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| 編輯推薦： |
管理直接影响着一个企业的兴衰成败，这是现代企业面对的一个不争的事实。中国企业最缺的也是企业管理。企业的危机多半来自管理不善，企业竞争的本质就是管理水平的较量。
企业的管理涉及人力资源、财务、组织、生产经营等各个方面，《管理学知识全知道》介绍了企业管理的常识、战略决策、制度执行、成本利润、识人用人、市场营销、权力使用、团队精神、企业创新、企业文化等方面，具体阐述了企业管理人如何更好地管理企业，为读者全面地展现了管理知识。本书由静涛主编。
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| 內容簡介： |
社会在交流中不断融合，各学科之间相互渗透。管理学也逐渐与经济学、哲学、社会学、心理学、数学等各种学科不断融合，管理研究的层次在不断深入，管理理论也在不断完善和发展。但更多的时候，人们需要的只是能够实际操作的、简便的、高效的组织管理原则。
企业的管理涉及人力资源、财务、组织、生产经营等各个方面，《管理学知识全知道》介绍了企业管理的常识、战略决策、制度执行、成本利润、识人用人、市场营销、权利使用、团队精神、企业创新、企业文化等方面。
《管理学知识全知道》具体阐述了企业管理人如何更好地管理企业，为读者展现了全新的管理知识大全。本书由静涛主编。
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| 關於作者： |
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静涛畅销书作者，硕士学历，在管理学领域、社会学领域、经济学领域皆有不凡建树。出版有《一分钟百万富翁》《思路决定出路》《性格决定命运的秘密》等图书，作品深受读者欢迎。
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| 目錄：
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管理常识篇——从头开始学管理，循序渐进入佳境
第1章 管理学原理和简史
什么是管理
管理的职能
管理的性质
管理的作用
管理的基本原理
管理的基本方法
几种常见的管理方式
简单多元的管理方式
管理对象引发的哲理
管理学的历史演变
第2章 简单有效的管理学定律
波克定理
波特定理
洛伯定理
彼得定理
250定律
木桶定律
拖利得定理
爱德华定理
鲁尼恩定律
达维多定律
不值得定律
格瑞斯特定理
艾奇布恩定理
麦克莱兰定律
第3章 简单有效的管理学法则
沃尔森法则
生态位法则
王永庆法则
威尔逊法则
阿什法则
热炉法则
快鱼法则
南风法则
秋尾法则
横山法则
特里法则
战略决策篇——战略指引未来，决策决定航向
第4章 好的发展是为未来作准备
准确把握未来的市场需求
稳定今天，把握明天
眼光长远才能成功
远景目标是企业长久的竞争力
第5章 如何作出英明的决策
框架是成功决策的关键
提高决策的准确度
合理地制定有效决策
决策过程中的三种方法
第6章 多谋善断与运筹帷幄并存
决断时应以个人为基础
头脑风暴式的群体决策方法
决策智囊团的妙用
不要强求最好的决策
决策也要有个性
决策时注意欲速则不达
信息研究不充分导致决策失败
制度执行篇——制度是企业的守护神，执行是制度的发动机
第7章 制度是基业长青的守护者
规章制度是管理的法宝
制度是企业成功的基石
伟大的制度成就伟大的企业
第8章 制度是为管理服务的
制定制度的五大步骤
制度面前人人平等
制度是让人遵守的
制度的惯性
修路理论与制度建设
第9章 执行力是管理者的必杀技
没有执行力就没有竞争力
以制度为准绳，执行不折不扣
员工执行力决定企业生命力
群策群力，高效执行
卓越的执行使企业永葆青春
成本利润篇——精打细算控成本，多管齐下抓利润
第10章 企业要以成本为中心
不把收入浪费在无成效的成本上
聚焦发展与不作任何浪费并存
成果和成本是反比关系
控制成本需要全面考虑
降低成本是一个长期策略
第11章 利润不是企业的首要目的
企业需要把盈利放在首位
高利润率是诱惑的陷阱
省钱就是最好的挣钱
资源配置要着眼于未来的利润
市场营销篇——在市场中求生存，在营销中图壮大
第12章 管理者如何成功营销
营销的最高境界就是消除推销
企业要找到自己的市场地位
企业要有畅通的销售渠道
做出合适的价格定位
迎合顾客的懒惰心理
占领顾客的心智资源
第13章 客户永远是对的
及时强化服务理念
服务也是一种营销
用户永远是对的
简单就是服务的真理
建立健全的投诉机制
第14章 畅销产品背后的智慧
文化营销很给力
营销也可以感性化
企业要学会概念营销
营销中的色彩学问
将差异化营销进行到底
营销也讲究绿色环保
识人用人篇——找对人做对事，用准人成大事
第15章 寻找好员工的方法
找对人才能做对事
招人“三步法”
招聘时的八大注意事项
企业要不断更新招聘策略
第16章 管理要把人放在第一位
管理从尊重人开始
敢用比自己优秀的人
善于激发下属的潜能
不要频繁地更换下属
不轻易向下属许诺
第17章 用合适的人做合适的事
坚持宁缺毋滥的原则
善于发掘员工的长处
恰当位置放恰当的人
宽严相济的用人方法
用人不疑，疑人不用
权力使用篇——权力牵一发动全身，善用者受益，误用者受害
第18章 成功授权的好方法
授权的重要意义
管理者要勇于授权
授权的几项内容
授权不可以过度
授权的注意事项
授权要有监督措施
第19章 权力要能够收放自如
走集权与分权的中庸之道
放权集权，一张一弛
弹性管理，放好风筝牵好线
第20章 善于发挥权力的影响力
以德服人的威力
善于运用权力
善于巩固权力
用威信影响每一个人
充分利用自己的影响力
团队精神篇——各自为政一加一小于二，并肩作战一加一大于二
第21章 成功靠团队不靠个人
团队精神大于个人力量
团队作战，企业必胜
“狼性”——企业应具备的精神
第22章 培育员工的团队精神
为团队确立明确的目标和愿景
激发全体员工为使命而工作
增强团队成员的集体荣誉感
培育团队成员的奉献精神
第23章 打造优秀的合作团队
建立优势互补团队的策略
如何营造优秀的团队文化
加强团队培训力度
让成员广泛参与团队建设
绩效激励篇——绩效就是王道，激励价值百万
第24章 管理者的绩效考核
绩效管理的概念
绩效管理的五大性质
绩效考核的六个要点
绩效考核八大常用方法
绩效管理的基本流程
如何设计绩效指标
第25章 如何更好地评价员工
建立同一立场的思维方式
业绩评估最好面对面
评估体系越简单越好
全视角的绩效评价更合理
一分为二地看待年度工作评估
第26章 适当激励，授人以渔
关心员工从点滴做起
情感激励，从心开始
通过晋升激励员工
晋升激励的具体步骤
薪酬激励，最有效果
让员工感到“有奔头”
激励员工不能光靠金钱
创新变革篇——创新能够呼风唤雨，变革可以绝境重生
第27章 创新是经营的第一策略
创新就是生产力
核心能力的重要性
技术创新是企业发展的动力
第28章 没有创新，就没有生存
打破教条的禁锢
突破障碍
换一种思路去思考
建立弃旧图新的思维模式
开拓员工的创新思维
知识创新的三大动力
创新活力的六大规则
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| 內容試閱：
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第1章管理学原理和简史 ■
什么是管理在现代社会，管理的价值大家几乎一致认同，但有关管理的概念却各有各的说法。目前，对于管理的概念，大致有以下两种具有代表性的观点：（1）管理是一种工作程序和办事的方法。持此观点的人认为，管理职能可划分为计划、组织、协调、指挥、监督等五个方面，而所有的职能均是工作的细化、简化，充分地利用人力物力而有效实现目标的科学手段。（2）管理是处理人与事的艺术。持这一观点的人认为，管理是要以有效的方法达到目的的具体行为，这就必然要求在实践上设计一种行得通的解决办法。这时，艺术就是达到某种所需要的具体结果的“诀窍”。因此，认为管理应该是一种行为的知识，即运用实际技巧的艺术。管理所要应对的主要是“人”和“事”，而人的思想、行为以及心理情绪差异万千、难以捉摸，各种事物的形态、种类、关系等等变化无穷，所以管理是不能用固定不变的法则来应付千变万化的“人”和“事”的。因此，在管理实践中必须运用高超的艺术，才能激发组织成员的工作热情、汇集众人的才智、实现组织的共同目标。总之，如果对管理一词做最通俗最简单的解释，就是促使人把事做好。比较具体地讲，管理的概念应该是以下四项基本内涵的综合：（1）管理是一种具有科学原则和运用艺术的方法及工作程序；（1）管理的核心是“人”，建立分工合作的、融洽的人际关系是其重点；（3）管理的对象是“事”，充分利用各种资源以满足人类物质和精神需要的“事”；（4）管理的目的是以最高的效率达成目标。
■
管理的职能不同行业、不同部门、不同性质的管理，其具体管理的方法和内容是不同的，但是表现出来的管理职能却是一致的。根据管理职能的双重属性，可以把企业管理的职能分为两个大的方面：一个是由劳动社会化生产产生的一般职能，属于合理组织生产力方面的职能；另一个是由劳动过程之中的生产关系所产生的特殊职能，体现统治者的管理职能。一般来说，可以把企业的管理职能分为基本职能和具体职能。企业的基本职能包括以下三个方面。（1）不断完善生产关系。也就是如何正确处理企业内人与人之间的关系、分配关系、企业与国家的关系、企业与用户的关系、供应者与消费者的关系。（2）合理组织生产力。也就是把生产力的三个基本要素劳动者、生产工具和劳动对象合理地组织起来，其中生产者是核心问题。（3）正确处理企业生产经营活动与上层建筑关系的问题。企业管理是在国家的方针、政策、法律、法规所允许的范围内进行活动的，即企业的活动是处在一定的上层建筑环境中，受到它的督促和制约，因此，必然需要协调企业的活动以适应上层建筑的要求。这就要求企业必须不断改善自身的机制或者规章制度，以促进企业自身的发展。管理是一个过程，在这个过程之中管理的具体职能一般可划分为计划、组织、领导和控制四个方面。（1）计划职能。计划是企业管理的首要职能。企业管理的计划职能就是要选择组织的整体目标和各部门的目标，并决定实现这个目标的行动方案。计划有多种形式，不同形式的计划的作用和范围也不同。计划工作包括制订长期和短期经营计划，确定经营计划的措施、途径和方法，并把计划指标层层分解，落实到各个部门、各个环节和每个职工身上，以便进行控制和考核。（2）控制职能。控制职能也叫监督职能，是指根据预定的计划、目标或标准，检查实际的完成情况，找出有差异的问题，分析原因并采取有效措施，及时纠正差异，保证计划目标的实现。控制职能与计划职能密不可分。计划是控制的前提，控制是实现计划的保证，没有控制，计划就不能顺利实现。控制的目的是保证企业实际的生产经营活动以及成果与预定的目标一致。控制工作包括确立标准、找出差距、纠正偏差等内容。控制有很多形式，有经济控制、组织控制等等，不过都要求抓住控制的关键。