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| 編輯推薦： |
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上百家企业共同的见证，上百位企业家共同推荐：一部让你的企业快速而持续盈利的葵花宝典。三大角色、两大模块，打造高效能的全盘组织执行力系统。
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| 內容簡介： |
本书是一本关于企业、组织、团体如何有效提升执行力、让企业快速而持续盈利的管理宝典，首次提出“全盘执行力”的概念，结合西方关于执行力的先进管理理念，打造具有本土特色的全盘执行力，有助于企业、个人提升自己的执行能力，从而带来管理效能的提高，是一本行之有效的执行力训练手册。
作者围绕如何有效提升企业执行力，让企业快速而持续实现盈利的角度，深入浅出解读执行力及全盘执行力的重要性，分析“中国企业”执行不力的深层原因，从高层、中层、基层3个层面解析如何快速提升其执行力，分为两大模块４个方面、５大工具，打造具有执行力的企业组织文化，从而推动组织的全盘执行力建设，建设学习型组织。本书关于打造“全盘执行力”的工具、方法，是企业管理者提高管理能力、改善企业盈利水平的有力工具。
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| 關於作者： |
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郭明，企业管理学者、“全盘执行力”首倡者、领跑共享联盟创始人、影响力教育训练集团商学院培训讲师。
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| 目錄：
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第一章 执行力决定企业的竞争力
——五个问题测试你的战斗力
在这样一个资讯高度共享的时代，战略已经不足以支撑企业的优势竞争力，只有做得比别人更好、落实得更到位、执行得更有结果，你才会木秀于林，拥有无与比拟的竞争力。
问题思考一 很多人都拥有美好的理想，为什么只有少数人能够
实现？
问题思考二 无数的企业都设置了伟大的愿景，为什么只有少数
企业能够基业长青？
问题思考三 每个人都有自己的能力与才智，为什么只有那些执
行到位的人最终能够取得成就？
问题思考四 企业越大、团队越大、人才越多，老板和管理者为
什么反而更累？
问题思考五 中国的企业为什么会这样短命？
第二章 整合产生优势叠加效应
——全盘执行力的竞争优势
在这个讲究效率，向管理要效益的年代，执行已经成为我们工作、生活中不可或缺的必修课了，甚至无时无刻我们都离不开执行，因为没有执行就没有结果，没有执行就看不到优势。
1．没有执行力就没有战斗力
2．全盘执行力决定你的综合竞争力
3．全球商业领袖、管理学家对执行力的理解
第三章 执行力缺失的根源
——三大原因透视“中国企业”的执行不力
马云说过，成功的道路千万条，失败的原因却只有那么几个。对于企业来说，要提高自己的全盘执行力，在竞争市场中靠自己的优势亮剑，就必须找出执行不力的深层次原因。
1．文化原因从习惯上制约了执行的力度
2．制度的变形助长了执行的不力
3．管理能力的不足削弱了执行的力度
第四章 为执行导航
——高层执行力是一切执行力的基础
“善为人者能自为，善治人者能自治。”作为一个企业组织的领导者，必须具备超强的执行力。因为员工们最关注的不是你说了什么，而是你做了什么。
1．高层执行力引领正确的执行方向
2．提升全盘执行力要从领导开始
3．做一个执行型的领导
第五章 把想法变成行动
——中层执行力是战略落地的关键
中层领导是企业战略的关键执行层，是企业的中坚力量，承上启下，他们的管理水平决定了一个企业战略的落地程度和执行力量。
1．中层管理者的战略角色：承上启下的“关键”先生
2．将战略变成战术：理解战略、分解战略
3．将战术变成行动：向执行要结果
第六章 达成目标是硬道理
——基层执行力是结果的保障
企业所有的战略达成、战略落地、目标实现、结果呈现，都是通过基层员工的执行力才得以实现的，因此，基层执行力的强弱直接决定着企业的成败。
