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| 編輯推薦： |
周唱
等所著的《财富之上刘汉元和他的商业哲学》讲述作为公司的任何一个主要负责人，都必须对自己的职责及行为有着清醒的认知与了解，这是应该具备的起码常识。同时，他还必须具备在技术和管理两种能力上的基本素质，这是对其定位的起码条件。
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| 內容簡介： |
20世纪80年年代初创，30年成就全球最大水产饲料生产企业；
19年全国行业第一，他让3000多万人发家致富；
从500元到400亿，他是全球水产业和新能源领域的领头人；
他的思想比他的财富更有价值！
在全球水产饲料业，没有比通威更大更成功的先例。它有科学的管理模式、独特的经销商管理体系、严格的技术革新要求、成熟的质量监控方法，它遵循最简单的经营理念，却成功实现了专业化与多元化并行发展。通威无从学习，一切由自己创建。
本书以全国政协委员、通威集团董事局主席刘汉元先生的成长为线索，对通威的发展进行案例式的深入研究，因循逻辑，层层深入，探析通威30年来从无到有、从小到大的制度与管理变革及其决策经营思路，从而挖掘出刘汉元系统性的思维和方法论。
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| 目錄：
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前言 最平常才是最神奇
“元企业”
聆听沉默的声音
越“无故事”越精彩
第一章 我有一个梦想
少年身世与关于吃的记忆
“为什么我们自己不养鱼？”
初次创业的艰难
最平凡的努力也能成为传奇
验收：“从未见过这么多鱼！”
创业启示录
第二章 转型与第一桶金
快速转型：从养鱼到生产饲料
第一桶金：眉山县渔用配合饲料厂
赊销、代销，还是买断经销？
技术才是第一核心竞争力
意料外的赞许
脱胎换骨仅仅只是开始
大事小事都非易事
第三章 快与慢的辩证法：管理的内因与外因
企业文化与人才管理的最初运用
前期品质管理与市场营销
移师成都，树立“诚信正一”的经营理念
抓住政策机遇，实现对外扩张
挫折与顿悟：清醒者生存
第四章 沉默的品质与力量
向现代企业制度全面转型
恰到好处的经销商管理
再扩张：“吃一个，挟一个，看一个”
湖北故事与广东故事
“0．9的10次方是多少？”
像卖可乐那样卖饲料
第五章 通威的智慧是怎样炼成的
改制与上市
从采购鱼粉看通威商业智慧
谨慎多元化：第一次接触多晶硅
战略新选择：大当家“要当好五个家”
管理体系的全面进化
第六章 危机显微镜下的企业之美
国际行情：鱼粉危机卷土重来
内生式增长：致广大而尽精微
成本优化有道理
“用技术的无限性替代资源的有限性”
第七章 通威加减法：“他们在，所以我在”
“比竞争对手多那么一点附加值”
“这饲料，猪不吃，我就吃！”
不得不说的竞争对手
对经销商的争夺：“无为而治”
万户共同成长计划
“他们在，所以我在”
第八章 商业社会学：一体化的魅力
“通威鱼”的社会角色
“蓉崃模式”是怎样产生的
蓉崃模式之“公司+合作组织+农户”
“龙庵通威无公害养殖示范村”项目效益分析
“蓉崃模式”之春源生态养殖
四个话题一个公式
第九章 多元化：从氯碱化工布局多晶硅
进入PVC，进入氯碱化工
全球多晶硅光伏市场启动
第十章 刘汉元布下的一个局和打开的一扇门
与时间赛跑的两个团队
降成本，赢未来
刘汉元的新能源“理想国”
技术、成本、效益、奖励笱6
行情暴跌
中国应该如何利用光伏发电
光伏理想和产业链垂直一体化
大新疆，大手笔
“高瞻远瞩公司”的品质
第十一章 追寻万事与万物的本质
发现世界的真相
管理深处的“短链逻辑”
刘汉元与通威的社会责任
生活无故事，知识需智慧
结束语：务实的理想主义
后记 我们都在经营一种时间函数
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| 內容試閱：
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湖北故事与广东故事
在湖北，发生过一系列有趣的故事，与湖北人与众不同的聪明有关。
1997 年，沙市通威刚设立时，刘汉元的老同学王尚文领军在湖北开拓市场。刚开始效果很好，但是到了关键的7
月份，突然没效果了。调查发现很多养鱼户理论上接受，却没有实际行动，怎么办？
王尚文就和养殖户们深入交流，闲聊时发现湖北人觉得自己肯定比河南人更聪明，养鱼天经地义比河南人养得更好。王尚文就心生一计，因为河南市场也是自己在管理，他就到河南郑州一带选择最勤奋的人，做示范养殖，派最能干的员工手把手地教会了河南人养鱼。然后，王尚文大动干戈，分批组织了975
个湖北养殖户，大巴车开了35 个车次把他们拉到河南实地学习，现身说法。
