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| 編輯推薦： |
如果你能一劳永逸地保护你的企业不受竞争者的侵袭会怎么样？如果不论经济形势好与坏，你都能为你的企业带来前所未有的战略地位和经济价值又会怎样？备受赞誉的企业家莱昂纳多?因基莱里和迈卡?所罗门解释说，一旦你掌握了客户忠诚度的秘诀，你就完全能够做到这一点。
在《卓越服务，非凡利润》一书中，深谙此道的业内人士会与你分享全世界最成功的服务业领袖所开创的建立客户忠诚度的独门绝技，这些业界领袖既有从事实体经营的明星企业如丽思卡尔顿酒店和雷克萨斯汽车，也有互联网上的成功企业，如在线影片租赁公司Netflixt和CD
Baby唱片发行公司。他们会一步步地向你细细讲述如何将这些绝招运用到你的公司，不论规模大小、从事哪种行业，都可以应用。
“很少有企业能够意识到客户忠诚度是多么可贵，”作者们说。“企业的很多方面你是无法掌控的，但有一个最重要的过程，即建立客户忠诚度，却遵循着可以预见的、稳定的规律，这些规律只需要一次就能掌握。之后就可以成功地运用终生。”
本书的另一个独特之处就是，作者所讲述的是经过实战检验的技巧，能够立刻应用到任何企业背景。丽思卡尔顿酒店公司的创始人兼总裁霍斯特?舒尔茨如此评价《卓越服
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| 內容簡介： |
在竞争激烈的市场上，最有力的增长引擎和确保竞争优势的方法是，将一切资源用于培养真正的客户忠诚度。忠诚的客户对价格不那么敏感，更宽容小失误，并乐于推广其所忠诚的品牌。
本书披露了提供在线和线下客户服务的秘诀，几乎能够确保建立客户忠诚度。书中所述的预期式客户服务方式，发源于丽思卡尔顿酒店和绿洲唱片公司，并成功地应用于各个领域不同规模的组织。豪华酒店、银行、律师事务所、餐馆、旅行社、会议中心、医院等，都从中获得了丰厚回报。读者很容易就能掌握这些受用终生的理念和技术，并将其直接运用于自己的企业。
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| 關於作者： |
莱昂纳多·因基莱里（Leonardo
Inghilleri），西培思酒店集团旗下西培思咨询公司的执行副总裁和管理合伙人。因基莱里是一名公认的卓越服务专家，他创建了丽思卡尔顿领导力培训中心和进修学院。他在丽思卡尔顿酒店公司、宝格丽酒店、华特迪士尼公司以及他和他的团队运营的新度假酒店品牌嘉佩乐和索利斯的经营中发挥着重要作用。
迈卡·所罗门（Micah
Solomon），绿洲唱片公司总裁，他创立的这家公司从一间地下室起家，最终成为了娱乐和科技产业的领导者。他的经营之道和辉煌成就曾登上《成功》杂志、赛斯?高汀的全球畅销书《紫牛》，其他商业出版物也以他的公司为案例。所罗门是“客户学院”网站的创始人，也是一位著名的商业顾问和演讲者。
杨波，山西财经大学应用经济学硕士，曾在世界卫生组织驻华代表处任项目组翻译，现在广东省卫生厅交流合作处从事口译、笔译工作。
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| 目錄：
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序 言 霍斯特?舒尔茨
致中国读者
致 谢
引 言 市场上唯一的商家
第1章 梯子上的工程师：达到服务的最高境界
职责与目的
从紧要的步骤说起
第2章 客户满意的四要素：完美的产品、周到的服务、及时以及有效的问题解决过程
完美的产品
由细心周到的人员提供
及时的服务
有效的问题解决过程
第3章 语言工程：每个词都有用
建立一致的语言风格
创建推荐用语和词汇表
选择语言是让客户觉得自在, 而不是支配他们
关注与客户交流的关键时刻：问候、道别及出现问题时
有时也要保持沉默：阿蒂?博考原则
语言也有局限