（3）组织职能。企业的经营目标要靠合理的组织来完成。组织职能是把企业生产经营活动的各要素、各部门、各环节在空间上和时间上合理地组织起来，以有效地开展生产经营活动。组织职能要解决四个问题：第一，确立为完成计划需要做的工作；第二，如何把这些工作进行分类并建立相应的组织机构；第三，明确完成各项工作的人员及其责任；第四，把完成工作所需的相应权力授予相关人员。具体来说，组织职能包括：建立科学的领导体制；设置合理的组织机构；明确职责权利分工；选择配备管理人员；制订严格遵守的规章制度；等等。（4）领导职能。领导职能是管理者运用权力影响、引导人们实现企业目标的过程。企业的领导职能靠企业各级领导人员去行使。作为一个好的领导者，必须懂得如何激励和调动人的积极性，要了解个体和群体的行为规律和沟通方式、领导模式及领导理论。领导工作是管理活动中最富有挑战性、最困难的工作，所以企业各级领导必须提高自身素质，提高领导艺术，了解实际情况，充分调动职工的积极性，为企业生产经营活动的正常进行和既定目标的实现提供保证。除此之外，企业管理的具体职能还包括协调、制度规范、人员配置、激励等等。协调是指协调企业内部各级和各部门的工作，协调各项生产经营活动，使它们能建立良好的配合关系，消除工作中的脱节现象和存在的矛盾，以便按规定的时间和要求完成任务。为此，企业要搞好上下级之间的纵向协调和同级各部门之间的横向协调，企业内部的协调和企业之间的外部协调，促使它们相互配合，步调一致，更好地实现企业的既定目标。制度规范是企业约束全体成员行为的准则，是办事方法，工作程序，各种规章、条例、守则等的总称。人员配置是对企业各级各类人员进行恰当的选择、招聘、录用、使用，通过人员的合理配置可以保证企业的正常运行，实现企业的目标。激励是指人类活动的一种心理状态，目的是调动、激发人的积极性，挖掘人的潜力，从而更好地实现企业的目标。
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管理的性质管理的自然属性是由生产力与社会化大生产决定的。社会化的共同劳动需要管理，需要按照社会化大生产的要求合理地进行计划、组织、领导和控制，没有这种管理，会造成由协作而发展的社会生产力发挥不出来，在生产过程中也会因为缺乏管理而变得物不能尽其用，人不能尽其才，无法达到提高劳动生产率和提高经济效益的目的。管理的产生首先是由于社会生产力和社会分工的发展。随着社会生产力的发展，劳动的分工和协作逐渐形成，共同劳动的地方就必须有管理，这就需要把各个环节组织、协调起来。因此管理是进行社会化大生产所必需的、共有的，这是一种自然属性。管理总是在一定的生产关系下进行的，不同的社会制度、不同的历史发展阶段、不同的社会文化都会使管理呈现出一定的差别，使管理具有特殊性和个性，这就是管理的社会属性。在共同劳动的过程中，谁占有生产资料，谁就掌握管理权，并按照自己的利益和意志进行管理。所以企业管理除了具有组织生产的职能外，还具有维护生产关系的职能。管理的自然属性总是在一定的社会形式、社会生产关系的条件下发挥作用；同时，管理的社会属性也不可能脱离管理的自然属性而独自存在，否则就会没有内容。了解管理的自然属性，有助于我们学习和借鉴发达国家先进的管理经验和方法，吸收成熟的管理经验，迅速提高我们的管理水平；了解管理的社会属性，就要考虑我们自己的实际情况，逐步建立起自己的管理体系，有效地开展各项管理活动，促进经济建设的发展。
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管理的作用管理已经成为现代社会中最普遍的现象，在社会各个方面都发挥着重要的作用，影响着人们的生活和工作。无论是发达国家还是发展中国家都在自己的社会经济发展的实践中认识到，管理的作用有时候比增加设备和提高技术水平更大。过去很多企业往往注重设备、技术方面的投资，而现在更注重于开发智力、网罗人才和强化经营管理方面的投资。现代企业的领导必须是一个善于开创新局面的企业家，必须是一个管理内行，必须是一个具有驾驭企业变化和发展能力的专家。管理、科学、技术是发展经济的三大支柱，其中科学、技术是动力，管理掌握着发展方向，因而管理居于首位。没有管理，就没有现代生产力。1961年，美国组织了“阿波罗登月计划”，参加这项研制任务的有200多家公司，120多所大学，400万人，耗资300亿美元。1969年，人类终于第一次离开地球，向宇宙挺进。后来阿波罗计划的总负责人韦伯博士总结说：“我们没有使用一项别人没有的技术，我们的技术就是科学的组织管理。”
随着人类的进步和经济的发展，管理所起的作用越来越大，决定管理作用不断提高的首要因素是现代化生产的性质和规模。现代化生产是社会化大生产，分工细致、专业化水平高，广泛应用现代科学技术、复杂的机器和机器体系进行生产。每一件产品都可能要通过几十人、几百人甚至上千人的共同努力才能完成。当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。“二战”后，英国的生产工艺和技术并不比美国落后，但是生产力水平却比美国差一大截，原因就在于英国的组织管理水平远远落后于美国。在1945~1960年这短短的15年间，日本就从一个经济濒于崩溃的国家一跃而成为工业总产值位居世界前列的经济强国。日本的产品遍布世界各地，使美国和西欧的一些发达国家也不得不对其刮目相看。究竟是什么原因使日本崛起如此之快呢？对此众说不一。日本人自己最乐于称道的是他们所建立起来的一套特殊的管理系统，他们认为管理在经济发展中具有创造作用。据此，他们提出了生产第四要素理论：生产之所以能够发生并持续进行，除了需要土地、劳动和资本外，还必须存在第四要素——管理。现在也有人提出生产力的“四要素理论”，即生产力是由劳动者、劳动对象、生产工具以及管理活动这四大要素构成的。由此可见，管理对于创造财富具有非常重要的作用。
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管理的基本原理现代企业管理的基本原理是大量管理经验的升华，是对管理活动基本规律的高度概括和总结，它是管理科学的一切具体理论、原则和手段的理论基础。因而，掌握现代管理的基本原理，对做好企业管理工作具有普遍的指导意义。现代企业管理的基本原理主要有以下八种。
1.
动力原理管理必须有强大的动力，只有正确运用动力才能使管理活动持续而有效地进行下去，这就是管理的动力原理。动力原理能够使管理得以有序地运动起来，并能按预定的规律不断运动。在现代企业的管理中，管理动力具有以下三种基本类型。（1）物质动力。物质动力不是单纯的物质鼓励，还要讲究经济效果。必要的奖金，及时给员工升职加薪等物质鼓励是现代管理的有效杠杆。如果忽视物质动力的作用，管理活动就不能正常进行。企业管理需要物质动力，但物质动力也不是万能的，物质动力使用不当也会产生副作用。（2）精神动力。精神动力包括授予奖状、光荣称号等精神鼓励，还包括日常的思想教育工作。精神动力不仅可以弥补物质动力的缺陷，而且在特定情况下可以成为决定性动力。精神动力是调动人的积极性的重要动力，授予光荣称号，颁发奖章、奖状，宣传光荣事迹，表扬先进等均对人们有很大的鼓励作用。从行为科学角度来看，人不但要有物质享受，还应有精神享受。随着物质生活水平的提高，精神需要正逐渐成为某些人的主导需要。管理者应该因势利导，尽可能地满足他们的精神需要，以充分调动他们的工作热情和积极性。一般地说，精神鼓励比物质鼓励对人的进取心、责任感、事业心、荣誉感、求知欲、献身精神等的激发作用更大，维持时间更长。思想政治工作的任务是调动人的积极性，坚定、鼓励和激发人们改造客观世界的信念、热情、毅力和斗志。做好深入细致的思想政治工作是增强管理精神动力的基础。在现代企业管理中，我们仍然要充分发挥思想政治工作的作用，不能再有什么怀疑和反复。（3）信息动力。有关知识、资料、消息、新闻等都可以成为信息动力，甚至爱好、志趣、好奇心等也是一种信息动力，一条激动人心的消息报道也会成为某些人前进的动力。可见信息也能成为一种动力。在小生产的情况下，信息量很小，信息在管理中的重要性显示不出来；而在现代化社会大生产的情况下，没有信息传递的科学管理是难以想象的。20世纪是以信息的生产和转换为重要特征的时代，信息渗透到社会生活的各个方面。信息化的社会对现代管理提出了许多新的要求。现代企业本身就是一个信息系统，既有外界信息的不断输入，又有企业自身信息的不断输出。如果企业不能及时地从外部环境接收社会、经济、文化、科技等方面的最新信息，企业内部就不能协调运转，因而就不能适应环境，势必失去生存的能力。这就是信息的力量。应该指出，企业在运用信息动力时，要注意信息量的适度。适当的信息可以成为促进个人与组织发展的动力，但如果信息量过多，可能会导致行动的无所适从。在管理系统中，三种动力同时存在，但在不同的条件下，对不同的对象，三种动力又各有侧重，如何综合运用这三种动力，且运用得当，则是管理的艺术，也是管理的难点。现代企业管理者要明察秋毫，根据管理对象的差异与变化，正确处理个体动力和集体动力、眼前动力与长远动力以及三种动力的适当“刺激量”。运用这三种动力只是手段，目的是要保持企业的活力，达到企业的目标。
2.
整分合原理现代管理要求高效率的工作必须在整体规划下明确分工，在分工的基础上进行有效的综合，这就是管理的整分合原理。整体观点是整分合原理的大前提。如果不充分细致地了解整体及其规律，在此基础上的分工必然混乱而盲目。因此管理者的责任在于从整体要求出发，根据明确的分工而确定的工作规范来检查执行情况，处理发生的问题和考虑发展措施。没有分工的整体构不成现代有序的系统，没有分工的协作就会形成低效率。协作是以分工为前提的，没有合理的分工也就无所谓协作。只有在合理分工的基础上，组织严密有效的协作，才是现代科学管理。因此，要真正做好工作，提高工作效率，科学合理的分工是十分重要的。但分工并不是现代管理的终结，分工也不是万能的，它也会带来许多新问题，分工的各个环节，特别容易在生产的时间和空间、产品的数量和质量等方面相互脱节。因此，必须进行有效的组织管理，协调各个环节，有计划、按比例、综合平衡发展，才能创造出真正高水平的生产力。这就是有分有合，分而后合。如果只分工而不进行有效的组织管理，其效率就不会高。
3.
封闭原理封闭原理是指任一系统内管理手段和管理职能必须构成一个连续封闭的回路，才能形成有效的管理运动。一个管理系统可以分解为指挥中心、执行机构、监督机构和反馈机构。指挥中心是司令部，管理的起点是由指挥中心发出指令，指令同时被发向执行机构和监督机构，指令执行效果输入反馈机构，反馈机构在对信息进行处理，比较效果与指令的差距后返回指挥中心，指挥中心再根据情况发出新的指令。作为管理手段的机构来说，它们互相联系，互相制约，形成一个封闭回路，这种封闭回路越严密、越完善，管理就越科学、越有效。和管理机构一样，作为管理的各种法规也应该构成封闭的回路。要建立健全各种管理的规章制度，不仅要有一个尽可能全面的执行法，而且应有对应执行的监督法，还必须有反馈法，另外还要有奖惩法等。比如，建立岗位责任制是一个管理法，但如果没有监督，执行好坏又没有明确的赏罚办法，这个法就不封闭，就只是形式而已。
4.
