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| 編輯推薦： |
化解冲突，把它变成一门好生意
从冲突的源头，到冲突的结果，一一为管理者详细解读，彻底解决冲突到底要怎么管这一职场难题！
有冲突的地方就有机会存在，有机会就要抓住为企业谋发展！
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| 內容簡介： |
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现代商业社会竞争日益激烈，企业稳定的重要性不言而喻。不管什么样的企业，都应当及时处理冲突，不让冲突激化，才能有更多的精力提升核心竞争力，从商业大潮之中脱颖而出，走上成功的巅峰。在这本书里，我们将为管理者带来全新的思路和手段，从冲突的源头，到冲突的结果，一一为管理者详细解读，彻底解决“冲突到底要怎么管”这一职场难题。
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| 關於作者： |
蒋巍巍
高级企业管理顾问，上海财经大学商学院EDP讲师，民营企业“团队建设与管理”领域实战顾问，常年专注于“中国式团队建设”与“企业执行力”提升研究。著有：《高绩效团队建设》、《影响执行力的八大根源》、《左右逢源：职场人际关系9堂课》、《跟FBI学阅人术》、等书籍。《哈佛商业评论》、《麦肯锡季刊》、《世界经理人》等一流财经媒体专栏撰稿人。曾在解放军某快速反应部队任职，退伍后服务于TCL集团、影响力集团，担任过渠道经理、产品经理、培训总监、营销总监、COO、CEO等职。现任某民营集团公司独立董事、国内多家培训机构签约讲师。
【服务课程】：
《工作汇报技巧》、《高效沟通技巧》、《团队建设与管理》、《领导艺术与团队管理》、《经理人十项核心技能》、《一线班组长管理技能提升》、《左右逢源的人际关系管理》、《提升团队执行力的八大途径》、《冲突管理》。
【部分受训企业】：
三一重工、大金空调、黑龙江移动、广西移动、西藏移动、新疆旅游局、上海电力培训中心、上海汽轮机厂、宁夏中银绒业、宁波万华集团、广东美的集团、义乌商城集团、富士光电、吐哈油田、上海凡宜科技、松下电器、上海慧高、博西华电器、华川集团、麦可顿食品、苏州信越聚合、广东信源集团、上海新光华塑胶、世伟洛克、上海贝洱……。
【客户评价】:
1、直击本质，深入浅出，幽默风趣，讲得透彻，听得明白。
2、有的培训是“讲者激动、听者感动、回去以后一动不动”；蒋老师的培训是“讲者冷静、听者入神、回去以后立即行动”！
【见证客户】:
☆ 任冀林 德汇集团 副总经理
“受益匪浅，提高管理能力将会为企业创造更大价值！”
☆ 王总 上海凡宜科技总经理
蒋老师的课程比较实用，对我们的中层帮助很大。
☆ 梁部长 苏州信越聚合人力资源部部长
蒋老师的《阶梯领导力》给我们的中高管普及了领导力知识和实战管理技巧，这四年的合作非常有价值。
☆ 谭绍军 吐哈石油 经理助理
“时间很短，收获很多，希望能有机会得到贵公司进行系统培训！”
☆ 陈总 中银绒业副总经理
蒋老师的《领导艺术与团队管理》课程，直击本质，深入浅出，幽默风趣，讲得透彻，听得明白。
☆ 金总 浙江金文不锈钢总经理
有的培训是“讲者激动、听者感动、回去以后一动不动”；蒋老师的培训是“讲者冷静、听者入神、回去以后立即行动”！
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| 目錄：
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第1步接近冲突：不能化解冲突意味着管理有缺陷
冲突，无时无刻不在冲击着企业
不能化解冲突意味着“管理缺陷”
你不了解冲突的“个性”就会被它消灭
被冲突包围的企业如一潭死水
冲突管理之道：比冲突更重要的是原因和结果
第2步了解冲突：知道冲突为何而来才能高效管理