1．基层执行直接产生结果
2．提高基层执行力的三大法则
3．基层执行之魂
第七章 凝聚力产生执行力
——构建高效能的组织执行力系统
企业是一个牵一发而动全身的组织机构，单靠某一方面执行力的突出是无法推动整个组织快速稳定发展的，对其行为执行力的打造，是一个系统的工程。
看不见的模块——执行文化的打造
1．文化的形成
2．四部曲打造全盘执行力文化
3．执行力文化的三个检验标准
看得见的模块——工具、杠杆、利器
1．文化落地的“工具”
2．管理实战的“杠杆”
3．目标达成的“利器”
第八章 打造全盘学习型组织
——创新让执行效力倍增
在全球经济背景下，企业要持续发展就必须增强企业的整体能力，提高全员的整体素质。也就是说，企业的发展，不能只靠英雄人物来一夫当关、运筹帷幄，未来真正出色的企业组织，将是能够使企业各个层级的员工全身心投入并持续发展的学习型组织——全盘学习型组织。
1．什么是学习型组织建设
2．学习型组织的特征
3．如何建立学习型组织
4．全盘推动学习型组织
第九章 让改变发生
——执行力是训练出来的
所有一切预期的理想结果，都开始于我们的行动，所有的行动都需要让良性的改变持续发生。结果改变了世界，而执行力带来了结果，持之以恒的训练提升了执行力。
1．李宁品牌口号更新的启示
2．改变－531行动计划表
3．山不过来，我就过去
4．我的宣誓：立即行动！
附件1：执行力提升的30条黄金格言
附件2：独立的商业人格
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| 內容試閱：
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第一章
执行力决定企业的竞争力
——五个问题测试你的战斗力
当今世界，人之所以有优秀与平庸之分，不在于个人智
能，亦不在于理想规划，分水岭就在于优秀者更有将理想付诸
行动的执行力。企业亦是如此，在这样一个资讯高度共享的时
代，战略已经不足以支撑企业的优势竞争力，只有做得比别人
更好、落实得更到位、执行得更有结果，你才会木秀于林，拥
有无与比拟的竞争力。
问题思考1 ：很多人都拥有美好的理想，为什么只有少数人能够实现？
古语道：吾尝终日而思矣，不如须臾之所学也。无论多么美好、多么伟大的理想，如果没有脚踏实地、持之以恒的行动，都将变成一纸空文，徒留伤悲。
空想家是永远无法实现梦想的。我们每个人都懂这个道理，但不是每个人都能立马醒悟，马上行动。我们日复一日、年复一年都在为自己树目标、立规划，但到头来，明日何其多，蹉跎了时光，虚长了年岁，事业却停滞不前。
我们不妨来看一幅漫画，看看曾经的自己和现在的我们是否有过这样的场景？
漫图是不是映照出了我们的影子？是不是觉得这就是昨夜或者曾几何时自己的写照？每当休息的时候，忙完了一天的工作，总会在头脑中浮现出很多想法、很多计划，总是下决心、表态度：从明天开始，我就要开始行动起来，按照我的想法来生活、工作。可事实如此吗？
一个销售人员在夜晚的时候可能会想：我从明天开始会认真地工作和生活，早上6点钟准时起床跑步锻炼身体，7点钟读书一个小时，上午打60通电话……不再浪费时间，不再偷懒，不再颓废，不再……不管遇到多大的困难我都能克服，我要让别人对我刮目相看，一定要，一定要……
脑中充满了兴奋，带着这样的想法入睡，有很多的决定都是晚上在夜深人静的时候做出的。但是，当早上6点的闹钟准时响起，他会果断摁掉，倒头继续美梦，昨天晚上默默发誓的豪言壮语被扼杀在了慵懒的被窝里，他依然被命运摆弄着，却没勇气拿出行动力来真正地去为自己的梦想跨出第一步。
阿里巴巴的马云先生曾说过一句很经典的话：“晚上想想千条路，早上醒来走原路。”这是无数胸怀梦想的人们真实生活态度，对于自己的梦想与筹划，只是停留在空想的层面，却不敢或懒得真正地付诸行动。多年来，我们一直坐在办公室的椅子上、躺在床上幻想自己能够做什么，构思自己的雄伟计划。然而，三年、五年之后你可能还在原点幻想，而那些在第二天就真正行动起来，并且坚持着朝自己的梦想行进的人，已经远远地将你抛在后边了。这个和你起点相同、智力相当、能力不相上下的人，他