带路而不要口头指示方向
电话和网络沟通指南
第4章 补救！扭转服务失败的局面
意大利妈妈法
成功补救服务的四个步骤
服务跟进的组成部分
运用自己的亲身体验
应该由谁来处理客户投诉？
细节决定成败：服务补救在于细处
你勾销客户，市场勾销你
第5章 及时掌握客户信息：追踪客户的身份、目标和喜好
信息记录和共享的原则
惊喜有时很危险——无论网上还是线下
别怕：不要畏惧收集信息——三思而行
第6章 将预期融入产品和服务：让流程为你服务
让公司想客户所想
Mr. BIV和消除缺陷的艺术
不要杀死Mr. BIV的信使
系统地减少浪费以增加价值——为你和你的客户
为什么高效流程可以转变服务
杜绝浪费？别不小心毁了价值
互联网上以流程为基础的预期
运用工具收集客户体验信息
从流程入手变为从人员入手
第7章 你的员工：选择、介绍情况、培训和巩固
真实的自我已经成型：选人要看个性
保持高招聘门槛
制定选拔规则
建立有力的情况介绍流程
利用介绍情况的机会灌输新的价值观、态度和信念
确定员工的根本目的
介绍情况过程开始得比你想的早
在第一天，没有一件事情是次要的
树立品牌大使
培训员工仔细预想
巩固：每日自省
第8章 领导力：引导以客户为中心的企业
服务领导者很重要，因为服务由人掌控
卓越服务领导者的五大特征
道德领导
第9章 什么值得，什么不值得？关于价值、成本和定价的忠告
提高客户忠诚度的服务真正花多少钱？
画蛇添足
“与什么比较？”：价值是相对的
定价是价值主张的一部分
不要向客户收取急救费
钱不是万能的，但钱事关重大——特别是你如何提出来
第10章 在网上建立客户忠诚度：利用互联网的力量服务客户和实现目标
互联网是把双刃剑
看法：人人都有。布道者：每个公司都需要
互联网会促进商品化。要通过个性化来避免这样
长篇介绍短篇介绍
网络，方寸之地，尽显不凡
亚马逊：一家卓越的公司，但不是最现实的效仿模式
第一次开展网上业务：具体步骤案例分析
第11章 问候与道别：与客户打交道的两个关键时刻
永久的时效性
不要在电话上匆忙问候和道别
为身有残疾的客户服务，从你在门口迎接他们的那一刻起就是你的责任和机会
把你的接待人员变成捕猎者
是谷歌——而不是你——决定访问者从哪里登入你的网站。无论如何要给予他们恰当的问候
不要急于说再见
转包问候和道别的风险
现在该作者说再见了——资源和帮助将伴您一路前行
附录
附录A 绿洲唱片公司：客户沟通和电话沟通指南及专门用语摘录
附录B CARQUEST卓越服务标准
附录C 嘉佩乐酒店和度假村企业准则：服务标准和经营理念
注 释
出版后记
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| 內容試閱：
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市场上唯一的商家
现在你能为自己的企业做一件最好的事情，这件事与新技术、规模经济或先发优势都无关。
这件事更简单。
这件事更可靠。
你能做的最好的一件事就是建立真正的客户忠诚度，每次一个客户。
当消费者成为一个忠诚的客户时，一切都会改变。对于真正的忠诚客户，你是市场上唯一的商家。所有其他品牌和商家都进入不了他她的视线。就像恋爱中的人，忠诚客户的眼里只有你。
能够意识到客户忠诚度多么可贵的企业寥寥无几，懂得如何建立长久客户忠诚度的人更是少之又少。但是任何规模的公司都可以通过建立客户忠诚度创造丰厚的财富和稳定的业绩。经济景气的时候，拥有忠诚客户的企业比其他企业发展得更快；经济不景气时，拥有忠诚客户的企业有更多喘息的空间。
究其根本，建立忠诚的客户就是要花时间了解每个客户，然后用一套简单的系统将你对他们的了解转化为长久的商业关系。这样一来，你所提供的就不仅仅是一种商品——你将它转化成了一种私人关系。