原因1：每个个体都有他的“脾气”
原因2：不透明的信息谁人懂
原因3：责任无限，时间有限
原因4：全体同抢一根“救命草”
原因5：每个人心中都有一套正确理念
原因6：为一己私利你死我活
原因7：因变革而换了“地盘”
冲突管理之道：做不做都准备入“地狱”
第3步直面冲突：让管理走在冲突前面
冲突来袭，你是逃兵还是将领
强制压抑冲突并非“正道”
没有公平，冲突管理就无从展开
信任你的团队是走出阴霾的开始
化解或恶化在于管理方法
冲突管理之道：了解中西方冲突管理差异，因时制宜
第4步找突破点：步步为营，冲突硬伤可以“被治愈”
突破点1：尊重和诚信是化解冲突的基石
突破点2：沟通是化解冲突的“润滑剂”
突破点3：站在对方的立场思考加速“融冰”
突破点4：用真心调解而不是从中作梗
突破点5：为了共同目标而适当让步
突破点6：学会自控，别让自己的情绪先瓦解
冲突管理之道：以处罚与激励“法”制冲突
第5步揭穿矛盾：找到冲突对立面，化解从此刻开始
找到矛盾对立面，平衡对方心理
遵守原则，别让矛盾成为“导火索”
走好6步，轻松处理冲突
冲突管理从双方关系开始
化解冲突过程中最忌讳的事
冲突管理之道：主动谈判，避免与客户冲突
第6步分层处理：化解不同层级的冲突
上司：每个领导都需要面子
平级：进退有度，忍一时风平浪静
下属：给为你工作的人留后路
团队：学做“中间人”
自我：走出欲望迷途
冲突管理之道：分级管理，保持大范围“和谐”
第7步避免冲突：借沟通之力化干戈为玉帛
沟通是化解一切矛盾的桥梁
学会用肢体语言与对方说话
发送信息：主动发问，让对方了解你的意图
聆听信息：给对方一点时间，给自己一点空间
反馈信息：利用互动时间化解冲突
冲突管理之道：掌握沟通要素，合理避免冲突
第8步升级管理：第一时间在危机中发现转机
寻求转机，避免让冲突“升级”
机智应对冲突向危机的转化
冲突与机会的管理一个都不能少
让你跳出危机险坑的法则
创立专业的“冲突管理”部门
冲突管理之道：第一时间避免破坏性冲突发生
第9步境界提升：抓住机遇，把冲突化为企业赢利点
有冲突的地方就有机会存在
迎难而上，建立冲突管理小组
权衡利弊，冲突不仅带来了坏事
抓住机会，把冲突化为企业赢利点
持续跟踪，彻底化解冲突
冲突管理之道：“不打不相识”是一门冲突艺术
后记
冲突管理不力，后果很严重
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| 內容試閱：
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冲突，无时无刻不在冲击着企业
世界是残酷的，它常常不如人们想象中的美好，掺杂着人与人之间的碰撞与冲突。在商界，企业之间的竞争更加残酷，大多数企业，尤其是中小企业所处的环境更不是美好的“桃花源”，冲突，不同程度地存在于企业中。
上下级因工作协调不力而引发的冲突；
同事之间因相互竞争引发的冲突；
工作不开心、不顺利与自己内心的冲突……
这些都是企业中经常会发生的冲突事件，也是导致团队作业效率不高，整体业绩下降的重要原因之一。化解得当，冲突开始向有利的一方转化，俗话说“不打不相识”，很多人正是因为最初的冲突而成了好朋友，虽然不排除这一点，但试想，在利益至上的企业里，这样的概率又会是多少？在现实中，映入眼帘的往往是几个人为了各自的利益而吵得不可开交，甚至大打出手，让彼此受伤，更有甚者，因此被辞退，但因为心有不甘，结果又跑到公司大楼大闹一场……
作为管理者，如果每天解决的不是工作问题，而是冲突问题，这个领导的部门会有好业绩吗？如果整个公司每个部门都如此，这个企业能走得更远吗？
显而易见，在企业中，冲突无处不在，并严重威胁企业的发展。
领导者的管理是否卓有成效，直接牵动着企业发展的命脉。因此，不论你背后的企业规模有多大，不管你是否有其他特殊能力，身为承载企业未来的管理者，都应该时刻准备好面对企业里发生的各个层级之间的冲突，及时化解，为挽救企业和激发自己的管理潜能出一份力。