为什么成功了？你迷惑不解，他不就是当年我身边的阿三吗？他有什么能耐，就是运气好吧！错了，不是运气，是他的行动成就了他。他行动了，让梦想落地了，他的执行力构筑成了优越于常人的战斗力，所以他脱颖而出，站上了事业的巅峰。梦想不是幻想，因为梦想是需要行动起来的，是需要用行动去达成目标，去获得结果，梦想是需要我们整合我们的全盘资源去不折不扣实践的。
“坐而言，未必能起而行。”做惯了内心的皇帝，容易沦陷为行动的奴隶。愿望和结果之间，必须用行动去架桥。所以，从明天开始，当早上第一缕阳光照进我们的窗户时，你是怎么行动的：再睡，继续未完的美梦！还是爬起来，去实现自己的梦想！
有一首歌唱红了大江南北：有梦想谁都了不起！事实是，能将梦想付诸行动的人最了不起，因为有行动才会有结果。想要结果，就必须付出行动，而且在最短的时间内，快速而准确地付出行动。中国永远不缺伟大的思想家，但是现实中缺少脚踏实地的实施者。让我们一起记住这句话：行动实现梦想！
行动实现梦想！
问题思考2 ：无无数的企业都设置了伟大的愿景，为什么只有少数企业能够基业长青？大的愿景，为什么只有少数企业能够基设
任何一个企业家，任何一个优秀的管理者，都想让自己的企业做得更大，做得更强。他们都为自己的企业构建了伟大的愿景，都希望企业能在自己的手中鼎盛并且基业长青。根据《华夏时报》的调查，中关村的企业平均寿命只有3.7岁，针对1009家中关村科技企业的调查表明，775家企业生存的年限均在5年以内，其中，0～2年的占26.3%，3～5年的占50.5%。与那些百年老店相比较，这些企业还没成长起来就夭折了。原因是什么呢？肯定不是战略与愿景，因为它们都是奔着同一个目标站在同一条起跑
线上开跑的。
那么，我们不妨来分析一下。要想让一家企业在未来做得规模很大，开很多的分公司，疆域很广，这家企业得靠什么作为最关键、核心的因素踏出它的发展之路？市场调查结果表明，一家企业要想在未来将规模做得很大，靠的就是创业者们最初战略的选择。只有在最初，企业的战略规划很明确，战略思路很正确，企业才有可能在未来做得很大，发展得很坚挺。可见，战略决定着一个企业未来的规模，决定着一个企业的大小。
可是，一家规模很大的企业，是不是就一定意味着这家企业做得很强挺。可见，战略决定着一个企业未来的规模，决定着一个企业的大小。
可是，一家规模很大的企业，是不是就一定意味着这家企业做得很强呢？是不是就意味着它是一家高效能的企业，具备持续盈利与抗击市场风险的能力呢？在今天这种市场风险瞬息万变的经营环境中，很多规模很大、人数很多的企业，却在一夜之中消亡。这样的例子不在少数，三株、巨人、爱多、泰池等等。所以，规模不代表战斗力与竞争力，更不代表这个公司的底蕴与实力。“一家真正强盛的公司，并不是它的规模有多大，员工有多少，而在于这家企业是否能抓住环境变化中的机遇，无论是在顺境还是在逆境中都能保持稳定持续增长的发展。”
一位中国顶尖的企业家曾经这样总结道。
企业做大靠的是战略选择，而要将一个企业做强靠的一定是团队组织的执行力。美国企业家H?格瑞斯特说：杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。本节在提出问题思考的同时，其实也给出了答案：无数的企业都拥有伟大的愿景，但只有少数的企业能够获得成功。换句话也可以这样理解，那就是“在市场中最终失败的那些企业，他们的战略一开始不一定是错误的”。为什么这些带着正确的战略开始奋斗的企业，最终却失败了呢？原因归结起来主要就是一点，那就是他们这个企业组织无法把自己的战略执行到位，落地实施。这才是他们失败的最主要的原因。
战略与执行，对一个企业的发展缺一不可。战略的正确为公司的发展指明了方向，却并不能保证公司的成功，卓越的企业一定是拥有明确而准确的战略方向、并有着不折不扣的强大的执行力。回顾企业的发展历史，完全因为战略错误而导致经营失败的公司少之又少。根据美国《财富》杂志的统计，企业所制定的战略只有不到10%被有效地执行了，而在失败的战略中超过70%是因为执行出了问题，更多的公司是在几乎同样的战略方向下因为执行而拉开了距离。可以说，执行力在公司的发展中起到了更持久的作用，它不仅可以执行战略，而且可以在企业的发展过程中巩固、优化战略，形成战略制定和战略执行之间的双向互动，让战略更明晰，更精准，从而让企业的发展得到有力的保障。
