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| 編輯推薦： |
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本书突破常规管理学书籍的写法，另辟蹊径从“管理其实是常识”的视角入手，让企业的管理者可以在平时的管理中将这些管理常识信手拈来，活学活用，进行有效管理，从而实现企业利润最大化。
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| 內容簡介： |
本书针对企业管理中需要面对的各种问题给出答案，并用通俗的语言将其具体应用的方法表述出来。书中从经典的国外管理原理到近代的国内外管理方法都做了深刻的论述。此外，书中穿插了一些有趣而科学的案例，读来让人既能加深对管理的理解，又能从中体会到管理的乐趣。
在本书中，作者并没有把管理当做一门高深的学问来研究，而是主张管理其实是常识，存在于点点滴滴之中。这样的理念使得管理与生活融为一体，使得管理成为一种习惯，应用起来游刃有余。
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| 關於作者： |
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丁云，管理学硕士。曾从事营销管理工作12年，服务于神力集团、万达酒业、创维等企业；近年专心于管理培训及企业咨询，为数十家企业提供培训及指导工作。
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| 目錄：
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第一部分 基础理论让你学到杰出管理
第一章 弗雷德里克?温斯洛?泰勒：科学管理
第一节 认识泰勒
第二节 科学管理原理的内容
第三节 科学管理原理的影响
第四节 科学管理理论的实际运用
第二章 亨利?法约尔：管理的职能
第一节 了解法约尔
第二节 管理的职能——五职能说
第三节 计划
第四节 组织
第五节 指挥
第六节 协调
第七节 控制
第三章 乔治?埃尔顿?梅奥：人际关系理论
第一节 “阅读”梅奥
第二节 人际关系学说的诞生
第三节 人际关系学说的内容
第四章 亚伯拉罕?马斯洛：良好的精神管理
第一节 了解马斯洛
第二节 良好的精神管理——需求层次理论
第三节 自尊需求
第四节 自我实现需求
第五章 威廉?爱德华兹?戴明：PDCA循环
第一节 发现戴明
第二节 PDCA循环理论
第三节 PDCA循环理论的步骤
第四节 PDCA循环理论的实际运用
第六章 约瑟夫?朱兰：管理的基本任务
第一节 解读朱兰
第二节 管理的基本任务是什么——质量管理
第三节 质量计划
第四节 质量控制
第五节 质量改进
第七章 菲利浦?克劳士比：第一次把事情做对
第一节 熟悉克劳士比
第二节 “零缺陷”的原理与四个基本原则
第三节 “零缺陷”五大基石
第四节 “零缺陷”管理的实施步骤
第五节 “零缺陷”在实际中的运用——荣事达的“零缺陷”管理
第二部分 基础理论助你成为伟大领导者
第八章 切斯特?巴纳德：经理的岗位职能
第一节 巴纳德一生
第二节 经理人员的职能
第三节 经理人的权威
第四节 领导人的性质
第九章 彼得?德鲁克：卓有成效的管理者
第一节 德鲁克小传
第二节 什么样的人才算管理者
第三节 卓有成效的管理者的要素
第四节 如何成为卓有成效的管理者
第十章 亨利?明茨伯格：经理的工作
第一节 明茨伯格的一生
第二节 经理工作的特点
第三节 经理的工作角色
第四节 经理的工作变量
第十一章 赫伯特?亚历山大?西蒙：决策理论
第一节 西蒙简介
第二节 决策过程
第三节 程序化决策与非程序化决策
第四节 制定决策的“人—机系统”
第三部分 基础理论中走出的伟大企业
第十二章 福特汽车：亨利?福特的管理理念