当今企业面临的最主要威胁是，在客户看来，你所提供的不过是一种可替代的、可交换的商品。这种危险会波及你的每一个行动：不管你企业的优势现在看起来多么不可能被打破，但不论是技术优势、地理优势还是品牌优势，最终你的经营模式都会失效。而且，在这个飞速变革的时代，这种情况的发生可能比你料想的还要快。
要避免这种商品化社会的威胁，就要建立持久的、忠诚的、人性的客户关系。这才是摆脱被市场淘汰的命运的最稳妥方式。
由此带来的利润也是丰厚的。
学会建立忠诚的客户，给莱昂纳多参与经营的公司带来了巨大的变化，这些公司包括丽思卡尔顿酒店、宝格丽酒店、华特迪士尼公司，以及新的酒店品牌——嘉佩乐和索利斯——由莱昂纳多带领他的合作伙伴共同打造。
建立忠诚客户的原则也同样适用于你的企业。这些原则简单、实在，可以移植。你没有必要在奢侈品行业经营才用得上它们。远远不是。
你知道，迈卡就是运用了这些原则将他在他的一间地下室里创办的小公司变成了一家有名的、高速增长的企业。这个靠生产和提供娱乐服务起家的小公司当初的资金来源只有一张信用卡。他用这套方法将他的绿洲唱片公司打造成了这一领域的顶级企业之一，而且还引起了商业刊物的关注，《成功》杂志和赛斯?高汀的畅销书《紫牛》都有他企业的案例。绿洲能一举成名是因为当你按照我们所要讲述的这些原则和方法对待你的客户时，他们会报之以忠诚。
此后，莱昂纳多和迈卡将这种以建立忠诚客户为主的方法广泛地应用到各个领域：从法律公司、餐馆、银行到有机花卉种植场；从旅游公司、独立音乐制作人、会议中心到医院。客户忠诚度给它们带来了丰厚的回报——可以预见的回报——它们全都尝到了甜头。
运用这些原则得到的不只是经济上的回报。随着客户忠诚度的建立，你的职业自豪感、正直诚信以及建立积极关系的能力（在工作上，甚至在你自己的家庭中）也随之发展起来。这是自然而然的，因为赢得客户忠诚度的过程就包括关心你的客户、尊重他们、不断地为他们的需求着想。花点时间关心客户将有益于培养你的品格。
建立客户忠诚度需要下工夫和仔细思考，但它也是一个非常直接的过程。虽然有许多方面的因素是你无法掌控的——汇率、紧张的国际关系、技术革新——但有一个最重要的过程，即建立忠诚的客户，所遵循的却是可预见的、稳定的规律，而这种规律是可以掌握的，并且是可以受用终生的。
我们非常高兴为你指明这条道路。
第1章 梯子上的工程师
达到服务的最高境界
假设你是连锁酒店的经理。在其中一个酒店，一名维修工程师正在更换大堂天花板上的灯泡。他眼角的余光看到一位女士和她的两个儿子正从泳池走来，裹着毛巾，身上还在滴水。这位女士手里拎着好多袋子。她手忙脚乱地去开大堂的门，看上去很懊恼的样子。站在梯子上的工程师觉察到了她的窘境，于是放下手里的工具，走下梯子，穿过大堂，面带微笑地为她开门。
“欢迎回到酒店，夫人，”他说。“我来帮您拎袋子吧。您觉得我们的泳池怎么样？两个小家伙玩得开心吗？您要去几层？”他按下楼层键，走出电梯，然后回到他的梯子上。
当我们在研讨会上为各位高管和经理讲这个故事时，大家最普遍的第一反应是嫉妒：“要是我的员工能达到这种服务水平，我就太激动了。”这是最典型的反应。“客户表达需求，‘我’的员工会积极作出反应，”一位经理说。“他不会说‘这不关我事’而是赶紧走下梯子。如果不这么做会怎样？”
确实是这样：我们都看到了不好的一面。但是还有很多令人不悦的地方。正如在这种情况下，服务是被动的：这位女士不得不手忙脚乱地去开门，因此她的不满就会表露出来，工程师就会作出反应。被动式服务对于建立忠诚的客户而言不是一种很有效的方法。要想很快建立客户忠诚度，你需要采取更好的方法。
当你本人、你的机构、你公司内的各级员工都能够预想到客户的需求，在客户还没来得及表达需求——甚至有时还没有意识到有某种需求时，你就先知先觉、作出反应，这时奇迹就会发生。这就是普通服务与建立客户忠诚度的服务之间的区别，前者仅仅是回应客户的需求，而后者是真正具有预见性的服务。
职责与目的
让我们换一种情景：假设当时梯子上的工程师看到那位不堪重负的母亲从泳池回来，他就想：“我日常的职责是换灯泡、粉刷天花板、修管道，但我在这里的原因，我的目的是尽我所能为客人留下难忘的印象。”明白了这一点，他会立即从梯子上爬下来——在她还没有费力地去弄门把手或不得不敲门来引起他人注意的时候——为她开门。