东北一家大型国有企业因为经营不善导致破产，后来被日本一家大型财团收购。原厂的员工大都翘首盼望日本企业能带来一些先进的生产设备和管理方法。出乎意料的是，日本企业只派了几个人来，除了财务、管理、技术等要害部门的高级管理人员被日方替换外，其余根本没做任何变动——制度没变，人员没变，甚至连机器设备也没变。日方只有一个要求：把以前制定的制度和标准坚定不移地执行下去。结果不到一年，企业便改变了亏损的局面，实现了盈利。
从上述案例中，我们能很清晰地看出，企业原有的战略、制度、标准不可谓不正确，只是上至领导下至员工，统统没能坚定地执行既有的制度方针。这样一来，制度和标准都流于形式，因为不能执行到位而最终导致了企业的破产。日本人解决企业危机的绝招就是执行力，战略与计划固然重要，但是只有执行力才能使战略与计划体现出实质的价值，只有执行力才能将战略与计划落到实处，并进行有效的整合。如果失去执行力，组织也就失去了长久生存和成功的必要条件。
一个卓越的战略，如果没有有效的实施，终会导致整个战略的失败；有效的实施不仅可以保证一个正确战略的落地，还可以挽救一个不适合的战略，让执行来检验或矫正战略，引领企业走向成功与发展。我们不妨反思一下这句话：组织的不成功通常不是缺乏发展战略，不是缺乏制度，不是缺乏资金，而是缺乏持之以恒的组织执行力。
问题思考 3 ：每个人都有自己的能力与才智，为什么只有那些执行到位的人最终能够取得成就？
有人曾经对全世界各个国家人们的智商做了一个测试，结果是“中国人的IQ（智商）全球第一”。这个结果是不是可信是一回事，但有一点大家都同意，那就是中国人的聪明才智在全世界人类中绝对算得上是首屈一指的。
有这样一则小笑话：
天堂的门坏了，上帝要招标重修。印度人说：3000元就弄好，理由是材料费1000，人工费1000，我自己赚1000；来了个德国人说：要6000元，材料费2000，人工2000，自己赚2000；最后中国人淡定地说：这个要9000元，3000给你，3000我的，剩下3000给那个印度人干。上帝拍案：就你了!
对中国人智商全球第一这个结论不知道大家都是怎么想的，但就目前这样一个职场的竞争环境而言，这种聪明未必是件好事。混迹于职场的，有很多人都是经纶满腹、巧言善辩、能说会道之能人，自以为很有工作技巧，常常耍一些小聪明，却始终处于企业的管理基层，一直不被器重，以致一直以来都郁郁不得志，却始终不明就里。聪明的人一生都在想如何运用聪明的方式更好地超越对手，而不是通过认真执行做事来超越对手。这就是为什么他们拥有过人的才华，却永远只能徘徊在职场底层的原因，他们缺乏的是脚踏实地的工作作风。
环顾四周，我们的企业、我们的身边不乏知识渊博、学历很高、头脑聪明的人，但是在这些知识渊博和学历很高的人当中，你会发现有很多人是庸庸碌碌一生。我们不妨思考一下，这么多拥有非凡智力的人们，为什么却没能像他们的IQ一样成功呢？原因很简单，拥有智慧的人不见得是懂得执行的人。
聪明人遍地都是，但是作为企业主、作为管理者，我们最需要的是什么样的人呢？绝对不是天马行空，整天想入非非的人，我们最需要的一定是在企业的计划运作中能够踏踏实实做事情，不折不扣执行，稳稳当当推进的执行者。只有执行，才能实现企业的目标，只有执行，才能达成个人的愿望，只有执行，才能让上司看到你的能量，否则，一切皆是纸上练兵，毫无实际意义。没有作为，谁会愿意托举你成功呢？
在我们中国的企业中，尤其是民营企业中，经常会有这样的现象，公司在制定战略的时候，很多比较人性化的老板广开言路，与下属们商议，听从来自下面的意见，结果发现大家都一个劲地点头逢迎，一个劲赞扬老板的眼光独到、战略伟大、前程不可估量。可是，战略定下来了，制度公布了，计划罗列好了，当执行的指令安排下来后，这些原先附和的属下们开始推托了，他们提出各种困难来搪塞计划的执行，他们对战略开始指手画脚了。执行因此受阻，战略迟迟无法实现，企业发展无法推进。老板们深切地感悟到，企业不需要这种自以为是耍小聪明的人，不需要这种见风使舵的人，企业要发展，必须有更多拥有远见、踏踏实实做事情执行企业战略、愿意为理想而付诸行动的人。所以，老板们将重担交给了这些具有执行力的人才，给了他们发展的职业通道，为他们的成功助推了一把。