随着社会环境的不断改良和竞争日益激烈，很多企业走上了扩张之路。为了提升企业的综合竞争力，最大限度地为员工“充电”，渐渐地，企业之间的合作多了，对外交流的机会多了，同时，各个要素之间的冲突也随之多了起来。尤其是员工与管理层之间的冲突愈演愈烈，成了让诸多领导者困惑的问题。一次，我到GMI发展有限公司会见几位领导，我发现，针对如下问题，他们似乎很迷茫，给不出答案：
什么是冲突？
怎样才能进行高效冲突管理？
怎样沟通才能避免或化解冲突？
怎么做才能把冲突的破坏程度降至最低，不影响企业的整体发展？
冲突一旦发生，还会有转机吗？
抛开这些问题，我想起有一次在厦门的培训课堂上讲到的一个故事：
我曾聘请过一位秘书Litus，有一天早上我发现她正跪在办公室地毯上梳理某一块凸起来的纹路，但屡次试验屡次失败。她很懊恼，气得将毯子掀了起来，她惊讶地发现地毯下面有一只死了的大蟑螂，蟑螂身体里的浆液溢出，像是在向她表达着自己的愤怒。
如果把这个故事放在企业组织中，可以这样理解：怎么也抚不平的地毯就是存在的冲突，在处理它时，最初Litus只顾着和能看到的表面现象打交道，而例如躺在毯子下面的蟑螂则是冲突的隐性干扰因素，虽然我们常常看不见它，但并不代表它不存在，而且它很可能是导致冲突的主要原因。如果不解决掉它，它就会对我们的身心持续性地造成伤害。
和Litus遇到的日常问题一样，有太多的管理者在遇事时，一开始只顾着机械地处理问题，忽略了表象下的根源，而这些根源如不及时发现，就很有可能成为企业日后发展过程中的隐患。
前段时间我为长沙的一个企业团队做培训，下课后学员们总是问我这样一个问题：“老师，在企业中遇到冲突我应该怎么做才能有效解决？”其实，按照中国人的惯性思维或许可以发现一丝线索。国人常常将冲突与各执一词、固执己见、“窝里斗”联系起来，还有人将冲突的诞生看做是企业走向绝境的预言。因此，我们的管理者总是想尽办法铲除冲突，万事讲求“中庸”“和为贵”。于是，我经常看到一些貌似无比和平、团结的企业最终还是倒闭了。原因就在于管理者看到的往往只是冲突的表象，问题没有从根本上得到解决。
看来掩耳盗铃式的处理法并不能真正有效解决冲突。
要想解决一件事就要先彻底弄懂这件事的意思。著名管理学家西蒙先生这样定义冲突：“组织的标准决策机制遭到破坏,导致个人和团体陷入难于选择的困难。”
国际冲突管理协会主席沃德教授眼中的冲突定义是:“指个体或组织由于互不相容的目标认知或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。”沃德教授认为某项因素对其他人或事的前进造成了阻碍就可以称之为冲突，但管理学中的冲突和生活中的暴力冲突是完全不同的两回事。
随着管理学在我国管理者中逐渐渗透和发展,人们开始逐渐改变对冲突的看法。传统的观点认为冲突都是不好的、消极的，会带来伤害，但事物的相对性启示我们，只要正确认识并处理好冲突，它也可以由坏的一面转向好的一面。冲突是无法彻底消除的，但管理者可以想办法使它的存在趋于合理，避免其带来消极影响，甚至可以利用它来创造业绩。
既然冲突无时无刻不在冲击着企业，领导者就更应该尝试接近冲突，了解冲突，学会直面冲突，从中找到突破口，揭穿制造冲突的矛盾，进行分级处理，从而有效避免冲突的发生，最后通过升级使冲突管理达到一个新境界。唯有如此，才能克服发展障碍，降低企业里的冲突，让团队发挥最大的力量，为员工创造一个和谐的工作环境，让领导者找出冲突和解决的办法，一步到位提升领导力。
不能化解冲突意味着“管理缺陷”
偌大的企业，每个人各怀心思，无论出发点是好是坏，不同的人对于同一件事的观点总有分歧，冲突在所难免。冲突在企业里随处可见，领导层意识到这个问题很容易，但是化解冲突就是另一个大问题。一旦冲突不能被化解，在部门员工中滋生、发酵，将带来灾难性的“管理缺陷”。
冲突的持续让员工积极性不高；
部门间的冲突让项目效率降低，业绩下降；
下属因为跟上级的冲突不服从管理。