反馈原理反馈原理是指在管理活动中利用反馈作用进行协调和控制，以保证有效地实现管理的目标。实质是建立自我调节、自我控制的内在机制。所谓反馈，是指由控制系统把信息输送出去，又把其作用结果返送回来，并对信息的再输出发生影响，起到控制作用，以达到预定的目的。现代管理的因素复杂，变化多样，管理工作必须遵循反馈原则，重视信息，注重调查研究，面对不断变化的客观实际，保证管理能够科学地、有根据的进行。反馈要求做到以下三点。（1）灵敏。反馈系统必须灵敏、及时地发现管理与客观实际之间的矛盾和变化信息，也就是及时地发现问题和情况。（2）准确。反馈系统必须对信息和发现的情况进行过滤加工，使其成为准确可靠的信息。这一点直接关系到指导企业下一步行动决策的有效性，意义重大。（3）有效。把经过过滤加工的信息转化为指挥中心有效的行动，以修正原来管理上的偏差，使之符合实际情况，保证企业获得更大的效益。在现代管理中，反馈系统很重要。管理者要善于利用反馈系统提供的信息作出正确的决断。管理只有在决策、执行、反馈，再决策、再执行、再反馈……这样一个无穷的螺旋式上升过程中，才能不断进步和完善。
5.
能级原理管理的能级就是根据管理的功能，把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各做其事，各显其能。管理能级使管理能够有规律地进行，以获得最佳的管理成效。现代管理的重要任务是建立一个合理的能级系统，使管理的各项要素进入相应的能级中去。实现管理能级有以下三条途径。（1）管理能级必须按层次具有稳定的组织形态。稳定的管理结构应该是一个正立的三角形，从最高层到最低层，各层领导者逐渐增加，这样才能稳如泰山。而棱形、倒立三角形之类的结构则是不稳定的，它们的特点是上宽下尖，也就是说从最高层到最低层，各层的领导者逐层减少，头重脚轻，一触就倒。管理三角形分为四个层次：最高层是决策经营层，它是确定企业系统的大政方针的；第二层是管理层，它是运用各种管理职能来实现经营方针的；第三层是执行层，它是贯彻执行管理层指令，直接调动和组织人、财、物等；第四层是操作层，从事操作和完成各项具体任务。（2）不同等级之间的职责和权力不同。管理的最优化除了划分合理的能级外，还必须使管理系统中各个不同的能级与它们相应的责、权、利相结合。因为，能级管理不仅将人或机构按能级原理合理地组织起来，而且规定了不同能级的不同目标任务。下一能级的目标是达到上一能级目标的手段，只有下一能级圆满地达到自己的目标，才能保证上一级顺利地达到目标，这样环环相扣，逐级保证，才能最终实现整个组织的目标。能级原理要求管理系统中的每一个要素都能在其位、谋其政，行其权、尽其责，以保证所在能级的目标的实现。同时，得到各自应得到的物质利益和精神荣誉，如有失误之处也应按组织章法论处。只有这样，把动力和压力有机地结合起来，才能保证管理的有效性。（3）各类能级要能动地对应。现代管理要让有才能的人处于相应能级的岗位上，这就叫“人尽其才，各尽所能”。高一级的管理人员应比他的下级具有更大的才能，实现各类管理能级的对应，才能发挥最佳管理效能。如今，我们提倡“干部能上能下”、“人才合理流动”，这也是为实现能级对应的科学卓见。
6.
弹性原理现代管理必须保持充分的弹性，才能及时适应客观事物各种可能的变化。企业系统弹性包括伸缩性、灵活性、可调性、留有余地等。在企业管理工作中，弹性具有两方面的含义：一是企业系统应具有适应外界环境变化的应变能力；二是当企业内部产生某种不平衡现象时，具有自我调整的能力。管理工作的协调性、统一性和适度的弹性之间是相辅相成的辩证关系，只注意一方面而忽视另一方面，不符合事物相互联系、相互依存的客观规律。企业管理的弹性体现在企业生产经营活动过程的各个方面，大体上可分两种。（1）局部弹性。比如，在预测环境的变化时，数值允许有误差范围；确定计划指标时应当留有余地；生产设备与生产组织要具有可调性，以适应市场需求的变化；在财务管理上要利用弹性预算，建立后备资金；在原材料等物资供应上，要有保险储备，以应付意外的需要；在人员素质上，要在工人中培养一专多能的“多面手”，要使工程技术人员具有深厚的基础知识，并随着科学技术的发展不断地进行知识的补充与更新；各项管理制度既要具有科学性、严格性、严密性、严肃性，又要具有因地制宜的适度灵活性。（2）整体弹性。企业的整体弹性，并不是局部弹性的机械整合，而是企业具有好的基本素质，包括技术素质、人员素质和管理素质。只有企业的整体素质提高了，企业才能具有较强的适应环境变化的能力。
7.
系统原理运用系统理论，对管理进行的全面系统分析，就是管理的系统原理。所谓系统，是指互相依赖的若干事物结合而成的具有特定功能的有机整体。任何管理对象都是一个特定的系统。运用系统原理研究管理问题，就必须对管理的对象进行系统的分析，它包括如下六个方面：系统组成、系统结构、系统功能、系统演变、系统联系、系统历史。为了在管理中准确地运用系统原理，必须抓住系统的三个重要特性。（1）整体性。任何系统都是作为一个有机整体存在的。系统的构成要素，在独立状态下有自己生存的时间和空间，有一定的结构和功能，还有自身的活动方式和运动规律。但是，这些要素一旦构成系统，就集合为一个整体，组成为系统不可分割的部分，具有维持和确定系统整体动态平衡的作用。系统整体性这一基本思想要求我们在分析和处理问题时要从整体上去把握，将整体的各个部分、因素、方面联系起来进行考察，以便从中找出具有共同性、规律性的东西。对局部的研究，目的是要加深对整体的认识。在管理领域中，管理系统的整体功能来源于系统和管理环境、系统和管理要素以及它们之间的相互联系和相互作用。重视研究管理系统的整体性，是管理学研究的一项重要任务。管理必须有全局观点，必须系统地统筹规划。（2）相关性。系统中某一个要素的变化必然引起周围其他要素以至整个系统的变化，这就是系统的相关性。系统的相关性和系统的整体性是一致的。系统的相关性是普遍而多样的，既有内部相关，即系统变化的内在依据，又有外部相关，即系统变化的外部条件；既有本质相关，又有非本质相关；既有直接相关，又有间接相关；既有因果相关，又有统计相关；既有精确相关，又有模糊相关；既有结构相关，又有功能相关；等等，相关的多样性，决定了系统的多样性和复杂性。不同的相关特性对系统起着不同的作用。在研究管理系统时，应从管理系统的相关性出发，全面地分析和研究各个事物和各种关系，只有弄清事物的来龙去脉、前因后果、主从关系和内外联系，才能揭示管理系统的本质和规律。（3）有序性。各个要素之间的联系并不是杂乱无章的，而是有条不紊地按照等级与层次进行的，这就是系统有序性的基本含义。系统的有序性主要在于揭示系统结构与功能的关系，有序性即系统结构或内部状态的有序性。它包括空间上的有序性和时间上的有序性两个方面。在系统的内部，各个要素之间的稳定联系，必然体现在时间内和空间上的组合方式与排列顺序。因此，凡是系统都是有序的，无序仅是一种低度的有序。系统的有序性是系统有机联系的反映。系统的演化是有方向的，可以从无序到有序，也可以是从有序到无序。系统要从无序走向有序或走向更高的有序，必须保持开放，在外界环境中耗散物质、能量、信息以抵消系统内增加的，这是必然条件。各系统按照一定目标协同运动，即通过系统和系统间的协调来达到控制的目的。这是从无序走向有序的根本原因和条件。
8.
效益原理企业活动的根本目的是提高经济效益，获得更多的利润。管理的效益原理就是从企业管理的根本目的出发，运用系统观点指导企业的各项活动，使它们彼此协调，相互配合，充分发挥管理的职能，以较少的劳动和时间耗费，取得较好的经济效益和社会效益。在管理活动中，效益原理分为价值原则和时效原则。（1）价值原则。价值原则在企业管理中用来评价企业各项经济活动的合算性，也就是管理系统支付了多少，带来了多少效用。这是现代管理中价值原则的集中反映。价值原则中的“效用”是指管理工作完成目标和任务的效率，是管理活动的整体效能。这里的“价值”既包括物力、财力的消费，也包括智力、时间的消费，是一种综合的成本效用概念。用价值原则评价企业经济活动的一般情况是：有利程度高、效益大、好处多则价值高；有利程度低、效益小、好处少则价值低。（2）时效原则。时效原则是指管理要特别重视时间的效率和效益。现代企业面对着复杂的社会和市场环境，所以企业经营必须时刻考虑时间价值，“时间就是金钱，效率就是生命”。生产力发展是一个过程，企业的生产、经营是一个过程，管理也是一个过程，这种动态过程本身就包含了时间因素。例如：我们衡量企业物化劳动利用效益时常用费用率指标，衡量资金利用效益时常用资金周转率指标，衡量劳动利用效益时则用劳动效率指标等。这些指标本身就体现时间概念，意味着单位时间内产量越高，消耗越少，周转速度越快，流通量越大，创造价值越多，劳动效率就越高。因此，为了提高活劳动和物化劳动效率而做出的努力，实际上就是为控制时间而奋斗。一切企业管理中的差距，归根结底都是时间差，时间差就是企业创造精神和物质财富的差距，就是管理水平、企业素质的差距。从这一意义上说，时效原则是效益原理中最重要的原则，也是管理的所有原理中均有体现的原则。
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管理的基本方法管理方法，是管理者为实现各种管理职能，达到管理目标，确保管理活动顺利进行的手段、途径和措施。它是管理活动的主体作用于客体的桥梁。现代企业管理的基本方法包括以下六种。
1.
依法治企企业同其他社会组织一样，要想进行有效管理，建立稳定的秩序，就必须实行法制管理。依法治企主要包括两方面的内容：一是建立健全各种法规；二是注重这些法规在司法工作中的运用。这两者相辅相成，缺一不可。依法治企具有以下特点。（1）稳定性。法规一旦制定和颁布出来，就具有相对的稳定性，不会轻易改变。（2）权威性。法规是由国家权力机关和各级管理机构制定和颁布的。每个单位和个人都必须遵守，不允许违抗。（3）规范性。法律和法规是所有组织与个人行动的准则，它用严格的语言准确阐明一定的含义，只允许对它做出一种意义的解释。法律方法在管理中能保证社会经济运行的必要秩序，使管理系统具有稳定性；能调节各种管理因素之间的关系，促进管理系统的发展。法律、法令、条例、决议、命令、细则、合同、标准、规章制度以及各级机构和管理系统所制订的具有法律效力的各种社会规范都是如此。法律规范通常由条件、规则、制裁三部分构成。法律方法原则上适用于社会管理的各个领域，它更适于处理某些共性的问题，便于集中统一领导，使管理具有一种自动调节的功能。但是它缺少灵活性和弹性，也不利于发挥积极性、主动性和创造性，甚至会阻碍管理系统的发展。因此，法律方法要结合其他方法运用。
2.