既然执行型人才是企业家们急需招募的人才，那什么才是执行型的人才呢？通常来说，执行型人才必须满足以下四点：首先，责任心是执行型人才的首要条件，有责任心才能对工作负责，才能对结果负责，才能支撑他持续不断地行动。其次，目标明确并且坚定。目标坚定才能一如既往地贯彻计划，跟进流程，才能达成最终的目标，才能实现企业的战略。第三，懂得反馈与自我修正。执行不是死板地照样画葫芦，需要执行的人员灵活机动，根据环境、情境、资源各方面因素的改变而调整执行方案，及时反馈、及时沟通、及时纠正，才能确保战略的正确执行。第四，团队合作精神。没有任何一个指令是靠某个人单打独斗的，没有团队成员的互相配合，一个人是无法挑起企业大梁，也无法脱颖而出实现企业与个人目标的。只有将个人目标与团队、企业目标捆在一起时，才能实现双赢。
这个世界上有很多有才华的穷人，只因为他们不懂得把自己该做的事情发挥到极致，精力分散、摇摆不定、犹豫不决，因而很难在职场中获得成就。有几个人能像“阿甘”那样，将一件事情坚持到底，把一件事情做到最好？这山望着那山高，捡了芝麻丢了西瓜，终将一事无成。那些在我们看来才智平平的人，锁定目标，持之以恒，最终“飞上枝头成了凤凰”。与其诸事平平，不如把一件事情执行到底、做到极致，这就是成功秘诀。要想获得超越自己期望的成就，我们必须知道：今天做别人不愿做的事情，明天你就可以做别人做不了的事情！
问题思考4 ：企业越大、团队越大、人才越多，老板和管理者为什么反而更
累？
老板们应该忙一些好还是不忙一些好呢？绝大多数人都会认为：当然是不忙好！老板们指导指导企业的战略发展，检查检查战略执行情况，更多的时间里能有闲暇钓钓鱼、喝喝茶、打打球、爬爬山。然而，我们身边的老板们是这样生活和工作的吗？显然不是。他们日理万机，忙于各种会议、签字、商谈、应酬。有句话形象地说明了他们这种忙得不可开交的生活状态：起得比鸡还早,
干得比牛还累，睡得比鬼还晚。
企业越来越大、人才越来越多、管理越来越先进，老板们为什么还会如此忙碌？要回答这个问题，我们就得明白，忙并不是最关键的问题，关键的问题是你每天在忙什么？是不是一个100元的费用单据都得老板亲自来审批？一个突击项目都得老板亲自来站阵？老板们60%的工作原本就应该交给员工去干，不是老板不授权、不放心，而是老板没法信任下属的执行力，只要老板没有监督，执行就发生了偏差，老板在与不在，事情就会有偏倚，如此缺乏执行力的企业，老板们能不累吗？一个没有组织执行力的企业将严重地消耗着物力与人力资源，将所有人都拉入一种疲于奔命的状态中，企业效能便变得人浮于事了，企业的竞争力更是无从提高了。人管人不如制度管人，而制度管人不如文化管人，这是一种执行力的内在修炼，需要企业向管理要效益，向执行力要竞争力。
当一家公司的老板每天都忙得不可开交，那一定是这家公司的执行力出现了问题。然而，根源不在于员工，而在于领导。领导们太忙了，忙得以为只要自己累点事情处理完了就万事大吉了，这种思想制约着企业的发展，因为个人精力毕竟有限。他们忽略了组织全盘的执行力，最终导致个人的行动力度越来越强，而组织的执行力度越来越差。结果是领导者忙得越来越累，下属闲得越来越烦，领导者总是抱怨没有人与自己分担责任，下属却总抱怨领导不给机会。
俗话说，“强将手下无弱兵”。事实是，老板的能力越强，反而手下的员工能力越弱，这是因为在其企业中已经形成了一种逆向的执行力文化，本来这个事情应该由基层员工来做的，但由于他没有认真负责任地把事情做好，于是就推给了主管，主管又推给了经理，经理又推给了总监，总监推给老板。所以在很多企业流传着这样一句话，“有问题没关系，老板会搞定的。”有着这样的心态，企业大了，老板不累垮才怪！要想解决这种尴尬的局面，方法只有一个：提高企业的全盘执行力！
问题思考5 ：中国的企业为什么会这样短命？
对于任何一家企业，现在面临的一个最重大的问题就是如何让企业正规化、持续化地发展。
我们先来看一组数据：
民营企业全国工商联编写的《中国民营企业发展报告》披露，我国每年新生15万家民营企业，同时又会死亡10万多家，有60%的民营企业在5年内破产，85%的民营企业在10年内消亡,其平均寿命只有2.9年，营业额超过1000万的企业平均寿命只有7年，中关村最初创业的5000多家企业中有91.4％已不复存在，其中超过5年的不到10％，超过8年的仅占3％。另据统计，日本企业的平均寿命30年，美国企业平均寿命40年，全球500强或与之相当的跨国公司的平均寿命在40～50年之间。
在市场竞争中，企业有起有落、有盈有亏、有生有死，这是正常现象。但是，为什么我国企业的平均寿命如此短暂，而发达国家的企业平均寿命能达到30年以上?