“管理缺陷”意味着管理的不到位，或者说管理的失效。有了冲突，永远不要去回避，认为可以“大事化小，小事化了”。恰恰相反，本来是一个员工跟自己内心的较劲，演变成与其他员工的矛盾，接着就能导致一个部门的不和，这个时候领导层还不“该出手时就出手”，出面化解，说不定就引发了蝴蝶效应，小分歧上升到大冲突。短期还看不出什么变化，影响某一个项目，最多丢掉一个客户，当然，这已经很严重了。长远来看，一直存在的冲突对公司管理就像一个毒瘤一样，侵蚀着各项制度和企业文化。
千里之堤，溃于蚁穴，管理者可以不希望冲突发生，但只要发生了，就得重视，有了错得改，有了病得治，有了冲突就得主动去化解。很多管理者对于冲突并非那么重视，觉得企业是大机器，部分位置有些磕磕碰碰，对于整个机器的运转没有多大影响。殊不知，这个时候，“管理缺陷”已经出现，成为制约企业发展的瓶颈。
毋庸置疑，不能化解冲突意味着“管理缺陷”。
管理者，很大程度就是管理人的人。随着“企业文化”“主观能动性”等概念被越来越多的领导者了解，员工更是成为管理工作的中心，也就是重中之重。许多公司每年都要组织各个部门的员工进行各类活动，比如拓展训练、联欢晚会等，一个部门的负责人也时不时组织聚餐，犒劳员工，其实都是为了凝聚力，是要把员工们合起来，拧成一股绳，那么工作能力会增强，业绩也会一直往上涨。
但是往往事与愿违，很多管理者发现活动倒是多了，员工们好像并没有什么变化，部门之间的协作流程依然如此繁复，这就是“合不拢”。为什么“合不拢”？我在某沿海城市给一些传统行业公司的老总做讲座的时候说，“合不拢”就是有冲突。有位老总很直率，他不同意，他觉得“合不拢”就继续合，有冲突不用管，继续组织活动，总有一天，冲突就没了。这恐怕是许多管理者都有的想法。
转过头想，冲突能自己消失吗？显然不能，冲突意味着沟通的中止，意味着不配合，意味着不服从。说了这么多，肯定有管理者越发困惑：冲突真的能导致“管理缺陷”吗？
事实胜于雄辩。我2011年在武汉给一家企业做培训，培训结束，一个副总亲自来跟我探讨这个问题。
这家企业是大型的建安集团，之前一直在当地行业处于龙头地位。两年前，集团老总突然心血来潮，要学习国内外先进企业的做法，对集团下属的几个公司改组，尤其是对中层干部进行大换血，搞竞争上岗。一时间，有两个年轻的骨干积极性非常强，又是演讲，又是写方案，都想当建安公司的经理。竞选嘛，总有个输赢，集团老总觉得两个都是能人，就把竞选输了的那个派到负责经营建材的公司去，等于两个人一个人管竞标、施工，一个人管采购。好景不长，几次大型工程，要么是工程没拿到，要么就是利润降低。整个领导层都很疑惑，怎么创新改组之后，反倒不如以前了。
我听他说完，就大概明白了，试探性地问了一句：“这两个中层干部竞选的时候是不是有什么冲突？”那个副总说：“冲突倒确实有，不过老总考虑到都是年轻人，也都当了总经理，竞选的事就可以放下了。”显然，这又是一个忽略了冲突的管理者。我随即跟那个副总说，要他去找两个人谈谈，看是不是投标报价做标书的时候有什么问题。前不久，我又碰到这个副总，他一见到我就说，那次还真让我说中了。果然，那两个年轻经理的冲突还挺大，结果去投标的时候，竞选输了的这个总经理把相关建材的价格稍微报高了，他的利润上去了，但施工的建安公司拿工程就难多了。经过老总亲自出面沟通，给了点惩罚，集团这一块马上就有了起色。
很多企业的管理者仍在乐观地看待冲突，在战略上藐视，在战术上也轻视，出了问题也不会想到这个上面去，管理上出现缺陷，还在管理理念和本身去寻找源头，却不明白，恰恰是管理的对象因为冲突才出现一系列问题。
中国“以和为贵”的思想根深蒂固，处处讲求和谐相处。的确，不管是在日常生活还是商业行为中，已经得到无数的印证，和气生财嘛。有些管理者也把这种思维带到了企业管理中，明明看到内部有了冲突，却怕伤了和气，对显而易见的冲突缄口不提。不光如此，就算是有冲突的员工或者部门，在偶然的合作之间，也唯恐避之不及，好像不提，冲突就能被化解，大家还是和和气气的。而冲突则日积月累，最后变成隔阂，这是管理上的漏洞。