行政方法行政方法是依靠企业各级行政管理机构的法定权力，通过命令、指示、规定、规章和制度等行政手段对企业进行管理。行政方法具有权威性、强制性、无偿性、垂直性等特点，因此，企业所有成员对上级所采用的行政手段都必须服从和执行。现代工业企业是建立在社会化大生产基础之上的，采用强制性的行政方法可以使企业的生产经营活动与社会经济系统相衔接，使企业内部各个生产环节、各个劳动者的活动能互相配合。从生产关系的角度看，企业的管理者也只有采用强制性的行政方法才能有效地统一企业内部所有成员的意志和行动，才能组织企业全体成员为实现企业的目标而共同奋斗。（1）行政方法的重要作用。行政方法的重要作用主要表现在以下三个方面。组织和协调集体劳动，完成共同任务。行政方法可以使人们迅速统一认识、统一目标、统一计划、统一行动。由于行政方法具有权威的影响力，所以通过行政方法还可调动企业全体成员的积极性，为实现企业和国家的整体目标而努力劳动。有助于企业经营生产指挥系统的建立。由于企业各个部门、各个环节在生产经营过程中所处的地位和经济利益不同，为了使各部门各环节能平衡、协调工作，必须通过行政方法来统一企业所有人员的活动，或进行强制性的控制，纠正一切违反命令、指示、计划、规章、制度、纪律的活动。这样才能保证企业的生产经营活动正常进行。行政方法是实施领导职能的重要手段。企业领导的强制权、奖惩权、法定权都要通过行政方法来实施。没有一定的权威和服从，领导的职能就无从实施，计划、组织和控制也将成为空话。（2）行政方法的局限性。行政方法的优点是集中统一，便于管理职能的发挥，但也存在一定的局限性。缺乏灵活性。上级领导者个人的德、识、才和个性心理特征直接影响着管理结果，容易产生与“人治”相联系的某些弊病。同时，由于权力都集中在上级，而上级领导者又往往不能及时掌握不断变化的各种信息，可能造成决策失误。而行政命令一旦下达后，下级一般很难根据已变化的情况采取相应的措施和行为，这就会直接影响下级组织对外界环境的适应，造成被动的局面。缺乏民主。要求依靠行政组织，运用行政方法，沿着行政层次层层传达贯彻，层层向上反馈，这种繁复的手续增加了管理的工作量，影响了管理效率，甚至使相联系的系统或部门之间形成隔阂，影响横向的沟通和联系，不符合科学管理中的社会化要求。由于这种垂直性是自上而下贯彻下来的，下级组织往往处于被动的地位，他们的各种愿望和要求往往得不到满足，所以缺乏积极性和内在的动力。触犯经济原则。在管理权限范围之内不考虑各方经济利益的要求调动资金，这就容易产生无偿支付、无偿调拨、无偿供应的供给制管理方法，这种方法不利于人们正当的经济利益的获得，不利于调动各方面的积极性，从而造成动力不足，影响社会经济以及各方面的发展。难以实事求是。要求下级组织毫不含糊地贯彻执行。特别是，如果任意扩大行政方法的应用范围，把它简单地搬到各种不同的管理活动中来，不注意对象的不同特点和规律，不顾及下级的具体困难和利益，而下级组织又不好违抗，只能去贯彻执行，就会给下级的管理活动带来极大的困难，甚至会造成难以挽回的损失。综上所述，行政方法只有建立在客观规律的基础上，反映群众的利益，注意扬长避短才能更好地发挥作用。政府对企业进行行政管理，必须控制在一定范围之内，避免沿用陈旧、过时的行政命令、规定或指示，行政方法要与法律方法、经济方法等结合起来运用。
3.
经济手段根据客观经济规律，运用各种经济手段，调节各种经济利益之间的关系，可以获得较高的经济效益与社会效益。采用经济手段可以把劳动者个人的经济利益同经济组织的经济效益挂起钩来，最大限度地调动企业全体员工的主动性、积极性、创造性和责任感，促进企业的发展和经济目标的实现。不同的经济手段在不同的领域中，可发挥各自不同的作用。（1）国家经济手段。国家对于经济的管理主要运用的经济手段有以下四种。价格。价格是政府管理经济的重要杠杆。在商品经济的社会里，价格是计量和评价劳动的社会标准。价格是否能真实地反映商品的价值，是否能顺利地执行计量和评价等职能，在相当程度上决定着社会经济生活的状况。价格的合理性是社会经济活动得以良性循环的一个重要条件。价格这一杠杆可以用来保持生产的供需平衡，调节某些产品的供求关系，调整一部分国民收入的分配，并督促企业加强经济核算，提高经营管理水平。税收。税收是国家管理社会生活的重要手段之一。国家依据价值规律、按劳分配等原则来制订税种和税率，从而支持或限制某些产品和某些行业的发展，调整某些部门或企业的利润以及其他的经济成分，使社会经济的内部结构、发展趋势、活动规模等趋于合理，更好地满足整个社会日益增长的物质与文化需要。信贷。信贷是银行存款、贷款等信用活动的总称。银行通过吸收存款，集中社会闲散资金，在国家金融政策和方针的指导下，按照社会经济发展的需要，以贷款的形式发放给生产经营单位，满足它们生产周转和扩大发展的需要。金融信贷是政府管理经济、协调社会发展的有力手段。利息。银行通过对存款支付利息、对贷款收取利息既可以吸纳和调动资金支持国家建设，又可以促使企业增强时间价值观念，加强经济核算，加速资金周转，提高资金的使用效益。（2）企业内部常用的经济手段。在企业内部常用的经济手段有以下六种。工资。工资是企业职工劳动报酬的最基本的部分，是职工生活的主要来源。每个企业都应根据职工实际劳动的数量和质量支付职工相应的工资。由于每一个职工的工作能力和工作态度差别较大，而且一个人在不同时期也会有很大变化，所以工资的发放应坚持按劳分配的原则，与贡献挂钩，不能搞“一刀切”。只有消除工资分配中的平均主义，才能真正调动职工工作的积极性。由于不同企业的生产技术特点和劳动组织特点不同，反映职工劳动贡献的方法不同，所以各个企业应采用适合本企业特点和各类人员劳动特点的工资形式，无须强求统一。例如：采用计时工资、计件工资、浮动工资、结构工资、岗位工资等等。红利。红利是企业职工参加企业利润分配的一种形式。早在一百多年前，西方管理学家就已提出，工人可以按照其在生产中所作的贡献，分得工厂利润的一部分。随着我国企业机制的转换，许多股份制企业相继建立，工人持股，直接参加企业利润的分配，进一步增强了工人的主人翁责任感，自觉地把自身利益同企业的经济效益挂钩，从而增强了企业职工的集体主义精神，加深了对工厂的感情。红利的分配，一方面要强调普遍性，一般应人人有份；另一方面要根据每个人贡献的大小和股份的多少而有所区别。奖金。奖金是根据职工对企业所作额外贡献的大小，以发放货币的形式给职工的奖励。奖金的发放应能表达企业管理者对职工行为的期望，应能对职工的行为规范和奋斗目标具有引导作用。所以，奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过少，以提高奖励的效用；奖金取得的条件要严宽适当，以保证必要的期望。只有这样奖金才能起到激励作用。如果奖金平均分配，成为一种变相的福利，就会失去其奖励作用。津贴。津贴是根据职工的劳动条件、劳动性质和劳动年限所给予职工的一种补充的劳动报酬，如职务津贴、工龄津贴、岗位津贴、地区津贴、出差津贴、野外津贴等。正确地运用津贴可以更加合理地体现按劳分配的原则，起到鼓励职工安心一线工作，从事复杂、困难、艰苦、危险或有害健康的劳动的作用。罚款。罚款是对职工违反规章制度，给企业造成危害的行为所进行的经济处罚。罚款是管理企业的一种很有效的手段。但是，罚款的名目和数额要适当，不能滥用，如果“以罚代管”势必招致职工的不满和反对。价格。价格是企业经营管理的重要手段。产品价格的高低，直接影响着企业的经济效益，并对社会商品的供求关系起着调节作用。随着经济体制改革的深化，许多企业可在国家宏观价格政策的指导下，制定本企业产品的价格。企业可运用浮动价格、季节差价、批零差价、地区差价、购销差价、质量差价等经济杠杆来搞活经营，增强竞争能力，争取更大的经济效益。为了正确核算各分厂、各车间、各班组的劳动消耗和劳动成果，处理好企业内部各生产单位之间的经济关系，调节它们之间的经济利益，就要制订符合实际、公平合理、有利于企业内部经济核算的内部价格。内部价格直接关系到企业内部各个单位、每个职工的切身利益，所以，内部价格也是一种重要的经济手段。无论是在宏观管理领域，还是在微观管理领域，管理的经济方法的实质都是围绕着人们普遍关心的物质利益问题，通过运用各种与物质利益相关的价值手段，正确处理好国家、集体与个人三者之间的经济关系，进而调动各方面的积极性。经济方法的使用，在我国的商品经济社会里具有重要作用。
4.
思想教育通过思想政治工作对受教育者施加组织影响，提高人的认识，实现组织目标。企业生产经营活动是以人为主体的，人是有思想的，人们在日常生产、生活中产生的各种思想问题，都要通过思想政治工作，通过说服教育的方法来解决。通过深入细致的思想教育工作，使管理人员和职工群众讲道德、讲文明、讲原则、守纪律、顾大局，发扬团结友爱、互相帮助和合作的精神，从而维持和发展企业内部门与部门之间、上级与下级之间、人与人之间的良好人际关系；减少企业内部的“摩擦”与“内耗”，增强企业的凝聚力，使企业内各种复杂繁多的关系协调一致，思想统一，为实现共同的企业目标而努力。人是有自主性的，所以思想教育的方法并非万能，企业管理中许多问题需要借助行政、经济、法律等其他方法来解决。
5.
借助外脑借助外脑就是重视参谋的作用，通过向顾问咨询有关决策可选择的意见、建议、方案的形式来达到管理目的。咨询顾问的方法主要运用在以下方面：发展战略咨询、生产管理咨询、人事管理咨询、商务咨询、财务咨询以及其他专业管理咨询。随着管理工作日益复杂化、科学化，咨询顾问适用的范围越来越广，几乎所有管理领域均适用。现代社会的发展，迫切需要“智囊团”、“思想库”、“外脑”。一般来讲，咨询顾问工作可以为各级政府设计制定政策，可以为社会各界提供多种咨询，可以为社会与经济的发展提供预测与评价。近几年，我国咨询顾问业发展很快，已经建立了多种为社会、经济和科技等领域服务的咨询顾问机构。例如，政策研究机构、决策科学研究机构、科技情报研究机构、系统工程总体设计机构，各种专家委员会、学术委员会、科学技术学会、研究会，等等。咨询顾问法的主要缺点是缺乏统一性，需要与其他管理方法配合运用。就目前来看，咨询顾问法还只是管理的一种有效辅助方法。但从以后的发展趋势来看，随着管理复杂程度的增加和咨询顾问方法的进一步完善，这种方法有可能成为现代管理中较重要的方法之一。
6.