在中国，不缺少伟大的企业家，却很难找到几个伟大的企业。也就是说像张瑞敏、柳传志这样的伟大的企业家，在振兴中国的道路上做出了巨大的贡献，但是他们背后的这些企业都不见得都是伟大的企业。中国流行人治文化，在任何一家企业都存在着对某个人的依赖、对某个权威的依赖这种现象，这是一种非常严重的管理缺陷，导致了企业因个人而兴盛，因个人而衰落，环境和管理者的变动对企业的冲击都是致命的，企业缺乏一种管理上的自主性与延续性。当我们放眼国际，众多的欧美企业都拥有着
百年的基业，而且至今生机蓬勃。通用、百事、IBM等等，这些企业历经百年，为什么仍旧繁荣昌盛、充满生机？关键就在于在创建企业的过程当中，我们如何让企业持续化、正规化地发展，如何始终保持企业的核心竞争力。
当我们加入WTO，进入全球化经济竞争的时代，我们国内的企业和国际上的企业开始站在同一个平台上，在市场上一竞高低的时候，我们就会痛苦地发现，我们的力量是如此脆弱、如此渺小。究其原因，问题就在于我们中国绝大部分的企业缺乏核心竞争力。那么什么是核心竞争力？为什么中国的企业普遍缺乏核心竞争力？通常来说，一家企业的核心竞争力是由两个方面构成的，第一就是老板能力。老板能力，毋庸置疑绝对是一家公司的核心竞争力，一个企业的战略，也就是说这家企业要往哪个方向走，一定是由这家企业的老总决定的。换句话说，不同的老板带领同一家企业会产生不一样的结果，所以说企业核心竞争力的第一个层面就是老板的能力。但不争的事实是，不同企业家的能力是有差别的，当企业发展到一定阶段，进入快速发展期的轨道，这时企业家的能力有可能遇到瓶颈，不足以支撑企业持续增长的发展。此时此刻，我们要靠什么来使我们的企业稳定、持续地增长和发展呢？借鉴众多卓越的公司成功经营之道得出一个结论，当战略优势不足以支撑企业稳定发展时，团队组织的执行能力就成了企业持续发展的核心竞争力了。就像我们前面提及到的，中国有伟大的企业家，却很少能塑造出伟大的企业。当第一代创业的领袖退下来之后，接力棒交到了第二代、第三代领导人手里，问题就开始出现了。第一代企业家留下来的并非高效的执行能力，而是一个靠个人魅力支撑起来的庞大组织，这种个人魅力是二代、三代领导人很难复制与超越的，一个优秀的企业就此走向下坡路，如果这一代领导人无法迅速打造企业的全盘执行力，一个中兴的企业只得凋落了。
可以这样说，一个企业要想持续、稳定、健康地发展壮大，它必须拥有包括管理者、基层员工在内的全盘执行力。每个人都能明白自己的岗位价值与目标，能围绕着企业战略不折不扣地执行自己的任务，能相互配合创造高效能，这样才能打造高效的全盘执行力，企业的发展才能超越人治的局限，中国的企业才能打碎短命的桎梏。
让我们来看看世界上那些伟大的公司对企业核心竞争力的理解：
GE——美国通用电气公司
可以说，GE创造了太多的奇迹，其中，执行力却又是这些奇迹中的奇迹。据有关数据显示，它连续十多年完全实现预算计划，这与华尔街投资分析师的分析预测几乎完全一致；它制定一项战略后，在一年内必定产生预期的结果。对一个跨越13个行业的巨型企业集团来讲，它就像一个小企业般高效、灵活、有战斗力，可以说其执行力是惊人的、可怕的。通用电气公司前CEO杰克?韦尔奇经常手写一些“便条”，亲自封好后交给经理甚至普通员工；他能叫出数千位通用电气公司管理人员的名字，亲自接见所有申请担任通用电气公司500个高级职位的候选人。通过这些简单而有效的办法，杰克?韦尔奇的战略得到有效的贯彻执行，通用电气公司也形成了一个具有强大执行力的优秀团队。