管理学最伟大的思想家之一、管理领域的传奇人物德鲁克先生有句名言：“作为管理者，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。”
换句话说，冲突得不到化解，经理人难以创造出富有活力的整体，也无法利用各项资源进行转化，管理工作就成了摆设。总而言之，冲突是不可避免的，不去化解它，各种各样的“管理缺陷”就会出现。因此，对于冲突，一个都不能放任，冲突发生之后，管理者要做的，就是尽一切努力去化解，给企业营造一个良好的氛围。
你不了解冲突的“个性”就会被它消灭
兵家有言：知彼知己，方能百战不殆。很多管理者知道面对冲突，要去化解，于是在没搞清楚冲突的特性的时候，就开始大刀阔斧地对付冲突，往往这种粗鲁的手段会适得其反，让冲突升级成“战争”。显然，在处理冲突的时候，太粗暴不行，太细腻也不行，没有“一招鲜，吃遍天”的方法。因此，了解冲突，对症下药是很有必要的。
冲突有哪几大要素？
冲突分析的过程是什么样的？
处理了冲突就完了吗？
相信这些问题同样会让许多资深的管理者感到困惑，但是由于种种原因，对待冲突用起了“不求甚解”的办法，不管怎么处理，都是治标不治本，最后还是得重新回过头来，走正常的步骤解决。或者有的管理者从来没有想过这些问题，这就更严重了，因为在处理冲突的过程中一旦遇到阻碍，他们都会坚持自己的做法，到了两败俱伤的情形就只能后悔莫及了。在战场上，往往不是士兵与士兵的对抗决定最终胜负，而是双方的将领在斗智斗勇的过程中胜败已定，此间的关键就在于一方将领对另一方将领的用兵之道、性格等是否了解和了解多少，对于对手的无知将会带来致命的后果。
同样，冲突不就是管理者的对手吗？高明的管理者在着手处理冲突之前，都会细细研究冲突，把冲突从里到外琢磨透了，多数时候，解决方法也就自然显现了。反之，对冲突一知半解，那这个对手可就要发起“进攻”了。
不得不承认，不了解冲突的“个性”，就会被它消灭。
管理者面对的大部分情形都是突然知道有冲突发生，以局外人的身份介入，局外人的劣势就是虽然有多方的信息，但是并不了解真实的冲突发生的过程。冲突双方是“公说公有理，婆说婆有理”，管理者肯定不能听风便是雨，下结论过早，前期最好只看不说，收集信息。嘴可以不动，大脑一定要开始思考，在繁复的信息中筛选出客观的信息，以便于分析冲突。
还原冲突为分析冲突提供对象，但还原不是简单的如同看电影一样的重放，这个时候，之前筛选出的有效信息就派上了用场。管理者要把握几个要点。首先就是当事人，这一点看似简单，其实很容易被许多管理者忽略。比如公司两个员工的冲突，可能是两个事业部之间的竞争引起的，再者，两个项目组彼此的矛盾说不定源头是负责人。其次则是冲突过程中双方或者多方采取的行动，通俗地说就是，他们干了些什么。之所以说“会被冲突灭掉”，与这个要素关联最大。
曾经号称华尔街“斗牛犬”的雷曼兄弟投资银行在2006年有一个并购案，用来说明这一点再合适不过了。
当时雷曼兄弟旗下有家并购基金Steam，由毕业于诺顿商学院有多年从业经验的Marty
McCain掌管。Steam基金实力雄厚，可以说是雷曼手里的一张王牌。并购基金，就像资本市场上的猎人，一旦发现猎物，就全力以赴，使用各种手段也要获得目标企业的控制权，然后通过对企业结构、赢利模式等方面的改进和调整，再重新出售。当时Steam基金看中了一家生产汽车配件的公司，这家公司与美国汽车行业联系紧密，其拥有的一批专利使得它构建了相当完美的技术壁垒。Steam基金下属的一个并购部向该企业发出了报价，几轮磋商之后，该公司始终不满意报价，并购被搁置。但这个并购部不肯罢休，通过雷曼的利益关系向该公司的上游原材料提供商施压，借此让该公司回到谈判桌上。被迫继续参与并购谈判的公司大股东十分气愤，扬言这是“雷曼铁蹄的无情践踏”，于是和另一家公司签订了专利授权协议，壁垒随之被打破，并以降低产能来回应这个并购部的蛮横。第一轮谈判就这么中止了，Marty先生亲自拜访该公司，并要求自己直属的团队接手并购。Marty认为此时的冲突很明显，就是报价，将所有目光集中到报价问题上，提高了报价，并购很顺利。他的确在处理这个冲突上有一手，就是抓住核心——报价，但是显然，他忽略了一点，就是对方的专利授权协议这一动作。一年之后，在重组完成准备出售时，才发现得到授权的企业在市场份额上与该公司已经旗鼓相当，很难把这个公司卖个好价钱了，因此后来被华尔街称作“雷曼兄弟史上最失控的并购”。