第一节 大规模生产
第二节 人是最重要的资源
第三节 生产成本控制法
第十三章 丰田汽车：精益生产方式
第一节 精益生产理念介绍
第二节 精益生产的特征
第三节 精益生产的方法
第十四章 松下幸之助：享誉世界的三大成功学导师之一
第一节 成就松下伟业的要素
第二节 水坝式管理
第三节 松下竞争策略
第四节 松下式人才观
第五节 松下式企业精神
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| 內容試閱：
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“零缺陷”管理的实施步骤
1.树立“零缺陷”质量理念
树立和强化员工的“零缺陷”质量管理理念。①抛弃工作中的“错误难免论”，坚决抵制工作中的缺点和产品中的不合格品，第一次就把事情做好、做对。②树立“每个员工都是主角”的观念。抛弃“在日常的管理中，管理者是主角，他们决定着工作标准和内容，员工只能照章办事”的思想。零缺点管理要求把每个员工当做主角，只有全体员工都掌握了零缺点的思想，人人想方设法消除工作缺点，才会有真正的零缺点运动，管理者则是要帮助并赋予他们正确的工作动机。③侧重于心理建设，“零缺陷”质量管理赋予员工无误地进行工作的动机，我们认为工作的人具有复杂心理，如果没有无误地进行工作的愿望，工作方法再好，也是不可能把工作做得完美无缺的。在这个过程中，公司领导班子应积极树立坚定的态度，以身作则，率先接受和实施“零陷缺”管理理念。在车间，由车间主任直接负责该项工作，成立由车间副主任、班组管理员和工艺质量管理员参加的工艺团队，每周召开工艺质量分析会，结合“零缺陷”的质量管理知识与生产过程中遇到的质量问题进行分析学习，整理分类，将优秀的经验以图文并茂的形式公布在工艺园地和质量看板中，以方便员工学习。并在每天的班前例会上，总结上班生产过程控制中存在的工艺质量问题，强调本班生产过程控制中需要注意的要点和难点，不厌其烦地向员工讲述质量的重要性。通过外培和内培相结合的方式，组织员工学习技术标准，使每名职工都在学习技术、学习标准的过程中不断提高自身的业务技术素质。进一步明确每个岗位、每道工序的标准要求，提高职工“按标准组织生产，按流程进行检验，按标准评价质量，按标准进行考核”的意识和能力，坚定不制造缺陷、不传递缺陷、不接受缺陷的决心。
2.确定“零缺陷”的工作目标
首先我们要确定的就是我们要做到的是“零缺陷”，而不是差不多就好。“零缺陷”要求人们发挥自己的主观能动性去对质量进行管理，每个人都要努力使自己的产品做到没有缺点，向高质量目标奋进。“零缺陷”工作者在一开始就必须把事情做好，而不是在以后来弥补自己的缺陷，通过以后的检验来纠正自己的错误。
在“零缺陷”的实施过程中，最大的障碍就是人们将自己的目标确立在“差不多就好”的工作态度之上。在生活中，人们散漫的态度很有可能就将自己的目标定位在“差不多就好”，这正是“零缺陷”所不能容忍的。举个例子，如果一个生产电视的厂家，生产的电视是由一百万个零部件所构成，那么当这一百万个零部件任何一个出现差错，那么都会导致这台电视出现故障，由此我们可以计算出，这个厂家的电视出现故障的可能性有多大，所生产的产品合格率有多少，这样的产品进入市场后，会给消费者以及厂家自己带来怎样的损失。因此，我们在确定工作目标时就应该很明确地将目标定在“零缺陷”。
3.构建“零缺陷”管理团队
企业的产品是由企业内部所有员工共同合作产生的结晶，在现代化大生产的条件下，生产环节繁多，工艺复杂，流程冗长，单个的企业领导和单个的操作工人是不能独立完成质量管理行为的全部过程的，因此，发挥团队的作用在“零缺陷”质量管理模式中就显得尤为重要。调动企业的各个部门，发挥每一个人的特长，共同达到“零缺陷”的目标。