维修工程师——在你的启发下——已然在提供真正能够预见客户需求的服务。工程师的帮助来得及不及时是唯一可测量的变化，但你可别小看这小小的变化，它的作用大着呢！一瞬间，这名员工预想到了客户的需求，是她尚未表达出来的一种需求。他这样做就体现了对她所遇到的特殊情况——以及对她个人的尊重。
这种特殊的服务是赢得客户忠诚度非常可靠的途径。在以后的章节，你会掌握如何把这种服务变成常规而不是例外，让公司各级都习以为常。
你可能有所怀疑。
你也许会怀疑你的维修工程师或其他各级员工会不会如此驾轻就熟地预想到客户的需求。我们会向你展示如何做，为什么他可以做到并且会去做。
你也许会怀疑你能否负担得起这么高水平的服务。正如我们的一位学生所言，“在莱昂纳多的某个五星级度假酒店，我或许能看到这种服务。但是在迈卡的那种自己一手打拼创办的公司里，怎么能达到那样的服务水平呢？至于我个人的公司，我只需要我的维修员工待在梯子上，干好他们分内的事就行了，多谢您的指导！”
其实，建立卓越的服务体系对几乎所有的企业而言都是具有成本效益的：它是系统的客户服务所产生的必然结果。这样的服务在相对合理的短时间内会带来很大的益处。
从紧要的步骤说起
在转入我们的正题：通过预见式服务建立最重要的忠诚客户之前，我们希望你对一个更基本的初始步骤已有所了解：创造单纯的客户满意。我们先从这一步说起。
第2章 客户满意的四要素
完美的产品、周到的服务、及时以及有效的问题解决过程
在没有掌握这方面的基本概念之前，学习更专业的高级课程毫无用处。同样地，你要先满足一定的前提条件才能提供卓越的、以建立客户忠诚度为目的的服务。
首先，要善于满足客户更基本的愿望。也就是说，要学会让客户满意。
满意的客户是什么样的呢？她觉得你的公司提供了合理的解决方案，并且服务周到。如果问起来，她会为你说好话。但是尽管她觉得你的公司不错，但她还没有成为你的品牌的忠实拥护者，而且，不像真正的忠诚客户，她还有可能被别人拉走。仅仅是满意的客户仍然是一个自由人，她还在市场中寻觅。
她的目光依然在四处搜寻。
尽管如此，单纯的客户满意是我们称之为真正的客户忠诚度的一个基础。幸运的是，客户满意度建立在以下四个可预测因素的基础上。无论什么时候，如果客户都能得到以下所述，他们就会觉得很满意：
1. 完美的产品
2. 由细心周到、热情友善的人员提供
3. 及时
……而且（因为上述三项中的任何一项都可能出现纰漏）
4. 伴随着有效的问题解决过程
完美的产品
客户想要完美无瑕的产品和服务，所以你设计的产品或提供的服务要在可预见的范围内具备完善的功能。
事情有时也会出错。你的产品、你的人员有时也会因为一些不可预见的情况而出现差错。但是，站在客户的角度，马虎粗心或不完备的产品或服务设计是不能容忍的。
假设你在为一个照片冲印网站配备人手。暂且叫它Stutterfly影印馆。根据你的经验，每100张内部订单需要1个印前技术人员。假设你现在要做好准备随时接受最多1,000张的相片订单。那么你需要几个技术人员呢？10个？也许。但是“设计完美”的答案应该充分考虑到缺勤、最后一分钟无法到场，以及休假等因素：任何一种让你手头一下子派不出10个技术人员去处理内部订单的合理情形都要考虑在内。此外，你的“完美设计”还包括为这些技术人员提供他们所需的所有材料、工具、资源和信息，让他们把活儿干得漂漂亮亮。
当然，有时也会发生意想不到的事情：10个技术人员中有6人可能在同一个晚上感染了流感，或者一场大地震摧毁了造纸厂，让你无法完成任务。产品也不是总能够万无一失地送达，这点我们都知道。
但是，你必须把它设计得非常完美——所有能够想到的都要预料到。
有缺陷的设计