毫不夸张地说，Marty和Steam基金就是没有彻底搞清楚并购中冲突的“个性”，没有预料到对方公司恶意反对并购的行为，只能自己吞下苦果。为什么我要给大家强调这一要素的重要性呢？就是因为在冲突过程中，利益主体采取的一系列措施有可能为以后埋下隐患，看似被处理的冲突，依旧致命。
冲突分析的下一步就是模型化。冲突模型是基于冲突的基本信息而建立的，能够准确地反映出冲突事件的要素之间的关系，供管理者判断冲突平衡性和可能的结局，最终为决策制定服务。对于企业决策者来说，冲突模型是很有必要的，尤其是在分析平衡性的时候。决策者要始终明白，解决冲突不是要帮哪一方“战胜”其他方，这样的胜败和不处理冲突的结果没有区别。因此要使冲突得到最优解决，则必须平衡利益主体，让每一方都有所让步，但又在每一方能够接受的范围内，这才是一个优秀管理者的选择。
然而，只分析平衡性也是不够的，即便多方都接受的处理决策也可能是有瑕疵的，一定要对冲突的结果和后续影响进行评估，不在最后一刻功亏一篑。针对可能出现的情况再回顾冲突的“个性”，做到万无一失，之后化解冲突有据可查。
IBM总裁Sam
Palmisano说过：“处理冲突之前，我总是事无巨细地了解冲突，几十年来从未改变。”管理者们了解冲突的“个性”之后，不仅让化解冲突更容易，更能为以后的冲突管理积累宝贵的经验。
被冲突包围的企业如一潭死水
“这是一沟绝望的死水，清风吹不起半点涟漪”——这是诗人闻一多笔下的死水。诚然，文艺作品不能代表现实，但是能真实、客观地反映出死水的特质——没有希望。死水最终的结局必然是干涸。企业又何尝不是这样？企业没有希望就没有发展，在竞争激烈的商业社会，必然灭亡。并非危言耸听，一家企业其实很容易变得如同一潭死水。
企业文化太薄弱。
员工之间过分追求相安无事。
组织内外限制太多。
……
管理者稍不留神，企业就会死气沉沉，毫无活力可言。活力就是企业团队战斗力的源泉。每个员工如果每天都是阳光的，都是积极向上的，并把这份活力带到工作中去，对外能感染客户（谁不愿意和有干劲的团队合作呢？），让企业形象更加出众；对内则能让各个部门协调一致，在潜移默化之中也在塑造更有朝气的企业文化。企业能力的提高反映在业绩上，那就是不断创新高。对于企业如此重要的活力，是交互的，并非停留在某一处，而是像一股涓涓的细流滋润着企业的每个人。但是，活力总是被扼杀，罪魁祸首便是冲突。
之前我们已经谈到过，冲突会导致“管理缺陷”，管理是企业文化的一部分，“管理缺陷”则荼毒着企业文化，使其失去根基。冲突是企业内部各个方面的桎梏，不管是明面上的，还是大家心照不宣的，都阻碍着沟通和协作。再者，原本组织内不同类型的员工，有的理智，有的感性，有的果断，有的谨慎……在冲突的重压之下，人人都不愿释放自我，从员工到公司都进入一个被完全束缚的状态。生物多样性对生物圈的重要性众所周知，而组织文化的多样性对于企业来说，同样意义重大。
冲突对活力是有害的，被冲突包围的企业如一潭死水。
其实，在有活力的组织之中，总存在着冲突的萌芽。各人有各人的想法，而重大的决定总是由一小部分人作出的，这里难免出现分歧，有了分歧就有争论。中国历史上有“百家争鸣”时期，有着独立思想的先贤们展开了激烈的学术交锋，这离冲突已经不远了，但他们的结果是百花齐放。一个组织内部的争论最正确的导向就是对同一意见的集体赞同，这可不是被迫或者盲目地接受，而是在多方论据支持下心服口服的肯定。这个过程中的催化剂，就是冲突的萌芽。