沃尔玛——现今全球最大的零售企业
沃尔玛当家人罗伯特?沃尔顿一再强调，沃尔玛之所以能够取得今天的成就，执行力起了不可估量的作用。可以说，沃尔玛的业态再古老不过了，店面零售是最早的商业形态之一，但是，如今它已经成为优秀企业的典范。一个普通得不能再普通的商业形态，产生了一家全球第一的企业，只要沃尔玛想得到的，它总是能够得到。我们的确不能否认执行力是沃尔玛的核心竞争力。
IBM——全球最大的IT公司之一
IBM最成功的一任CEO郭士纳曾卖过烟草、饼干，然而由于他成功地领导IBM取得了巨大的成就，使他在神秘的高科技行业里一举奠定了“全球最成功的CEO”的殊荣。他带领着IBM公司成功地向“IT服务业”转型，谱写了一个“大象也能跳舞”的业界传奇。郭士纳认为，一名成功的领导者应具备三个基本特征：有自己的关注点；在执行方面具有卓越的品质；具有个人领导艺术。这位神奇的商业领袖还认为这三个基本特征适用于所有规模和类型的组织，无论是大公司还是小公司；无论是营利机构还
是政府机构。20世纪90年代以来，IBM尽显大家风范，进退有据、纵横捭阖、不断超越，成为IT产业中最具核心竞争力的企业，其卓越的执行力功不可没。一个被认为最具战略眼光的卓越公司，却如此推崇执行力，这的确给了我们很多的启发。
戴尔——IT直销企业的典范
一个对技术没有太多追求的公司，却在崇尚技术的IT产业胜出；一个看似简单明了的直销模式，却让那些采用更为复杂的分销体系的电脑厂商感到神秘莫测。这就是戴尔公司。大家都在解读戴尔，对手也在模仿戴尔。但时至今日，有多少人真正读懂了戴尔？如果只是照猫画虎地生搬硬套直销模式，难免不落得个画虎类犬。究其原因，如果仅仅知道直销，充其量也只能算是知道了戴尔成功的皮毛，只有知晓了执行力在戴尔成功中的核心地位，才算是触及到戴尔成功的灵魂。
看了这些在激烈的竞争中最终胜出的企业，我们从中不难发现：
（1）不同的企业采用相似的战略也会取得成功。
（2）不同的企业采用不同的战略甚至是对立的战略模式也能取得成
功。
（3）同一个企业在不同的产业领域采用不同的战略也能取得成功。
因此，执行力决定着企业的核心竞争力。
在今日中国，企业的战略目标、商业模式多为显性化并被快速传播。为了让企业的员工、客户、供应商、投资者充分知悉企业战略，从而对企业发展满怀信心，企业战略前所未有地被“广而告之”。这无疑也方便了竞争对手轻松了解到其战略目标与行动计划，而员工在行业内的频繁流动更加剧了这种信息传播。因此，战略非常容易被其他企业模仿，对企业高层管理者而言，制定战略只是成功的第一步，没有真正的执行力，团队就没有竞争力，企业就不会长久。因此，企业管理者们必须将更多的精力放在打造高效执行力的组织和如何保障战略的执行上。只有战略落地了，企业才能发展。执行型的团队才是企业的核心竞争力。团队执行力是竞争对手永远无法模仿和复制的。
在思考完这五个问题后，不妨来咀嚼一下联想集团董事局主席柳传志的总结：
决定一个企业成功的要素有很多。其中，战略、人员、运营流程是核心的三个决定性因素。如何将这三个要素有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难。而只有将战略、人员与运营流程有效地结合，才能决定企业最终的成功，结合的关键则在执行力。
……
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