显然，让飞机起飞并到达目的地是很复杂的，存在许多变数。任何一个理性的乘客都可以理解这一“产品”（正如当今市场上的大多数产品，实际上都是产品和服务的结合）的服务不时会出点毛病。但设计本身的缺陷并不能成为借口。试问你认识的一些旅行常客，有没有人在星期五下午5点以后赶上过一班从纽约拉瓜迪亚机场起飞的准点航班。（或许我们运气特别差，我们还在等待第一次！）换句话说，这项服务在可预见的范围内是设计好要出问题的。
由细心周到的人员提供
你完美的产品，现在需要由细心周到、热情友善的人员来提供。让我们想象一下，产品及其提供是如何共同来决定客户满意度的。假设我们在亚特兰大哈兹菲尔德-杰克逊国际机场。眼前的画面是普普通通的过道，排着长队的柜台，你多想找个理由不用赶在感恩节的前几天来换机票：在用绳子围起来的弯弯曲曲的队伍中，人们在等候五个柜员中的任何一个为他们办理手续。终于，你挪到前面了。现在你排在队伍的第一个，耐心地等候柜员的接待。
你听到了什么？
“下一个！”
嗯。随着你一步步地靠近，你发现她不等办完就在说“下一个”了。
于是你站在那里，等着她完成前一笔交易。
终于，她停止敲击键盘，看着你，简短地问一句：“什么事？”
你回答说：“我临时改变计划。能否换张票，这样我就可以改飞华盛顿杜勒斯国际机场？”
“嗯……”
她接过你的证件，把登机牌给你——没有看你一眼。
“下一个！”
你拿着登机牌，穿过安检，登上飞机，安全着陆，准时到达目的地。你得到了一个完美的产品：在任何人看来，它都是一个百分之百完美无瑕的产品。
但你觉得满意吗？
当然不满意。
好吧。现在我们换种情形。同样的机场，同样曲曲折折的长队，排在你前面的是那些同样的人。你终于又排到了前面，安静地等待着某个柜员招呼你。
“排在下一位的旅客，请问有什么需要帮忙吗？”（你走上前去。）
“早上好，先生。让您久等了。今天过得好吗？”
“还不错，谢谢。你怎么样？”
“很好。今天有什么需要我帮忙吗？”
“我临时改变计划，需要飞往华盛顿杜勒斯国际机场。”
“很高兴能帮您这个忙。我听说这个周末华盛顿的天气还不算太糟。您是要和家人团聚过感恩节吧？”
“不，只是出差。但是出完这趟差我要马上赶回家过节。”（她查看了你的证件后把登机牌交给你。）
“我还能为您做点什么吗？”
“没有了，就这些。”
“那好，祝您旅途愉快。”
“非常感谢。”
“感谢您乘坐我们的航班。”
这样沟通又如何呢？很好，对吧？像这样的交流，即使只是与其中一名细心、友好的员工打交道，也会让我们觉得和整个公司做生意都很愉快。
现在你通过了长长的安检队伍，到达登机口。直到此时你才注意到登机牌上写着达拉斯，而不是杜勒斯。
嗯……现在你还觉得满意吗？
当然不会——如果产品或服务有瑕疵，不管服务多么热情也不会令你满意。
及时的服务
在这个充满了iPhone和即时通信的世界，服务及不及时由客户说了算。一件完美的产品，热情而细心的服务人员把它送晚了，这和产品有瑕疵没什么两样。
客户凭以往的经验对产品寄予某种期望，所以服务及时的标准变得越来越苛刻。今天你的客户认为及时的服务，不仅比她父母那一代所能接受的标准要严格，甚至比她姐姐所能接受的标准都要严格。
仅仅是亚马逊严格的供货和配送链，就把网上服务的及时性门槛抬高了，但事情还没有结束：它们快捷的网上递送服务也提高了线下客户对服务的预期。实际上，对于大多数经营实体店的商家而言，专门为上门客户订货的经营理念早已过时。如果客户来了，你店里没有存货，他会自己上网去找。
只有当客户所求是真正为其定做的产品时，他才会有耐心去等待。这些东西是你专门为他一人定做的，比如工艺品、橱柜、或是一餐美食。事实上，对于那些真正按客户需求定制的产品，交货太快，反而会让客户觉得质量欠佳或是预先做好的成品。这其中的窍门是一样的：了解你的客户对“及时”的定义，并遵从他们的定义——而不是你自己的定义。
重新设定你无法满足的客户预期
假设你是一名律师。你的当事人打来电话，给你留言提出他的要求。你毫不迟疑，开始着手研究寻求的答案。你颇为自豪——在当事人提出要求四天后——你拿出了一份经过仔细推敲、认真研究的意见，结果发现你的当事人已经非常恼火！为什么？这家伙怎么了？难道他不明白这件事有多复杂吗？