说白了，此处冲突的萌芽就是开放式辩论。员工与员工之间、部门与部门之间，甚至公司与客户之间，都可以展开这种对事不对人的讨论，参与其中的人都本着“只求更好”的原则，自由开放地表达意见，提出质疑，从某种程度上来说，这实际上就是另一种形式的集思广益。它的高明之处在于确保人人都是在充分理解和接受的基础上开始后续工作，不再是直接把工作一股脑地甩给员工。管理人在其中的工作是艰巨的，要么令人信服，要么被人说服，还得掌控全局，不以冲突爆发收场，不以毫无收获告终。对于这一点，即便是优秀的经理人也常常怀疑：
让企业保持活力真的如此艰难吗？
冲突真的能够影响到活力吗？
在我多年的培训师生涯之中，这样的例子并不少见。2011年我受到成都一家互联网公司邀请去给员工做培训。去了之后，我和企业负责人谈了谈企业的现状，那个负责人非常苦恼。他为什么苦恼呢？
虽然互联网行业有过几次泡沫，但总体来说，我们国内的互联网行业还在保持高速增长。这家公司产品的主要受众就是年轻网民，网站的内容需要非常贴近年轻人生活，同时需要员工的创造力制作相关内容。但是近一两个月，这个负责人感觉内部气氛很压抑，做的方案不光客户不满意，就连项目组的人都提不起兴趣，网站点击量呈下降趋势，相关业务也没办法开展。在场的还有公司的人力资源总监，通过她，我了解到这家公司的员工大多数还算很年轻，以前也做过很多广受业内好评和网友称赞的产品，是一支高水准的团队。我正纳闷，这家公司怎么这么奇怪，按理说，这种缺乏活力的现象不应该出现。负责人又给我讲了一件事，前后一联系，就说得通了。
就在他发现员工的变化不久前，他刚刚劝退了一个专题部的主管。至于为什么劝退，那就跟一系列的专题讨论会有关。当时正值五月，公司决定针对暑期学生人群做几个比较大的专题，同时配合一些硬件厂家做些推广，按照往常的经验，这种专题活动虽然大，但是专题部做得已经驾轻就熟了，主要就看创意与具体做出来的效果了。主管小刘人年轻，经验却很丰富，他觉得不能再用一般的创意，许多网站也瞄准了这个时机，如果自己的专题不够出彩，可能就没有效果，于是提出了一个很大胆的想法，还做了草样和前期方案。负责人看了之后，觉得过于超前，不知道受众能否接受，要求专题部还是先用较为传统的模式。辛辛苦苦做出来的方案就这样被否决了，还要继续用以前的创意，小刘当然有些心不甘情不愿，直接在讨论会上和负责人吵起来了，最后还拍了桌子。一次还不要紧，另外几个专题讨论会，小刘和负责人多多少少有些摩擦，当面的顶撞让双方都很难堪。于是，就有了之前的一幕。我马上意识到，这一次冲突就是导火索。这家公司专题部有很多支持小刘想法的人，方案被否决，他们心里也是抵触的，负责人与小刘的冲突，也与他们有关，直到小刘被劝退，他们心里就起了变化，从此在讨论会上有想法也不愿说。
一次讨论会上的争论因为管理人没有很好地控制它，就演变成了一个冲突。这还不要紧，管理人不太人性化的处理方式，让冲突加剧，无言的冲突带来无言的抵制，最终影响组织的活力，员工丧失了主观能动性，公司处境就艰难了。
不难看出，管理者要通过冲突管理，不让冲突侵害企业的文化、环境和员工，伤害到企业活力，这样才能让企业走得更稳健，发展更有生命力。
冲突管理之道：比冲突更重要的是原因和结果
管理者在企业工作中，首先应该明白的就是，冲突管理并不是一个专注于冲突过程的工作，这不是一次旅行，过程中的风景最重要，冲突爆发的原因，让管理者在化解时能够寻找到问题的核心，避免治标不治本，而冲突导致的结果则让管理者确定冲突的规模和危害，及时采取必要措施，阻止后续损失。
难道，原因和结果才是冲突中最重要的？是的！这恐怕让许多管理者一时难以接受，因为他们一贯采取的方法都是事无巨细无一遗漏地了解冲突的每个细节，像考古工作者一样，分析每个细节，做得面面俱到。这样做并没有错，管理工作中的细心与全面很多时候是值得大力提倡的，只是有一点，冲突管理中，时间很重要。与普通的管理不同，冲突管理更像危机管理，能早一秒化解冲突，就能早一秒减小损失，后者直接意味着管理工作的失败，所以，冲突管理一刻也不能拖延。