计算机辅助运用现代信息管理系统，借助电子计算机这一先进的计算、检测、监控工具来改进管理，提高工作效率。计算机管理已成为企业管理现代化的一个重要标志。信息管理的一个重要工具就是电子计算机。现在，计算机在企业管理中已经不只是扮演一个处理和贮存数据的角色，它实际上正在承担着部分管理工作。根据国外有关资料的报道，80％的电子计算机使用在管理工作中，从生产操作、监控到仓库和再制品管理；从订货合同的签订到生产作业的编排；从市场需求的预测到不同方案的优化和决策；从进行产品设计和制订工艺规程到工资发放等等，在企业管理的各个领域，几乎到处都可以看到计算机的神奇力量和给企业管理带来的巨大变化。计算机在现代管理中的应用，实际上是计算机作为领导者和管理人员使用的技术、工具和方法。计算机能根据管理过程的变化情况，将原始数据、资料等进行加工、保存。管理人员为解决具体问题需要信息资料时，可随时利用计算机查询。管理人员还可以利用计算机来了解整个系统的动态情况，进行企业的动态管理。让计算机辅助管理，可以极大地增强管理者采集、处理信息的能力，缩短信息流相对于物流的滞后时间，从而有利于管理者及时决策，提高企业管理的质量和效率。计算机辅助企业管理在我国虽然起步较晚，但发展迅猛，各行各业都在管理工作中用计算机“武装自己”。随着电子计算机的普及和广泛使用，我国的企业管理水平将会有一个新的飞跃。
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几种常见的管理方式日本著名的企业家堤义明曾经说过这样一段话：“我并不是要天才人物为我做事，天才，不会为职业尽责的，我要用的就是有责任感的诚恳的人，他们会在自己的工作岗位上感到满足，从职业中获得快乐，这样的人，才是企业里最需要的人才。”世界上的人形形色色，公司里的职员也鱼龙混杂。一个成功的领导面对着各种各样的下属，不应该是束手无策，让下属搞得团团转，而应左右逢源，掌握各种各样下属的特点，并使所有人的才能得到充分发挥，做到人尽其才，物尽其用。为了更好地说明“根据下属的心理特征调整管理方式”这一原则，下面举出与此相关的几个常见例子，希望能起到举一反三的作用。
1.
对待夸夸其谈的下属任何公司、企业都有这一类型的人，所有的领导对这种类型的下属都不陌生。喜欢虚夸的人通常一开始能给人留下不错的印象，让领导对他们刮目相看，寄予厚望，认为他们富有积极性，并且有发展前途。但是这种人很快就会露出马脚。所以领导者在聘用职员时，一定不要被他们的外表所迷惑，要认真观察他们的言行举止。领导不需要用嘴巴做事的人，需要的是有能力、能解决问题的人。任何一个冷静慎重的领导都不愿任用这种类型的职员。当然有些特殊的职位需要任用好口才的人，但是领导者在考虑口才的同时，也要考虑一下职员的双手。一个汽车公司新招聘了一批年轻的员工，在面试的过程中，所有参与的领导都对其中一个年轻人印象深刻，他在整个过程中，口若悬河，讲任何事情都头头是道，其他的人和他相比，一个个显得很沉默。可是在试用期结束的时候，所有的领导对他都很失望，因为他对所有别人安排给他的工作，都不屑于动手干，认为都是一些小事情，对他来说，是大材小用。部门经理每天晚上都要给各经理人发出通告，一次让这个年轻人帮他封信封。“我不封，”这个年轻人反抗说，“公司不是请我来封信封的。”他的态度让部门经理很生气，“如果你觉得这事太卑下的话，你就不用在这做事了。”这个年轻人没有办法，只得选择离开。而与他一起来的人，经过勤奋的工作，都有了不错的成绩。
2.
对待常有非分要求的下属作为公司部门的领导或者企业的经理，一定经常有下属向自己提出各种各样的要求。对于那些合情合理的，而自己又有能力做到的要求，应该给予支持。但是也有很多下属喜欢提一些不太合理或者自己没有资格提出的要求。这时，作为领导的你，是应该答应还是应该严词拒绝？答应了，会不会让其他的下属有意见？而不答应会不会影响下属的积极性？这些都是领导不得不考虑的问题。很多经理人都常听到这样的话：“我以前在另一家公司，他们答应……而他们也做到了……”“而我有点失望，经理似乎并不看重……”面对这样的情况，许多领导都觉得束手无策。其实，面对这样的下属，如果他确实很有能力，而且他提的要求也可以做到，那么领导不如满足他，自己也做回好人。如果他提的要求在你的能力范围以外，你应该把情况如实地告诉他，把选择的权利放到下属自己的手中，让他选择离开或是留下。在这种情况下，下属一般都会理解，并且他们会感受到你的诚意，从而不会有离开的念头。如果是那些能力不高的人，并且他提出的要求也有点过分，那么你就可以毫不犹豫地拒绝他。
3.
对待只报喜不报忧的下属这种类型的人在公司、企业更是常见，他们为了突出自己的工作成绩，汇报工作时，总是拣好听的方面说，而坏的方面则隐瞒不说。这样他们的职位可以得到提升，但是实际上，时间一长，这样的下属会留下无数工作上的隐患。比如一个部门经理让下属举办一个新产品上市的介绍会，事情过去后，这位下属来向经理汇报工作：“王总，昨天的介绍会开得很成功，许多公司都对咱们的产品很感兴趣，都希望进一步了解……”如果到此为止，那么经理会真的认为很成功，这位下属很有能力。但是这个经理做事很认真，他后来又找了另外一个下属了解情况，而事实是，介绍会来的人很少，而且中间有几次冷场。作为经理，一定要警惕这样的下属，特别是对于那些很重要的工作，一定要多方面了解，不要轻信一个人的话，这样容易被蒙蔽，从而不利于工作的开展。
4.
对待有后台的下属社会是一个错综复杂的关系网络，作为一颗网络中的“纽扣”，每个人都不能逃脱这个大的关系网。在一个公司或者企业里，经理人手下经常有一些有后台的下属，面对这样的下属，经理都感到束手无策，怕一不小心，招惹上麻烦。对待这样的下属，如果他们是很有能力的人，那么应该重用他们，如果有机会，就要提拔他们。这样有能力有后台的下属，晋升的机会很多，很可能有朝一日成为你的上司，所以对这样的人要很客气，这也会给对方留下良好的印象。如果这样的下属是个能力很普通的人，但是他们工作勤勤恳恳，那么经理只要让他们安心工作就行。如果有后台的下属既没有能力，又趾高气扬，不把你放在眼里，那么你就尽量与对方保持距离，最好敬而远之。如果他实在是过分，那么你也就没必要对他客气，因为你毕竟是他的领导，领导的威信还是要有的。
5.
对待爱告密的下属在现实生活中，总是有很多喜欢向领导打小报告的下属。对这样的下属，作为领导的你一定要慎重对待。这样的下属喜欢夸大其词，小题大做，他们的话，领导一定要有选择地听，也一定要打折扣地听。生活中，有许多经理或者领导偏爱这种人，把他们当做自己必不可少的得力助手，甚至作为公司的中流砥柱，大有心中爱将的感觉。但是经理或者领导者却没有意识到，自己对其他下属的了解都是通过这些爱告密的人传达的，很可能加入了他们自己的主观见解，所以未必是真实的。同时公司其他的下属已经和自己的领导之间有了一道鸿沟，他们认为领导不重视他们的意见，而是喜欢听那些爱告密的人的谣言。精明的经理或者领导对这样的下属要有保留的任用，通过这样的方式对其他下属起到监督的作用，但是还要注意向其他的下属了解情况，这样才可以全面了解整个公司或者部门的情况。
6.
对待凡事爱拖延的下属很多经理人或者领导都有这样的经验，对自己的某个下属，你明明已经说过很多次，告诉他该什么时候完成自己的工作，但是他还是不能及时完成。即使你催促了他好多次，也没有什么效果，拖延的情况没有任何改善。原因到底在哪里？管理者最常犯的错误，便是错把表面的行为举止视为问题所在。事实上，外在的行为反映的是内心深层的焦虑或恐惧，如果没有深入了解下属的内心解决心理层面的问题，而不断地去纠正他们的行为，反而会适得其反，让问题更为严重。面对这种类型的员工，最好的方式就是让他们直接面对混乱或不确定的恐惧。你可以让他担任某个项目或是工会小组的领导人，学习如何为别人承担责任、顾虑到他人的需求，如何接受不在预期范围内、来自其他人的要求，让他们变得更有弹性。还有一个方法就是，你可以鼓励他们在完成工作之前，尽量找其他的同事讨论，或是随时随地作进度报告，请主管或是其他人给予一些改进的建议。这样做有两个目的：一方面通过频繁的讨论，让他们学会接受别人的意见，避免产生抗拒的心理；另一方面，也可以让他及早作出调整，以免等到最后完成时，结果发现不符合你的要求，反而挫折感更大。面对习惯拖延的下属，最好的方式就是消除他们担心做不好的恐惧。领导应该事先与其沟通准时完成工作的重要性，并提醒他们哪些地方因为时间关系而无法做到最好，可以事后再调整，这样可以减轻他们的心理负担。时间运用不当，其实只是表面的情况，而非真正的问题所在。事实上，在面对下属的任何问题时，都不应只看外在的行为，而应深入了解心理层面的因素，才能对症下药，解决问题。
7.
对待办公时间化妆的女下属在烦躁不安、做任何事都不起劲时，人都需要转换自己的情绪。男性通常会抽烟、喝酒甚至赌博，而女性则一般没有这样的坏习惯。但是，在公司里，你会发现有许多女性职员通过到洗手间补妆或者聊天来放松自己紧绷的神经。化妆对女性来说，是一种情绪的自然表现。对大多数女性来说，心情好的时候，她们喜欢化妆，这样自己可以更有心情。而心情不好的时候，她们更依赖面上的妆容，因为它们可以隐藏真实的自己。对女性职员来说，化妆就是生活的一部分，并且是不能缺少的一部分。但是，对于喜欢上班时间到洗手间化妆或者补妆的女性下属，领导者应该分情况对待。对于那些只是利用化妆的时间放松自己的神经，并且占用的时间并不很长，不会影响整个工作的进展的，经理不妨支持。因为通过补妆，自己的女下属不但会容光焕发，而且工作会更有效率，经理何苦吃力不讨好地管制她们呢？但是对那些上班时间经常去补妆，严重影响了工作进展和效率的女下属，经理根本没有必要姑息她们，应该及时制止这种现象，因为不及时制止，很可能导致别的女性下属效仿，从而造成工作上的损失。
8.