其实，不是。在你的当事人看来，在所有涉及法律的问题上你是专家，他希望你能很快答复他。可是，你却用了整整四天时间才回复他。
如果你对当事人对你的期望有所了解，你可能一开始就会拿起电话打给他：“你好，比尔。我是杰尼。谢谢你提出的要求。这事很复杂，我需要几天时间好好研究一下。我会在这周末给你意见。尽快答复你！”你应该有言在先，重新设定他的预期，以防他对你失去信心和信任，就像现在这样。等到你终于可以给他回话时，你应该让他对你所付出的辛勤劳动感激不尽。这种设定明确期望的方法很简单，但奇怪的是很少有人用。你试试看灵不灵。
有效的问题解决过程
服务出现纰漏或客户遇到其他问题时，正是商业关系中最关键的情感交流时机。因此，妥善地处理好这些问题会对你的商业成功产生事半功倍的效果。这就是为什么你要有一个有效的问题解决过程。
有效地解决问题听起来不是很难达到的目标。到达大本营也是这样——直到你发现自己是在攀登德纳里峰（位于美国阿拉斯加州，北美洲第一高峰。——编者注）时，才会感觉有点难。为什么会这样？“有效”不是衡量你是否把情况恢复到出问题前的模样。“有效”衡量的是你是否重新让客户满意。
这是有挑战性的，但是非常值得去做。有效地解决一个服务问题，你的客户就更可能成为一个忠诚的客户，比一开始没遇到问题时更忠诚于你。（关于这一点，我们的研究和实践经验得出了100%的结论。）为什么会这样？因为只有在出问题的时候，客户才能看到我们的倾情服务。当然，我们从不建议你故意犯错，然后修复得完美如初，以此赢得一些客户对你的钟爱。不过，你在处理问题时能记着这一点也是好事。
有效地解决问题，特别是如何处理服务方面的问题非常关键，我们会在第4章详细阐述这个话题。但是首先，我们需要探究一个基本的工具：语言。因为不管你为客户做了多少事，如果不用恰当的语言与他们沟通，他们永远不会感激你带给他们的一切。语言对于客户了解你的业务非常重要，它是你的品牌的一个关键元素。这是我们此行的下一站。
第9章 什么值得，什么不值得？
关于价值、成本和定价的忠告
客户忠诚度是种非常奇怪的东西——顽固之极，连你的会计都会感到惊讶。有了忠诚度，客户对价格就不那么敏感，心甘情愿向你掏腰包，主动找机会帮你拓展业务（假设你不会滥用客户对你的信任），死心塌地忠于你，其他竞争对手很难挖走他们。但是任何一家公司都不可能把所有的收入都用来最大限度地照顾客户的感受或维护客户的忠诚度。幸运的是，也不需要这样做。在第6章，我们介绍了如何用生产企业的制度帮助服务企业最大限度地减少幕后成本。在本章，我们要和各位探讨大家最关心的问题，如何在控制成本的同时仍然提供优质的服务。
提高客户忠诚度的服务真正花多少钱？
我们认为只要能赢得忠诚的客户，花再多的钱都值得——因为它所带来的巨大收益。但是，要花多少呢？在某些情况下，高级服务确实比普通服务要花费更多。比如，宾夕法尼亚州和康涅狄格州的ESF夏令营团队聘请的是年纪大一点的、更有经验的顾问和员工，而不是你经常在其他同类机构中见到的“孩子给孩子做咨询”的情况。在ESF夏令营中，即使最年轻、最没有经验的顾问也是大学生，具有儿童早期教育、初级或中级教育、儿童心理学、社会工作、咨询或其他相关领域的文凭。员工与营员的比例是同行业中最低的，而且分配得很合理：比如，白天营房由一个护理人员负责，所有高峰时段则安排两个护理员值班。
这种做法比通常的做法费用更高吗？当然。但是家长们忠诚地拥护这家夏令营机构；他们想得最少的是把它的性价比与其他夏令营机构进行对比。而且，像所有忠诚的客户一样，他们不知疲倦地向他们的朋友和邻居推荐这家夏令营机构。实际上，最近有35个“移居外地”的参营家庭因工作原因从宾州搬到了康州，他们建议ESF在那里开辟一个新营地。更有甚者，为了保证新拓展的营地能够成功地经营下去，他们还招募了足够的营员——他们的新英格兰邻居和朋友。（你想想：忠诚的客户当你的“驻地服务代表”和“先遣队”，鼓励、扶持你拓展业务——无偿的！）