不仅不能拖延，还要争分夺秒。电影回放式的处理手段已不足取，在冲突管理过程中要有所取舍，关注相对重要的部分，那就是原因和结果。我们常说因果关系，原因和结果正是揭露一件事情的本质最基本也是仅需的两个要素。
原因，就是为什么冲突爆发。有的管理者刚好相反，不关心原因。因为在他们眼中原因就是借口，借口多数又是极富主观色彩的，会干扰他们的判断，直接以“一个巴掌拍不响”为原则，对冲突双方各打五十大板。这种办法只有在极个别情况下能够对一两回，因而不可取。冲突管理之道的“道”，表明冲突管理并非是简单粗暴的，而是遵循着客观规律，有理性的方法的。理性体现在对原因的分析上。原因是包含很多信息的，譬如一个员工因为薪资问题和上级之间有冲突，管理者就能知道是有员工对薪资问题不满的，优秀的管理者这时候就抓住了问题的核心，核心指引着解决方案的方向。
不止这些，冲突的原因还能让管理者探知冲突产生的条件，为冲突管理预警机制储备预防方案，同时冲突的原因反映了冲突双方认知的差异。这些有用的信息都让冲突的化解更加容易。
说完原因，直接说结果，就是冲突最后发生了什么。冲突最后的结果让管理者了解可能的损失，后者能够加以及时的补救，使损失最小化。管理者也通过分析结果，来对冲突定性。对冲突定性在冲突管理中也很重要，管理者要了解冲突，知己知彼，才能百战百胜，而定性则恰好抓住了冲突的特性。
美国人斯蒂芬?罗宾斯在《管理学》一书中，把冲突分为五个阶段，被学界所认可。除冲突的原因和结果外，另外三个阶段是“认知的差异”“行为取向”和“行为”。其实，在实际的冲突管理操作过程中，这三个阶段可以直接由原因和结果分析出来。
很多管理者容易忘记冲突管理最根本的目的是化解冲突，而去在其他方面大做文章。有一年在给福建晋江一家鞋企高级主管做培训的时候，我就分析了他们企业内部的一个事件。
晋江以制鞋闻名，不仅规模大，而且工艺已经达到很高的水平。许多企业从给大品牌代工到拥有自己的品牌，走过了一段很艰辛的历程，这家企业也是如此。在刚刚转型为自有品牌时，负责男鞋的事业部主管就对接下来的发展感到困惑，到底是先向专业鞋类发展，还是先向休闲鞋类发展，他有些拿不定主意。事业部内部也有不同的意见，一上来就做专业鞋类，自己的工厂可能有些吃不消，但是先做休闲鞋类，事业部觉得发展前景不够大。前期基本男鞋生产处于停滞状态，这位主管觉得不能这样，就准备作更细致的市场调研。一调研不要紧，这位主管足足花了一个月还没作完调研，自有男鞋品牌的方向还没确定。他作的第一轮调研结果反馈，消费者对男鞋还有其他类别的需求，并且那个市场也很好。于是，这位主管作的第二轮调研就已经转向其他类别了，与之前最初的类别没有关联了。几轮调研作下来，收获倒是一大堆，但都是无价值的。回顾他市场调研的初衷，其实就是为了确定是生产专业鞋类还是休闲鞋类。这个冲突的原因很明显，结果也很残酷，就是多耗一天，工厂就晚生产一天，非常不利于下一步的发展。
这个主管作为管理者，作几轮市场调研是正常的，但是忘了调研是为了什么，他已经把注意力投向冲突的其他方面了，不是在化解，而是在忽略。
这也就是为什么我要向广大管理者强调冲突管理中，冲突的原因和结果更重要。大多数情况下，化解冲突更需要冲突的原因和结果，根据结果，针对原因，设定相应的处理决策。这种快速的反应模式高效且准确，并且排除了其他干扰，不会出现上文中那个主管那样不能说错但也无用的行为。
在时间有限的情况下，管理者应当毫不犹豫地把全部目光投向冲突的原因和结果，时刻牢记目的不是为了研究冲突，而是为了化解它，并把这一宗旨贯彻落实到冲突管理中，将对工作有着显著的提高。不过，仍然要提醒管理者，并不是冲突之中别的阶段不重要，有的情形我们会在以后的篇幅中谈到，不可太墨守成规，过于教条主义，适当的灵活也是管理者必不可少的素质。
我们已经在高效能冲突管理中迈出了第一步——接近冲突，这是最初的一步。好的开始是成功的一半，管理者在领悟了冲突对企业的危害后，让我们一同着手对冲突的形成进行更深入的了解。
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