“看看！不相信？你们就自己去看看，我出费用，你们去看看人家河南人是怎么超过你们的！”从沙市出发浩浩荡荡的车队到了郑州，到实地一看，别人用通威的饲料和方法亩产3000
多斤，湖北人自己的方法亩产才1200
多斤！湖北人都傻眼了，骂一声“他娘的”，“真是真的”，群情振奋，纷纷向王尚文表态说回去就用通威的饲料和养鱼方法。王尚文高兴坏了，当即给刘汉元打电话建议：“马上扩大沙市工厂，这边效果太好了！”
接下来，湖北销量果然上升了一段时间，但是慢慢又不动了。“嗯？
真是奇了怪了！”王尚文又纳闷了，连忙到实地深入了解，这才发现，原来湖北人有一种完全与众不同的想法。比如，潜江一个当时跟团去郑州考察过的养殖户，去郑州的路上就打电话告诉经销商他要买2
吨通威饲料。此人回去后把手扶拖拉机都卖了买饲料。
但是，就是这么一个铁了心要用通威饲料的人，卖拖拉机买通威饲料的人，从河南回潜江后，当地没去郑州的其他养殖户问他：“你去参观看到的情况怎么样？”
他竟然回答：“不怎么样。”
旁边另一个人问：“不怎么样你为什么要去看？”
他答：“别人出的路费，我给他一个面子嘛。”
天，怎么会这样！王尚文惊诧莫名，此人明明觉得通威饲料好得不得了，怎么心口不一啊？找到此人一聊，他说：“如果告诉他们实情，他们不就也用通威饲料养鱼了？他们养起来我不就少赚钱了吗？”因此他没说实情。王尚文一听又好气又好笑。人之常情是好的东西要告诉亲戚朋友分享，他回去以后竟然连亲兄弟都没说，确实聪明啊。可怕的是，这样的思维已经阻止了通威销量的增长。王尚文马上要求所有人员出去宣传，对没去考察的养殖户说：“你们留意观察那些参观的人回来后，他用不用通威饲料和通威方法来养。你们自己最了解湖北人，他嘴巴上骂我们，其实是不想你也用。现在，只要你发现他用你就用。”整个沙市公司都这样宣传，两三个月后，销量激增。
总之，只要“为经销商、为养殖户增加收益着想”的大前提不动摇，刘汉元就坚信市场会越做越好。
解决养殖户问题的同时，通威也遭到了各种竞争对手一次比一次猛烈的狙击，包括一些全国性品牌、地方品牌和游击队。
针对不同的竞争对手，通威采取了不同的战术对策。针对正大等全国性品牌，通威进行优势比较。作为全国水产饲料龙头企业，通威每月要改进10
种产品的质量，新投产10 ～ 15 种新产品，而且当时技术储备已可用到10
年之后，显然通威水产饲料的专业优势无人能望其项背。同时，在刘汉元“同等质量比价格，同等价格比质量”的高性价比理论指导下，市场自然发生逆转。
针对地方品牌，通威采取了因时、因地、因人而异的特色营销。开发出适合当地气候、水质、鱼种的产品专供销售，人员、销售实现本土化之后，先进养殖方法的传授带来立竿见影的效果，地方品牌通常都难以招架……
通威大军所及，无不所向披靡。接着在全国靠近饲料原料产地和
或销售区域设立工厂，以降低运输成本。不久，武汉公司成立，市场成功地由“看一个”进入建厂投产的“挟一个”阶段。随后两年，沅江通威、苏州通威、北京通威、长春通威、广西通威等纷纷成立。
到1999 年，通威在保持淡水料市场扩张势头的同时，又开始关注广东沿海的海水料市场。通威扩张的第二步由此拉开帷幕。
1999 年，已开发出海水料的通威在刘汉元的亲自统率下挥师广东。
刘汉元知道，广东是全国饲料工业最发达的省份，需求量占全国的110，谁占领了广东，谁就占据了最大的利润增长点，其中，南海和顺德又是广东的制高点。“伤其十指不如断其一指”，刘汉元决心集中优势兵力打歼灭战，猛攻南海、顺德市场。由于竞争异常激烈，买方市场的形成使全国上百厂家为了进入广东，无不以赊销方式入市。
刘汉元决心一分钱不赊，现款现货。
“你们不赊，就一定会垮掉！”广东经销商急得跳了起来。
他们想得到通威饲料却又不愿按通威所坚持的规则行事。这时通威的扩张，已经建立在理性分析、决策和相互协同的基础之上。双方斗智斗勇，但决定胜负的却是智慧和实力。就在广东经销商集体拒绝通威之时，通威以其世界领先水平的质量，取得试喂示范的成功。同时广告铺天盖地而来，电视、墙体、POP（卖点广告）小旗、宣传单让当地小学生都耳熟能详，难以招架的广东经销商、养殖户最后不得不就范，市场终于被撕开缺口。
2000 年，广东营业额达到3 亿元。当年8 月，通威斥资1.2 亿元在广东南海建成的全行业最大的50
万吨饲料厂投产，生产鱼、畜、禽、宠物、海水5 大系列130 多个品种和规格的饲料，产品质量达到了国际先进水平。2001
年，通威广东公司营业额高达5 亿元，在近百种品牌各有份额的市场中，拥有了20% 的最高占有率。
至此，刘汉元实施的渠道下沉，使通威的整个市场格局发生了巨大变化。市场通路拓宽了，渠道扁平化了，中间环节的费用减少了，终端用户得了更大的实惠，产品性价比相对提高，企业的竞争力也得到提升。“客大欺店”少了，企业对经销商的约束加强了，掌握了更大的市场主动权。
赊销禁止了，企业的风险减小了，对用户的管理也更加有序和成熟。广东市场一直延续的赊销规则，被通威一举改变。
2000 年，通威集团销售收入比上一年增长了47%。
……
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