构建“零缺陷”管理团队包括目标、人员、定位、权限、计划五大要素。第一，团队必须有一个共同的目标，让队员为之奋斗。第二，人员是构成团队的核心力量，这一要素在“零缺陷”管理团队中显得尤为重要。第三，给团队一个合理的定位，定位中包括了一个团队的定位，也就是指“零缺陷”管理团队在是处于企业中什么地位。另一个是个人的定位，是指个人是以什么身份出现在这个“零缺陷”管理团队中的。第四，权限。团队发展与团队领导所具有的权利是息息相关的。一般而言，随着质量管理体系的规范，“零缺陷”管理团队也会逐渐成熟，而团队中领导者所拥有的权利相应越小。第五，计划。“零缺陷”质量目标的最终实现依赖于一系列切实可行的行动方案，我们需要把计划理解为实现最终目标的具体工作程序，然后按计划实施保证团队工作的进度。
4.推动团队执行
这一步中，我们首先要获得高级管理人员的支持。高级管理人员有必要也必须亲自对“零缺陷”的管理思想进行推广。要始终坚定不移地提出公司以质量为基础的价值观。在公司中明确传达“零缺陷”质量管理思想的内容。同时协助“零缺陷”管理团队制订切实可行的“零缺陷”计划。而进行仔细的规划与计划可以确保公司有效的开展“零缺陷”管理。“零缺陷”计划是公司质量管理过程中的重要指导性文件，绝不仅仅与质量管理部门有关，在制订“零缺陷”计划时应当认识到质量管理与生产、销售、财务、研发都是息息相关的，这些支持性部门在执行“零缺陷”计划的过程中起着十分关键的作用。接下来我们就需要推动“零缺陷”管理团队执行计划。在推动执行中，我们以决心和勇气作为“零缺陷”管理团队执行的先决条件；将没有任何借口视作推进“零缺陷”管理团队执行的基本法则。
5.目标评估与激励
“零缺陷”管理效果评估包括成果评估，而成果评估又分为了目标实绩评估、完成过程评估以及执行人评估三个项目。具体步骤是由目标执行人进行自我评估，将其评估结果详细记录在目标卡上，然后上报“零缺陷”质量管理团队的负责人。“零缺陷”质量管理团队根据目标卡以及现场检验审定成绩，填在目标卡评价栏中，上报上一层领导。领导再根据财务报表上的数据，参考相关单位的绩效评估，对目标卡上的分数在10%的范围内进行修正与调整。再将分数与绩效根据事先确定的公式综合计算出来。报告给最高管理层进行核定。最后管理层核定无误后，将结果公布。
对于“零缺陷”质量管理团队的激励这一方面，克劳士比曾提出过设立“零缺陷日”，这对大部分员工来说将是一个庄严而隆重的日子。他还曾开设过“质量灯塔奖”，这个奖项则给我们带来了三个好处，第一，肯定了那些认真工作、具有价值的员工。第二，对于好的质量给予了充分的展示。第三，有一组可以看得见的“质量灯塔”摆在了我们面前，让我们的努力有了方向。
对于具体的激励措施，则需要我们领导层审时度势，制定一套行之有效的方案，充分发挥“零缺陷”管理团队的作用。
德鲁克小传
德鲁克
彼得?德鲁克，1909年出生于奥匈帝国维也纳的一个贵族家庭。在17世纪，他的家族从事着书籍的出版工作。德鲁克的父亲是一位奥地利的政府官员，主要负责文化事务，而母亲则是率先在奥地利学习医科的妇女之一，并且学习过精神病理课。可以看到，德鲁克成长在一个富有文化氛围的家庭中。这种环境训练了德鲁克敏捷的思维，培养了他流畅的文笔和清晰的思路。德鲁克被人们誉为“现代管理之父”、“大师中的大师”。
1929年，也就是在德鲁克20岁时，他在伦敦做记者，后来就职于华尔街一家大公司在欧洲的总部。因为公司老板提出全部实习的员工都必须学习过大学的课程，因此德鲁克在波恩学习经济学的课程。在波恩时，德鲁克十分幸运地听到了经济学大师熊彼特每个星期五在波恩讲授的课程。之后，当德鲁克以经济分析师的身份在伦敦的一家招商银行就职时，老板同样认为员工需要略懂经济，因此他又参加了凯思斯开办的培训班。但是让人遗憾的是，两次经济学学习并未让德鲁克有成为经济学家的想法。相反地，他清楚地认识到自己不应该成为经济学家。因为他很清楚地看到自己只是对参与经济活动中的人感兴趣，而不是对经济商品感兴趣。但是两次经济学的学习并不是一无所获，这些经济学的学习对德鲁克大师在日后的成长很有帮助。