对待爱迟到的下属迟到是日常生活中经常发生的事情，无论是在企业还是在公司，迟到都是无法避免的。作为经理，在面对一个又一个的迟到者时，总不免要生气，特别是对于那些习惯迟到的下属。正确对待这种情况，不仅对于整顿公司的纪律有很重要的作用，并且也决定了经理能否与自己的下属建立良好的关系。有的人经常迟到，而有的人一年当中可能就迟到这么一次，所以经理或者领导对于这些迟到者，必须因人、因事而异。不过，所有的领导都会先听听下属迟到的理由，以此来对他们的迟到作出处罚或者是原谅的决定。有的下属坦白地说明了自己的迟到原因，如果说得合情合理，并且也值得原谅，那么经理当然没有为难他们的理由。如果下属的理由很牵强，而且没有逻辑性，那么经理对这样的下属就应该提出批评，并且也要注意他们以后的行为，看是不是经常犯这样的错误。还有一种情况，经理通过他们迟到的理由，能发现更严重的问题。比如有的下属解释自己迟到是因为晚上睡不着，身体感到不舒服，早上到医院去了。那么经理就应该重视，问清楚这样的下属病情是否严重，能不能坚持工作，如果病情严重的话，就应该让他们回家休息，不要让病情进一步恶化。领导如果处理得合情合理，下属自然会心服口服，会感激领导对自己的关心，工作也会更加努力。这样也有利于领导建立良好的上下级关系。
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简单多元的管理方式现代企业管理者，应当尽其所能地在管理过程中追求简单的管理方式，让员工有一个简单的工作环境。因为“简单”与“实效”是紧密联系在一起的。崇尚简单，目的是力求实效；务求实效，要求企业的管理必须崇尚简单。这是一个辩证统一的关系。这里说的简单，不是肤浅与单纯，不是无视现实的复杂性，而是化繁为简，是一种高层次的简约与简洁，是加快工作节奏、提高工作效率、简化管理程序。一句话，就是为了获得实效必须遵循的思想方法与提倡的工作作风。务求实效，就是要坚持“一切从实际出发，实事求是”的思想路线，大力倡导“干实事，重实效，敢负责”的精神，想问题、办事情的出发点与落脚点，都要放到效率与效益上来。对此，“简单大师”前田约翰的《简单法则》阐述得非常清楚。前田约翰指出，有10条法则可以实现简单。第一，减少。就是说，达到简单的最简单方法，就是要有所割舍，割舍一些无用的功能，割舍一些多余的部分，就能简单许多。第二，组织。妥善组织能使复杂的系统显得比较简单。第三，时间。节省时间也会让人感觉简单，但这种简单不一定是真的简单。第四，学习。知识、经验的积累能使一切变得简单。第五，差异。简单和复杂相辅相成，没有复杂的对比反差，简单就不能更好地显现。第六，背景。简单的周边事物决非无关紧要，它有助于形成一种简单的氛围，让人感觉简单。第七，感情。感情的寄托也有助于简单。第八，信任。要对一些简单的事物报以必要的信任。第九，失败。要相信有些事物不可能简单，不是所有东西都适合简单。第十，单一。简单就是要求减少明显的、增加有意义的。可以这么说，《简单法则》首次对“如何简单”进行了全面而又深入的探讨，给人以清晰、透彻的指引，从而帮助人们将简单转化为产品、服务最重要的特色。例如iPod，它的功能比其他数字播放器简单得多，但价格却高出同类产品一大截，问世以来广受年轻消费者的喜爱；又如Google，它有着超强的搜索能力，但界面却做得非常干净、简洁，它的存在一度使“Google”成为“网络搜索”的代名词；再如飞利浦，它的“精于心，简于形”的愿景追求使它当之无愧地成为所在行业的标杆。在飞利浦那里，简单已不仅仅是一种能引发人热爱小众产品设计的特质，还是企业对抗本身复杂机制、超越自我的重要战略工具。在这一点上，飞利浦值得所有企业学习。当然，仅仅依靠简单来管人还是不够的，还需要“多元”作为简单的补充，而“多”的代表就是IBM。在IBM，多元文化的最显著体现是对女性职员的尊重，其在最受上班母亲欢迎的公司排名中名列第一。2002年5月，IBM召开了首届中国妇女大会，用组织者的话说，这是一次没有任何商务目的的大会，事实上这只是IBM所倡导的女性多元化发展的一个体现。IBM中国公司的本土员工中，1995年女性员工数量为334名，到2001年数量已达1
047名，接近员工总数的40%。来自中国内地的IBM高级管理层中，女性比例从1995年的0增长到2001年的57.14%，在IBM亚太区已经产生了3名女性地区总经理。在公司内部，培养女性员工不仅被看成一种道义和责任，更被视为一项公司级的战略任务。据IBM大中华地区金融服务事业部运营总监及副总经理，以及大中华地区女性多元化团队的带头人童至祥女士介绍，为了更好地发挥女性员工的才华，IBM有所谓的导师制，常常在职场上给职工一些建议。有女性的读书会，定期有一些聚会，希望女性能够把自己的人际网络建立起来。同时，当国外有非常杰出的女性高级主管来访的时候，会有圆桌会，可以以这些杰出的女性为典范。
IBM在帮助科技女性发展职场生涯上有一套自己的模式。科技女性进了公司以后，有三个层面的延伸发展，第一个是资浅的层面，第二个是资深的层面，第三个是高级主管的层面。第一层到第二层，第二层到第三层，都必须经过技术上的认证，并遵循一定的认证程序。这些职业女性可以选择在专业里面继续研究发展，也可以考虑走到管理层面。第二层是研究院士，这是一个非常崇高的职位，相当于副总裁级别。作为企业的管理者，特别是高层管理者，一定要左手“简单”，右手“多元”，这样才能让你的管理游刃有余，让企业的凝聚力不断增强。
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管理对象引发的哲理在现实生活当中，“管理”一词应用得很广泛，比如我们经常会说“管理生产设备”，因此有人就会想当然地认为管理的对象就是生产设备，其实不然，管理者要管理的是负责操作生产设备的人。管理的对象应该是人而不是其他任何具体的物体，管理就是通过别人完成任务的艺术。
1.
你的错误作为森林王国的统治者，老虎几乎饱尝了管理工作中所能遇到的全部艰辛和痛苦。他终于承认，原来老虎也有软弱的一面。他多么渴望可以像其他动物一样，享受与朋友相处的快乐，能在犯错误时得到哥们儿的提醒和忠告。他问猴子：“你是我的朋友吗？”
猴子满脸堆笑地回答：“当然，我永远是您最忠实的朋友。” “既然如此，”老虎说，“为什么我每次犯错误时，都得不到你的忠告呢？”
猴子想了想，小心翼翼地说：“作为您的属下，我可能对您有一种盲目的崇拜，所以看不到您的错误。也许您应该去问一问狐狸。”
老虎又去问狐狸。狐狸眼珠转了一转，讨好地说：“猴子说得对，您那么伟大，有谁能够看出您的错误呢？”
管理哲理：想要部属指出你的缺点和错误，首先得让他们确信自己会得到好处，给他们勇气。还有，就是作为主管的你，必须具有明辨是非的眼力和包容的胸怀。
2.
管理与管心美国一家汽车轮胎公司的经理肯特先生，有一次在一家酒馆吃饭，无意中碰了一位喝得酩酊大醉的年轻人，因而惹得这个醉汉不满，对肯特大打出手。幸亏酒店老板及时劝阻，肯特才得以脱身。后来肯特得知这个青年发明了一种能够增强轮胎强度的技术，并且申请了专利，但是他寻找了好几家生产汽车轮胎的厂家，要求他们购买他的专利，结果都扫兴而归，并且受到嘲弄，因而整日抑郁不振，经常来酒馆借酒浇愁。肯特对在酒馆发生的误会毫不介意，并且决定聘请他来自己的公司做事。一天早晨，肯特在青年工作的工厂门口等到了他，但这个年轻人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明。但是，肯特却一直在工厂的大门口等候。肯特从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那个年轻人走出厂门，没想到这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与他合作的要求。肯特也正是在得到这位年轻人的帮助之后，才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。管理哲理：诚到深处情自现，不见诚字不见情。要做一个出色的领导者，只有诚恳待人，宽厚待人，才会获得事业上的好伙伴，前进中的好帮手，才能真正地在激烈的社会竞争中立于不败之地。
3.
本性难移从前，有一个地方住着一只蝎子和一只青蛙。蝎子想过池塘，但不会游泳。于是，他爬到青蛙面前央求道：“劳驾，青蛙先生，你能驮着我过池塘吗？”
“我当然能，”青蛙回答，“但在目前情况下，我必须拒绝，因为你可能在我游泳时蜇我。”“可我为什么要这样做呢？”蝎子反问，“蜇你对我毫无好处，因为你死了我就会沉没。”
青蛙虽然知道蝎子是多么狠毒，但又觉得他说得也有道理。青蛙想，也许蝎子这一次会收起毒刺，于是就同意了。蝎子爬到青蛙背上，他俩开始横渡池塘。就在他们游到池塘中央时，蝎子突然弯起尾巴蜇了青蛙一口。伤势严重的青蛙大喊道：“你为什么要蜇我呢？蜇我对你毫无好处，因为我死了你就会沉没。”
“我知道，”蝎子一面下沉一面说，“但我是蝎子，我必须蜇你，这是我的天性。”
管理哲理：改造一个人是有限度的。我们需要做的不是试图消除他的缺点，而是把他们的优点合理利用，尽量避免他们的缺点，并力图帮助每个人在其独特天性的基础上持续进步。
4.