这最后一点是最重要的：若想更全面地核算为建立客户忠诚度而维持一定的服务标准（如高素质的员工）所需的净成本有多少，你必须考虑以下各种因素为你节省下来的各项开支和赚得的收入，例如，人们积极地口口相传为你开拓的市场、低人员流动率和客户流动率（此例中为营员）、较低的保险费率以及零诉讼或诉讼率下降等。
你为员工创造条件，让他们接受良好的培训，为他们提供所需的装备，并且善待他们，他们才能为你的公司服务更长的时间，并且少出事故，少发生行为问题。当你雇用和培训对了人——那些深知自己在公司有更高目标的人——你得到的是比一般机构的一般员工更高的生产力。就像第7章提到的那个有更高服务目标的保安，他虽然只负责商场巡逻，但也会把迷失方向的顾客引导到他们的目的地。优秀的员工可以——而且也想——出现在客户需要的任何地方。他们可以为你这样做，而且也会这样做。类似地，可靠的设施、高质量的工具和材料、强有力的安全保障以及为员工和客户提供的其他关键支持：有时，是不是很难找到充分的理由来证明它们的必要性？如果你想要回头客——并且员工每天出现，给你最佳的工作表现，你就不难找到理由了。
画蛇添足
如我们在第6章谈到的，对于客户十分看重的一些服务，你不要不管客户愿不愿意，就从节约成本的角度把它们减免。但同时，在与客户打交道和为客户服务时，也有些服务毫无疑问是多此一举。你特别要注意的是不要画蛇添足（lily
gilding）。（这个词是从莎士比亚的语言中简化而来的，最初出自他的剧作《约翰王》［King
John］“在纯金上镀金，给百合花上色”——本已十分完美，还要画蛇添足。）此举就像是把桌子表面用手工抛光得光洁如新——而实际上这张桌子从来都是隐藏在桌布下面的。就好像一部超大的空调压缩机，用在一个很小的地方。
在与客户交往的时候，画蛇添足常常是极力推荐自己的产品和服务，也不管客户是否感兴趣（或是否愿意购买）。这样做既有显性成本又有隐性成本。隐性成本包括性能过多，可能会让客户觉得你的东西过于复杂，对他们反倒没有多大的吸引力，或者会让他们觉得买了不需要的东西。
除去虚饰现真金
有时，去掉虚饰会给你的客户带来意想不到的好处——也会给你带来好处，不仅是账上省一笔。最近有一个打破传统的例子，世界著名的酒杯专业制造商奥地利力多公司（Riedel）意识到杯身是酒杯的核心，杯颈并非必不可少，它只是个装饰，还带来了许多不便。大宗物品零售商塔吉特（Target）看到了力多这一新思路给自己带来的好处：它可以减少零售商的库存成本和存货损耗补偿。于是他们大范围向客户推销这种产品，这是力多自己都无法做到的。在一些顾客试着买回了家，发现把这些酒杯放在碗柜和洗碗机里非常合适，几乎很少打破杯子（没有杯颈可折了），他们就开始免费为它宣传。
“与什么比较？”：价值是相对的
客户常常相对地判断你的价值。也就是说，他每一次与你公司打交道，对你的判断都是和以往的情况做对比。例如，当某个乘客登上飞机头等舱时，他期待着你给他送上他喜欢的饮料。如果你没有这样做，你的服务就有问题。这不是每个航空公司可以自行决定的事，他们不了解客户的期望是根据整个行业标准头等舱该有哪些服务而定的。
为了确保你了解客户的相对期望，去你竞争对手那里买东西——你最佳的竞争对手。（真的买东西。不只是进去逛逛；花点钱，从头到尾做笔交易。你可能会惊讶地发现你从中学到很多东西。）对竞争对手的客户做个调查。再调查你自己的客户，或至少是你市场区隔的客户，了解他们对竞争对手的看法。（这种事只能匿名做，绝对不要在你自己品牌的调查中插入关于竞争对手的问题。否则，你会损害自己的品牌形象，而无形中树立对手的品牌。）
不要被怨恨或狭隘的思想所左右，而对竞争对手的创新不屑一顾。理性地思考一下，对手的创新是否有有价值的地方，你可以利用来为自己的客户服务。
定价是价值主张的一部分
计算价值有一个很有用的公式：价值 =