通过德鲁克大师的经历我们可以看到他的知识与思想的养分来自他早期的教育环境，然而德鲁克大师对管理的思索则来源于他早期的工作环境与他丰富的工作经历。任新闻记者的德鲁克承担了报社中最具有挑战性的社评撰写工作，他每天必须用不到一个小时的时间为报纸撰写九百字的社评，而当时的欧洲正处于第一次世界大战后的混乱局面，在这种环境中从事这种对时间性和质量要求非常高的工作如果没有高效的管理思想是很难达到的。值得庆幸的是，德鲁克不但能够出色地完成这些工作，而且还在这里切身感悟到了管理思想的许多重要概念，例如目标管理、时间管理等。在工作中，从一些成功管理者的管理品质中，德鲁克也体验到了许多科学管理的内涵，如决策数据管理、科学决策等。
1931年，德鲁克获得了法兰克福大学法学专业的博士学位。1937年，28岁的德鲁克为了逃避纳粹的迫害移居到了美国。这一年德鲁克任不列颠银行顾问。在美国，刚开始时他作为一个由若干家美国银行和保险公司组成的集团经济顾问，为企业提供管理顾问服务。后来，他主要以教书、著书和咨询为业。
德鲁克自己创办的德鲁克管理咨询公司在1945年成立，他自任董事长，自此他开始了对管理实践的研究工作。在1946年，由他撰写的《公司的概念》一书出版，书中主要是德鲁克在多年的管理咨询工作中总结出的对管理经验的积累与思考。自1950年开始至1972年间，德鲁克任纽约大学商业研究院的管理学教授。并于1972年被纽约大学聘为高级教授。从1971年起，他在克拉蒙特研究院任克拉克讲座教授。
2003年7月，已经是94岁高龄的德鲁克获得了一份姗姗来迟的荣誉—美国最高荣誉勋章“总统自由奖章”，这份荣誉由当时的美国总统布什亲自颁赠。
被人们誉为现代管理学之父，95岁的彼得?德鲁克于2005年11月11日在加州克莱蒙特的家中与世长辞。
德鲁克对世界的影响是不可估量的，在今后很长的一段时期内，德鲁克的理论与才华仍旧会带给人们不可言喻的启迪。那一本本呕心沥血的著作真实地反映了德鲁克对管理学的无私贡献，书中一系列的理论知识都渗透到了经理人的生活与工作中。
德鲁克的主要著作及其影响
1954年，《管理实践》出版。
1966年，《卓有成效的管理者》出版。
1973年，《管理：任务 责任 实践》出版。
1982年，《巨变时代的管理》出版。
1954年出版的《管理实践》一书，是管理学发展史上一个里程碑—它的问世标志着现代管理学作为一门学科的诞生。本书是对管理学基本原理的高明讲解，在管理基本原理的方面做了许多工作。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构（如工商企业），就不会有管理。但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么或怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。”
在德鲁克长达60多年的职业生涯中，平均每两年就有一本书问世。当有人问他这些著作卖出多少册时，他满不在乎地回答：“大约五六百万册吧。”德鲁克也非常尊敬他的读者与听众，甚至视他们为同样具备高度智慧与社会阅历的人。在书中及演讲中，德鲁克一律用“我们”取代“我”的说法，让读者及听众很容易就进入他的世界。德鲁克的每一本著作都给我们以新鲜的感受与持久的启示。
卓有成效的管理者的要素
如果有效性是人们与生俱来的天赋，正如有些人天生具有的那种绘画和音乐天赋一样，那情况就不容乐观了。值得庆幸的是，在一些领域，只有极个别的少数天才才能够具有这样的天赋。因此，我们就需要努力尽早去发现、挖掘出那些具有潜在有效性的人，并加以培训，将他们放在适合的位置上，发展他们的才能。但是，即便是我们这么做了，在现代的社会中，也很难满足我们对具有有效性的管理者的需求。因为，在现在这个由一个庞大组织所构建起来的文明，是依靠大量的卓有成效的管理者。