没有吃完的牛排素有“经营之神”之称的日本松下电器总裁松下幸之助有一次在一家餐厅招待客人，一行六个人都点了牛排。等六个人都吃完主餐，松下让助理去请烹调牛排的主厨过来，他还特别强调：“不要找经理，找主厨。”助理注意到，松下的牛排只吃了一半，心想一会儿的场面可能会很尴尬。主厨来时很紧张，因为他知道请自己的客人不一般。“是不是牛排有什么问题？”主厨紧张地问。“烹调牛排，对你已不成问题，”松下说，“但是我只能吃一半。原因不在于厨艺，牛排真的很好吃，你是位非常出色的厨师，但我已80岁了，胃口大不如前。”
主厨与其他的五位用餐者困惑得面面相觑，大家过了好一会儿才明白怎么一回事。“我想当面和你谈，是因为我担心，当你看到只吃了一半的牛排被送回厨房时，心里会难过。”
管理哲理：对别人表示关心和善意，比任何礼物都能产生更多的效果。时刻真情关怀部属感受的领导，将完全俘获部属的心，并让部属心甘情愿为他赴汤蹈火。
5. 囚徒困境在博弈论中有一个经典案例——囚徒困境，非常耐人寻味。
“囚徒困境”说的是两个囚犯的故事。这两个囚徒一起做坏事，结果被警察发现抓了起来，分别关在两个独立的不能互通信息的牢房里进行审讯。在这种情形下，两个囚犯都可以作出自己的选择：或者供出他的同伙（即与警察合作，从而背叛他的同伙），或者保持沉默（也就是与他的同伙合作，而不是与警察合作）。这两个囚犯都知道，如果他俩都能保持沉默，就都会被释放，因为只要他们拒不承认，警方就无法给他们定罪。但警方也明白这一点，所以他们就给了这两个囚犯一点儿刺激：如果他们中的一个人背叛，即告发他的同伙，那么他就可以被无罪释放，同时还可以得到一笔赏金。而他的同伙就会被按照最重的罪来判决，并且为了加重惩罚，还要对他施以罚款，作为对告发者的奖赏。当然，如果这两个囚犯互相背叛的话，两个人都会被按照最重的罪来判决，谁也不会得到奖赏。那么，这两个囚犯该怎么办呢？是选择互相合作还是互相背叛？从表面上看，他们应该互相合作，保持沉默，因为这样他们俩都能得到最好的结果——自由。但他们不得不仔细考虑对方可能作出什么选择。A犯不是个傻子，他马上意识到，他的同伙会向警方提供对他不利的证据，然后带着一笔丰厚的奖赏出狱而去，让他独自坐牢。这种想法的诱惑力实在太大了。但他也意识到，他的同伙也不是傻子，也会这样来设想他。所以A犯的结论是，唯一理性的选择就是背叛同伙，把一切都告诉警方，因为如果他的同伙笨得只会保持沉默，那么他就会是那个带奖赏出狱的幸运者了。而如果他的同伙也根据这个逻辑向警方交代了，那么，A犯反正也得服刑，起码他不必在这之上再被罚款。所以其结果就是，这两个囚犯按照不顾一切的逻辑得到了最糟糕的报应：坐牢。管理哲理：没有起码的信任做基础，切不可贸然合作。在对对方有了足够的信任之后，诚意也是必不可少的。如果没有诚意或者太过贪婪，就可能闹到双方都没有好处的糟糕境地。
6.
锱铢必较宋朝有个名叫苏掖的常州人，官至州县监察官。他家中十分有钱，但却非常吝啬，常常在置办田产或房产时，不肯付足对方应得的钱。有时候，为了少付一分钱，他会与人争得面红耳赤。他还最会趁别人困窘危急之时，压低对方急于出售的房产、地产及其他物品的价格，从而牟取暴利。有一次，他准备买下一户破产人家的别墅。他极力压低房价，为此与对方争执不休。他儿子在旁看不下去了，忍不住发话道：“爸爸，您还是多给人家一点钱吧！说不定将来哪一天，我们儿孙辈会出于无奈而卖掉这座别墅，希望那时也有人给个好价钱。”苏掖听儿子这么一说，又吃惊，又羞愧，从此开始有所醒悟了。管理哲理：一个优秀的管理者总是会为自己的团队分毫必争，这是无可厚非的。但有时候后退一步给其他人一个机会对自己未尝不是一件好事。留三分余地给别人，就是留三分余地给自己。
7.
张丑说燕国战国时，齐国人张丑被送到燕国做人质，不久，齐、燕两国关系紧张，燕国人想把张丑杀掉。张丑知道了消息，立即寻机逃走，尚未逃出边境，又被燕国一官吏抓住。张丑见硬拼不行，便对官吏说：“你知道燕王为什么要杀我吗？”
“不知道。”
“因为有人向燕王告了密，说我有许多财宝，但我并没有什么金银财宝，燕王偏偏不信我。”张丑说到这里，见官吏糊里糊涂，接着又说，“我被你捉到了，你会有什么好处呢？”
“燕王悬赏一百两银子捉你，这就是我的好处。”
“你肯定拿不到银子！如果你把我交给燕王我肯定会对燕王说，是你独吞了我所有的财宝。燕王听后一定会暴跳如雷，到时候你就等着陪我死吧！”张丑边说边笑。官吏听到这里，越发心慌，越想越害怕，最后只好把张丑放了。张丑得以死里逃生，全靠了他的这番话，他成功的原因在于抓住了官吏的心理弱点，然后一击而中。管理哲理：对方怕什么，就专门给他来什么。抓住对方的心理弱点，攻其一点，不计其余。
8.
糟糕的会议一家公司有一次决定重新修订佣金的办法。在修改完所有的公司目录和公司条文后，公司的老板准备在一系列的地区销售会议中，亲自宣布修改后的新办法。参加会议的有将近50位经理。老板说，从今天开始，他们从公司所得的抽成将由2％减少到1％。取代另一个1％的是，每招收一个新的销售人员就能得到一个很好的礼物。然后，他拉起一块白桌布。桌上摆着很多家用产品，有时钟、收音机和录音机等。这时，有一个女销售经理站起来，极为愤慨地说：“你怎敢这样对待我们？你可知道，即使是你原先给我们的2％的抽成也还是不够的。现在你要把我们的抽成减半，要拿那些不值钱的东西来代替，你把我们当白痴了。”她随后气冲冲地冲出会议室。其余的销售人员也都跟着她全部跑光。老板一下子丧失了一个区的销售人员，而且都是全国最优秀的。星期五的会议就这样结束了。老板原定在星期六、星期日连着开会。但是受到这个冲击后，只得在星期六早上飞回总公司，重订销售佣金的抽成办法，恢复到原来的2％。在下个星期一，他们参加在另一个区的第二个会议，一切都很顺利。但是那50名销售人员一个也没有回来，公司白白丧失了这些得力干将。管理哲理：人们对于任何一种改变都有一种排斥的情绪，即使这种改变是有益的，在员工没有充分理解、体会到所带来的好处时，他们也会持反对的态度。人的自然反应就是对新的、不同的东西有所抗拒。
9.
无为而治郭翁种树的手艺很好，远近闻名。有人向郭翁请教种树的技艺，郭翁说：“我并没有什么超人之处能使树木活得长久、果子结得多，我只是顺应树木成长的天性，让树木随着本性发展罢了。种树的规律是：树根要舒展，培土要平整，要用原土，把土砸实，种完之后，不要动它，也不要担心，离开它，不要管它。栽树的时候，要像抚育苗子一样精心，栽好以后，就要像抛弃它一样，这样树木的天性可以保全，它的本质可以得到自然的发展。因此，我没什么特殊的本事，只是不妨害它而已。”
请教的人听了郭翁这番话，不解地问：“那为什么别人种树总不如你呢？区别在哪里呢？”
郭翁说：“有区别。其他种树的人不了解树木的本性，种植时令树根卷曲，不知用原土而换用新土，培土不是超过限度，就是不足。有的种树人，对树木过分爱抚，过多地担忧，早晨看看，晚上摸摸，已经离开又要回头看一看，甚至还用指甲划破树皮来检验它活着还是枯死了，摇动树干来看一看栽得是松是紧。这样做树木无法顺着自身的天性生长，不死也长得不好。这些人种树就不如我。他们虽说是爱树，其实是害它；虽说是关心树，其实是破坏它。”
管理哲理：顺着树木的本性任其生长，既不能草率从事，也不必过分折腾。管理者也要顺应人的本性来管理，才能达到最好的效果。 10.
摘帽子的方法在电影刚刚盛行的欧洲，电影是一种非常时髦的玩意，大大小小的电影院里，总是挤满了看电影的观众。而在其中的一间电影院里，却出现了一个小麻烦。因为总有一些年轻的女孩，在欣赏电影时还戴着大帽子，挡住后面观众的视线，引来了不少投诉。于是，有人建议老板发出一道禁令，禁止观众戴帽子。但由于戴帽子是当地女性的一种风俗，老板想了一会说道：“这样做不太好，为了票房着想，只能用提倡的方法。”
于是，等到下一场电影开始的时候，他在银幕上特意打出了这样一行通告：“凡年老体弱的女士，允许戴帽观看电影，不必摘下。”
这样一来，所有的帽子，都立即摘下来了。管理哲理：有时候采用禁止的方法，或许效果并不明显。如果顺应人性，运用引导的方式，相信效果会更好。
11. 知人之明
1923年，也就是日本关东大地震那年。年末的一天，松下先生进工厂的锻冶车间，看到一个从来没有见过的小师傅正在开着车床，便问他是从哪里来的。“我是H工厂的，借用一个车床。”他回答。这个人留着长发，看上去不像是锻冶车间的工匠，乍一看倒像是搞美术的学生。H工厂是松下的委托加工厂，按约定有紧急的修理业务或用车床时可以随时使用松下的锻冶车间。这个年轻人遇上了东京大地震，来这里求职，说是最近刚进了H工厂。观察了一会儿他干活的样子，松下觉得他手脚麻利，动作在行，有熟练的技术。几天后，松下见到H工厂的老板时问到了这个青年人。
“那人不行，不满太多，对我厂里的事情全是意见！”听到这话，松下觉得很有意思，马上就把那个青年约来聘用了他。这个22岁的青年就是后来的松下副社长中尾哲二郎。管理哲理：我们不希望别人片面地对待自己，就不要片面地对待别人。因为对方的脾气性格、生活习惯、言谈举止等不符合自己的标准，就对其作出否定的评价，永远是不可取的。
12.
领导的秘诀有一个人，从小就非常渴望成为领导者，等他长大成人后便进入了父亲的企业工作。几年后，父亲提拔他做经理，他担心不能胜任，于是就问父亲该如何领导。父亲拿出一根30厘米长的绳子放在桌上，叫儿子用手拿着绳子的一端向前推，看能不能让绳子往前移动。结果无论他怎么向前推，绳子也不往前移，只是歪歪斜斜地在原处扭动。父亲问儿子怎样才能改变现状，儿子拿着绳子，调了个方向，然后向前拉，绳子直直地向前走了，轻轻松松解决了这个问题。父亲问儿子悟到了什么，儿子说：“做领导不能在后面推，要在前面拉。”
管理哲理：己所不欲，勿施于人，领导就是做给别人看。说服别人不要用嘴巴，而要用你的行动来证明，这样才能发挥领导的影响力。 13.
心甘情愿服从教官向一组学员讲授领导与管理。他给学员出了一道题目，上面写着：
“现在请你来领导本班，令大家全部自动走出室外，切记：要大家心甘情愿。”
第一位学员不知道怎么办才好，只好回到座位上。第二位学员是这么做的：“教官要我命令你们出去，听到没有？”没人动。第三位学员这么做：“各位，教室要打扫，请各位离开！”但仍有一些人留在室内。第四位学员看了纸片上的题目一眼，微笑着对大家说：“好了，各位，现在下课了，可以开饭啦！”
没过几秒钟，教室里的人全都走光了。管理哲理：要想让大家心甘情愿地服从，就必须与每个人的切身利益挂上钩。 ■
管理学的历史演变管理学发展演变经历了以下几个阶段。第一阶段：早期管理理论 1.