个人利益减去成本和不便之处。但对于市场上的某些重要部门，个人利益这个变量可以轻易地压过成本因素，至少在某种程度上是这样。并非所有人都把钱看得那么重，明白地讲：如果商业仅仅是定低价的话，那么像诺德斯特龙（Nordstrom）这样的零售商就不会有一席之地；大家都去沃尔玛了。相反，对于诺德斯特龙的客户，质量、私人购物助理，以及优厚的回报政策给他们带来的个人利益，使得价值公式——对于他们而言——变成了宁愿多花点钱，也要得到更多的东西。
因此，在产品和服务的设计上，要多想想你给客户提供的个人利益，以此来换取你索要的价格。事实上，你和客户的关系越近，你就可以越加不用考虑价格因素——除非，高价也是你提供的一项利益。（如果世界著名珠宝品牌蒂芙尼每周末都来一次“疯狂甩卖”，那蒂芙尼的蓝色礼盒还能有同样尊贵的身份吗？对于蒂芙尼，它出名的昂贵价格本身就是它给予购买礼物的客户的一种利益。）
忠诚客户是所有客户中对价格最不敏感的。但是几乎所有的客户都至少会在某种程度上对定价有些敏感。对于想问题比较简单的客户，高价格一般代表着高质量。（霍默?辛普森从不屈尊选择菜单上最便宜的酒；尽管他是品酒行家，他总是选价格第二便宜的酒）但是价格并不总是等于质量，考虑问题比较多的客户深知此道。例如，好市多（Costco），一家连锁经营折扣店，它的客户多是人均收入比平均水平高得多的顾客，好市多赋予了低价新的涵义：“我们一直努力为您寻找更多价值。”他们始终如一地坚持这一原则，以至于把它上升到了一个新的高度。最近迈卡去店里时，看到付款台前有打折的邮票。很显然，好市多非常乐意每卷邮票损失五美分（甚至不用和美国邮政协商），以保证留给离店的客户最后一个印象，那就是价值。
不要向客户收取急救费
定价时有一条检验标准，那就是你的收费要体现出你对客户的关心。因此，首要目标是避免客户觉得自己被人敲诈了——比如，乘人之危索要高价。《纽约客》上有一幅我们很喜欢的卡通，讲的是两个好友从一家餐厅走出来，其中一个看了看账单，转身对另一个说，“你说对了——他们确实对海姆利希急救（Heimlich
maneuver）收费了。”他预料到会有这项收费，这个事实也告诉了你他对这家餐厅是什么印象。
不要和客户斤斤计较。我们来看看得克萨斯州的汽车经销商卡尔?席维尔，他有一条很久以前就出名的经验：朋友帮个忙还要收费吗？“如果你不小心把自己锁在车外，你打电话给一个朋友，他跑去帮你拿来钥匙，他会问你收钱吗？”席维尔问。“不会。那么，我们也不会这样做。”1如果你把席维尔的话当耳旁风（酒店的做法是不仅长途电话和瓶装水要收费，而且收费很高），那么在通往建立客户忠诚度的路上，你就会绊跟头。索性走得远一点，不仅不收费，还抱之以微笑，你也是在帮自己摆脱困境。
当然，许多公司一开始都把客户当朋友，不和他们斤斤计较。但是随着公司发展壮大，他们转向另一种模式：先用定价公平的基础产品吸引客户，然后暗中在一些必需的功能上加收很多费用，又把客户疏远了。如果你在一定程度上远离这种做法，从长远来看，你就会赢得更多的忠诚客户。比如，做得好的咨询顾问会从客户的角度来看待一个项目。东海岸咨询公司接了一个项目，报价是120,000美元——但是绝大部分工作要求在西雅图完成——实际上还要花相当大的一笔钱。如果咨询顾问不把另外的旅费包括在预算内，比如说30,000美元，到后来要收这笔费用时客户就会觉得你少找了他钱。再好的朋友也会觉得你想诈他一笔。你把水冲到了他们身上，虽然赔上了笑脸——但你还是把水冲到了他们身上。
如果你的定价政策不透明，你也会让你的员工很被动，百口莫辩。你还可能引起客户对你的不满和不信任，使得员工对工作也不再抱有任何幻想。
钱不是万能的，但钱事关重大——特别是你如何提出来
定价是一个重要问题，因为定价就像服务一样，是价值的组成部分。它需要妥善处理：定价必须要恰当地提出来，用语要谨慎，不要让人觉得意外，危及客户对你的信任。只有这样，你才能保持和增长服务的价值，巩固你在服务中建立起来的信任，并且最终维护来之不易的客户忠诚度。
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