现在所面对的问题就是有效性可以学习吗？如果可以学，那我们应该从哪里入手？怎么学？学些什么？学习方法又是什么?有效性是一种人们可以用形式和用概念学习的知识吗？它是人们像学徒那样可以学到的一种技能吗？或者它是人们通过反复做些同样简单事情的方法进行学习的一种实践吗？多年来，这些一直都是德鲁克在考虑的问题。作为顾问，他和许多组织的管理者有着工作上的往来。管理者具有有效性在以下两方面被德鲁克认为是非常重要的：第一，作为一个提供管理咨询的人除了具备知识以外没有其他的权威，因此他本人必须有效。第二，最有效的顾问也要依靠委托组织内部的人来共同完成工作。因此，决定一位顾问能否起作用和取得成果，或者他是否只是“成本中心”，或至多只是扮演了一个不起眼的角色，这一切都取决于他们的有效性。
但是，很快德鲁克便认识到了不存在什么“有效个性”。他说他所见到的有效管理者在很多方面都不相同，差异极大，但是他们却都具有一个相同的地方，那就是具有做合乎时宜事情的能力。
在那些有效的管理者中，他们有的性格外向，有的性情孤僻、腼腆，有的甚至过分羞怯，有人古怪偏执，有的人又极力附和。其实也就是说，有效管理者彼此之间的差别，就像是生活中的医生、中学教师和小提琴手之间的差则一样大。而同样，缺乏有效性的管理者的类型也是千差万别的。其实，在我们的现实中有效和缺乏有效性的管理者之间，在类型、个性和才能等方面，都是很难加以区分的。
但是所有这些有效管理者的共同之处就是：不管他们拥有什么，也无论他们是干什么的，他们都具有让自己所拥有的东西发挥有效性的能力。反之，一个人不管他有多么大的智慧，付出了多么大的努力，具有多么丰富的知识，如果他们没有进行这种实践，那么他一定是一位缺乏有效性的管理者。
我们也可以这样认为，有效性是一种习惯，其实是一系列实践的综合。而实践是可以学习的。当大家看到这样一个结论时，很多人会产生一种错觉，会认为实践很简单。但是其实要把实践做好是很难的，那是要靠长期的持之以恒才可以做到的。对于这一点，德鲁克引用了他小时候学习钢琴时，老师生气时对他说的那句话。老师对他说，他永远不可能像斯乃贝尔那样把莫扎特的曲子演奏得很好，但是这并没有任何理由表明德鲁克就不必像斯乃贝尔那样练习音阶了。其实，那位钢琴教师忽略了一点，那就是即使是伟大的钢琴家，如果他不进行反复不断地练习钢琴的话，也不可能把莫扎特的曲子弹奏得如此好。
换言之，就是任何具有正常能力的人不可能有任何理由不通过反复的实践练习而获得某种能力。有效性所需要的是能力，需要的是本领，需要的是反复的长时间练习。
因此一名具有有效性的管理者，必须获得以下五项心理上的习惯：
第一项，有效的管理者必须知道应该把时间用在什么地方。他们可以自己掌握的时间是很有限的，因此他们会系统地工作，以便利用好这点有限的时间。
第二项，有效的管理者应该时刻注重对外界的贡献。他们应该清楚自己是在为成果而努力，不是为工作而工作。因此他们应该把力量用在获取成果上，而不是工作本身上。他们从“人们要求我取得什么成果？”这个问题出发，而不是从要做的工作开始着手，更不是一开始就从这项工作的技术和工具着手。
第三项，有效的管理者要重视发挥长处。不仅仅包括他们的长处，还包括他们的上级、同事和下级的优势，以及周围环境的优势，也就是建立在他们能做什么的基础上，不着手进行他们不能做的事。
第四项，有效的管理者把精力集中于少数主要领域，以便以优秀的管理产生卓越的成果。他们先强迫自己设立优先秩序，先考虑重点的事情，并坚持重点优先的决策。他们明白只有做好最重要、最基础的事情，才可以取得最理想的效果，而摇摆不定将会让他们一事无成。
第五项，有效的管理者能够作出有效的决策。他们知道有效的决策首先是个有关系统的问题，是正确程序中的正确步骤。他们知道，一个有效的决策可以说是一种判断，这种有效的决策常常是根据有分歧的意见作出的，而不是建立在一致的基础上的。他们也知道，这种快速作出的许多决策有可能都是错误的。而所需要的决策为数不多，但根本性决策，所需要的是正确的战略决策，而不是令人眼花缭乱的战术决策。
而以上的这五项就是管理者具有有效性的要素。
……
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