果不考虑电脑的其他功能，而制造一种专门用于游戏的简易电脑，岂不更妙？山内博决心放手一搏，任天堂将尽全力研制电脑游戏机软硬件。鉴于公司在硬件开发方面起步较晚，无竞争优势，家用游戏机开发出来后，并不立即投放市场，而是冷静观察与等待，伺机而行。1983年7月，任天堂以与众不同的产品定位和廉价策略，将第一批家用游戏机推向市场。别的厂家宣传自己的游戏机有玩游戏、计算、编排、学习等多种功能，而任天堂则宣称自己的游戏机只是具有游戏这一唯一功能，其操作方法简单明了，老少皆宜，所以不仅能让孩子着迷，而且能讨得家长的欢心。别的厂家将游戏机价格定在每台30000～50000日元之间，而任天堂却将游戏机价格定在每台14800日元，低得令人难以置信。因为公司认为面向普通家庭的娱乐商品，必须做到低成本和低售价，公司的低价格策略是“放长线，钓大鱼”，当人们花不多的钱高高兴兴地买下任天堂的电脑硬件后，必然要购买软件否则是玩不成的，而且要经常更换软件这样才能不断有新花样，一套软件的价格在4000～6000日元之间，利润率是较高的，任天堂何愁不财源茂盛呢？就这样，任天堂1983年推出的游戏机以“画面清晰、内容精彩、价格大众化”的强大优势，一上市即被抢购一空，生产线加班运转也供不应求，一举将其他8家游戏机生产厂商全部打垮，任天堂游戏机在市场上独占鳌头。由此可见，当时任天堂公司的企业战略的制定是多么重要。在决策过程中，要做到视野开阔、胸怀全局，全面比较，综合分析，从而选择最佳的方案。虽然企业经营的对象往往是一个具体的项目，但这一项目却受多种复杂因素的制约，这些复杂因素围绕这一项目构成了一个全局性的环境。经营决策者只有对全局性的整体环境有了透彻的了解，才能对经营项目的选择以及项目的最终成败做出准确的判断。因此，搞经营也如同指导战争一样，要开阔视野，掌握全局，制定出符合企业发展的战略。
【当下启示】
一代伟人毛泽东曾经说过：“路线是个纲，纲举目张”。借用伟人的名言，我们可以说：“战略管理是企业经营的纲领”。没有经营纲领的企业是盲目的、短视的经营，而盲目、短视经营的企业在目前我国市场经济尚不完全发达的时期可能有暂时的生存空间，但要想得到长足的发展是不可能的，这已被国内众多的昙花一现的企业经营案例所证实。所以说，战略管理对企业的发展至关重要，企业的所有者和经营者应当切实重视并抓好企业的战略管理工作。
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