科学管理理论从19世纪末至20世纪初，管理逐步成为一门科学，并形成了科学管理学派。这一学派注重工作任务的分析与设计，以提高生产效率为直接的管理目标，以便增强组织效能，即通过科学的管理方法，取得高额利润和长远发展。科学管理的主要代表人物是泰勒。泰勒通过在伯利恒钢铁公司进行的著名的“搬铁块”实验和“时间—动作分析”，以及相继完成的“铁锹实验”、“金属切削实验”等多项实验，提出了“劳动定额”、“工时定额”、“工作流程图”、“计件工资制”等一系列科学管理制度和方法。他于1911年所发表的《科学管理原理》一书，成为科学管理学派的代表作。泰勒提出了以下科学管理原则。（1）把工作组织的所有责任分配给经理而不是工人。由管理人员负责工作的计划和设计，而让工人执行工作任务。（2）运用科学方法决定每一工作任务的最好方式。由经理设计每位工人的工作，确定完成任务的标准和方法。（3）对每一种工作选择最适合的人。经理应该使每位工人的能力与各自工作的需要相匹配。（4）对工人进行培训，以便其正确从事工作。经理应该训练工人在工作中运用标准的方法。（5）对工作作业进行监控，以保证正确执行具体工作程序，并取得适当成果。经理应该实施规范的控制，确保所管辖的工人总是以最佳的方式开展工作。（6）通过计划工作任务分配和消除中断动作来提供进一步支持。经理能够帮助工人继续完成高水平的工作任务。科学管理的焦点仍然是人。其他一些管理科学家也在科学管理的发展中作出了重要贡献。例如，亨利·L.甘特建立的“任务奖金工资计划”，把员工的任务成效与管理人员的奖金联系在一起。他所发明的“计划比较图表”，以甘特的名字命名，称为“甘特图表”。现代管理中流行的“方案评价与回顾技术”就是以甘特图表为基础的。弗兰克·吉尔布雷斯和丽莲·吉尔布雷斯夫妇发明的一种快速测量仪，进行了动作研究，对工人操作时的手部动作进行了细致的分析，确定了每一动作所需的时间。我国企业现行的“劳动定额”、“工时定额”、“计件工资”等管理制度，都在很大程度上来源于“泰勒制”。这些制度与系统的管理目标联系在一起，发挥了积极的作用。当时工业心理学的主流以曾经担任美国心理学会主席的胡戈·明茨伯格为代表。他的《心理学与工业效率》一书系统地总结了早期管理心理学的研究成果，论述了采用心理测验方法选拔合格员工的心理技术学问题，主要研究职业选拔和职业培训、工作疲劳、劳动合理化等方面的问题。胡戈·明茨伯格成为把心理学应用于商务与工业的先驱，尤其在工作安全和把能力倾向与工作样本测验用于员工选拔方面著称，并且，第一个把效度验证作为正式标准程序引入人员选拔实践。正如胡戈·明茨伯格的经典论著题目所表明的，早期工业心理学主要关注的是通过更好的员工选拔、培训方法、工作设计和工作场所布局等关键途径，提高工作效率。因此，其思路与科学管理理论相一致。他所创立的心理技术学研究的基本思路是，挑选和培养合格的人员去适应他们所要掌握的机器和承担的工作任务，即解决人适应岗位的问题。这些研究为管理心理学体系的形成作了准备。
2.
行政管理理论和组织理论几乎在科学管理发展的同时，行政管理学派也日益引人注目。与科学管理学派注重降低生产活动成本的思路不同的是，行政管理学派强调提高行政管理程序的效益。行政管理学派以亨利·法约尔为代表，他在担任法国矿业及冶金公司的总经理期间，提出了一系列行政管理原则，首先确定了五大管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制（到了20世纪70年代，哈罗德·孔茨等管理学家以法约尔的管理职能为框架确定了现代管理学的基本轮廓，之后，更多的管理学家又将管理学的五大职能进一步确定为计划、组织、领导、控制四大职能）。法约尔具体论述了14条管理原则：①工作分工；②权威与责任；③纪律；④指令单元；⑤指导单元；⑥个体与整体利益；⑦人事报酬；⑧集中化；⑨层次链；⑩命令；{11}平等；{12}工龄稳定性；{13}首创精神；{14}团队协调。法约尔的理论对于组织管理理论与实践产生了巨大的影响。与此同时，马克斯·韦伯的层峰组织模型描述了管理的分化与整合特征。他提出层峰组织的六大特点：选拔与晋升标准、权威层次、规则与规章、劳动分工、书面文件和所有制分离。上述理论为提高行政管理规范化和组织效能研究奠定了充分的理论基础。第二阶段：行为科学理论现代管理理论的重要发展是20世纪30年代至70年代兴起的行为科学理论。行为科学理论涉及心理学、政治学、社会学、人类学和管理学，行为科学的研究使管理思想出现了重大的转变，即从强调个体特征转移到注重“群体动力过程”，从而使管理心理学得到了长足的发展和完善。
1.
霍桑研究与人群关系理论行为科学学派是以霍桑研究为标志而形成和发展起来的。在1924年至1932年的霍桑研究中，以哈佛大学著名心理学家梅奥为首的一批学者，在美国芝加哥附近的西方电气公司霍桑工厂进行了一系列实验，运用科学方法考察员工工作行为。霍桑研究分为三个阶段，用以评价物理条件变化和管理措施对工作效能的影响。在霍桑研究的第一阶段，研究者分析了厂房照明对生产率的影响。测试组所在的工作场所照明强度变化，而对照组则处于恒定照明强度条件。研究者曾预期，测试组员工会由于灯光的明暗而影响劳动生产率；对照组则会因为照明强度恒定而保持产量稳定。出乎意料的是，两个组的生产率都提高了！研究者分析认为，可能是社会条件变化，如员工受到研究者的重视，影响了两组生产率的提高。为了验证这一假设，研究者进行了进一步的实验，考察职务简化、奖励、缩短工作时间、工间休息和友好监管等措施的效应。结果表明，生产率的提高在很大程度上是由于管理方式和群体关系及规范而引起员工态度的变化。因此，霍桑研究表明，员工的士气和积极性主要决定于群体规范、群体奖励和工作支持等社会心理因素。霍桑研究对注重效益与个体的科学管理和行政管理原则提出了挑战，并推动了“人际关系”理论的发展，把管理的焦点从单纯改进效益转移到促进员工成长、团队关系和提高满意感。霍桑研究可以说是管理心理学的开端。
2. X理论与Y理论
20世纪60年代，人群关系理论出现了两个基本思路：X理论与Y理论。道格拉斯·麦格雷格提出了X理论，其基本假设认为。（1）人天生是不喜欢工作的，他们会尽可能逃避工作。（2）多数人都不愿负责任，无雄心大志，必须受别人的指导。（3）用强制、惩罚的办法才能迫使他们为实现组织目标而工作。持X理论观点的管理者，单纯从经济效益出发来管理和组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员；注重于激励员工、指挥与控制他们的行为、矫正其行为，以满足组织的需要；认为员工对于组织需要都是被动和抵制的，需要加以说服、奖励或惩罚。麦格雷格认为，科学管理与行政管理学派比较倾向于X理论，而人群关系理论则更接近于Y理论。
Y理论主要有以下几点假设。（1）在体力和心理上努力工作，就像游戏和休息。人们生来并非不喜欢工作。（2）外部控制和惩罚并非仅有的指挥工作、实现组织目标的途径，人们能对所承诺目标的实现过程进行自我指导和控制。（3）对于目标的承诺与对成就的奖励密切相关，最显著的奖励是自我和自我实现需要的满足，它会使人们朝着组织目标而努力。（4）回避责任、缺乏雄心大志、追安求稳等，都不是与生俱来的特征，在适当情境下，人们会学会接受和寻求责任。（5）人们都具有想象力和创造性，并能在现实中加以运用。持Y理论观点的管理者，除了从经济效益来组织生产的各种元素──金钱、材料、设备和人员，还把注意力放在帮助员工认识和开发自身的各种能力上；管理的基本任务是设计和安排各种组织条件与方法。Ｙ理论注重于帮助员工学会管理自己，而X理论则试图对员工加以控制，这是两种十分不同的管理思路。行为科学理论研究的问题范围很广泛，既包括个体的激励、满意，也涉及群体动力、领导行为，以及组织管理的一般问题。这些问题也成为管理心理学理论体系的重要组成部分。
3.
管理心理学的应用到20世纪30年代末，尽管只有100位左右的工业心理学家，管理心理学在“二战”期间却获得了重要的进展。工业心理学逐步成为重要的职业领域，许多企业开始录用全职心理学家。同时，专业心理学咨询公司也应运而生。西方电气、美西百货、宝洁公司等各类公司都从心理学咨询公司雇用心理学家，获得管理心理学服务。第三阶段：开放组织理论与战略管理理论
1.
权变思想与认知理论的影响从20世纪60年代起，组织管理理论和管理心理学受到权变思想和认知理论的显著影响。权变的观点认为，没有哪一种理论、程序或规则是在所有情境中都行得通的；特定管理途径的有效性取决于所管理的情境特征。由于权变思想的影响，组织管理和管理心理学理论开始把研究重点，从寻求具有一般意义的管理规则转移到探索特定理论的关键条件上。在研究的构思上，日益注意理论和关键因素的层次性。20世纪70年代以来，出现了一系列具有权变思想的新理论。另外，随着认知心理学的兴起和发展，人类信息加工的思想也对管理理论和管理心理学产生了巨大的冲击。在认知能力、因果关系归因、激励理论、管理决策、人员选拔与评价、领导模式、组织设计和学习组织等领域，都提出了注重管理心理深层次认知成分的理论模型，例如，有关激励的认知评价理论和有关决策过程的权变理论等。
2. 开放式组织理论
20世纪70年代初，出现了开放组织理论。这一理论把组织看成一个系统，这个系统由若干相互关联的子系统组成，并具有向外界环境开放的特点。其基本思想认为，子系统应付环境变化的能力以及子系统之间的协同程度，决定了组织的整体功能。一个组织可以包含行政、生产、财务、市场、销售、人力资源等子系统。组织的生存与发展，取决于这些子系统的协同能力。开放式组织理论的典型模型有Ｄ．Katz与Ｌ．Kahn的系统过程模型和Ｆ．Emery与Ｅ．Trist的资源转换模型。开放式组织理论的研究使得管理心理学在20世纪70年代和80年代日益注重组织层面的问题，有力地推动了管理心理学的发展。
3. 战略管理理论
20世纪80年代后期，随着跨国经营的迅速扩展和组织变革的持续深入，管理理论越来越重视战略管理的思想。“战略管理”的概念起源于军事管理，“战略”一词来源于希腊语中的strategos，意思是指一位将军有关某次战役的整体设计。战略管理是有效地设计、实施和评价跨职能管理决策的过程。战略管理针对组织目标作出资源规划、制订使组织实现可持续发展的管理战略。战略管理要求管理者采用新的管理思路：超越组织边界和时间构架。这就是说，战略管理需要从组织内外关键因素及其互动关系和时间发展阶段的整体、动态的观点出发，设计与确定管理举措和行动。战略管理理论的发展大大拓宽了管理心理学的组织心理研究思路，尤其在组织文化、交叉文化理论、管理授权和团队建设理论等几个方面形成了新的领域。第2章简单有效的管理学定律
■ 波克定理 美国庄臣公司总经理詹姆士·波克说：“只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。”
南山集团是山东省龙口市东江镇一个村企合一的大型国家级企业集团，改革开放前只有260多户、800多人，人均不到一亩薄地，截至20
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