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连续52周居亚马逊畅销榜首
新增克林顿亲笔作序，领导力加强版
《世界是平的》作者弗里德曼奉其为“企业持久发展的管理宝典”
反复阅读，永远取之不尽的领导智慧宝藏
我们可以不信仰规则，但我们要信仰自己的价值观
在组织内部掀起激情人浪，在规则内驾驭方式的力量
最具协作能力的人，才是未来真正的领导者，现在就踏上新的TRIP 之旅——
信任（Trust）容纳风险（Risk）
风险带来创新（Innovation
创新产生进步（Progress）
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| 內容簡介： |
用正确的方式激活组织人浪
以卓越的领导变革管理格局
● IBM曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？
● 通用电气对其物质产权不加保护，甚至给竞争对手大方透露商业机密，此等气度源自何种基础？
● 房利美公司因为财务报告违规而面临高达4 亿美元的巨额罚款，实为诚信买单？
● 花费10 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，竟然是通吃王牌？
现今企业组织的架构，犹如美洲生态雨林系统，高度联结，相互协作，昔日的壁垒式管理必将退出商业博弈的舞台，代之以更扁平化、更人性化、更具意义与价值的自我管理。《未来领导者》应时而生，掷地有声：“方式创新”就是引领未来管理新趋势、掀起组织人浪精神、实现组织持续成功的根本引擎和原动力。
《未来领导者》通过对各行各业的案例分析、尖端研究，以及对著名企业领导者、管理者、专家的采访，为我们呈现了管理的艺术和精髓，而这正是主流社会一直珍视与倡导的。
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| 關於作者： |
多弗·塞德曼
全球顶尖管理哲学大师
LRN 创始人兼CEO
哈佛法学院硕士
牛津大学哲学、经济学学士
最炙手可热的企业优势循环顾问
过去十年全球前60名思想家之一
由多弗·塞德曼创建的LRN 公司致力于为大型企业提供合规与职业道德方面的咨询与解决方案。其首创的“方式”管理理念风靡全球100
多个国家，已帮助1000 多万人从商业竞争中脱颖而出。世界500 强企业中有200多家是LRN
的客户，包括迪士尼、麦当劳、强生、易趣、宝洁、维亚康姆、诺斯通、3M、雷神、陶氏化学等。
塞德曼经常出席行业高峰论坛，每年参加夏季达沃斯并作为特邀嘉宾作主题演讲，其观点被数以百计的媒体引用。
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| 目錄：
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致中国读者信
比尔·克林顿推荐
托马斯·弗里德曼推荐
丹尼尔·平克推荐
权威媒体推荐
新版序言
前 言
第一部分
新平面化时代企业组织所面临的挑战
谷歌、亚马逊、雅虎是以囤积专业知识、制造商业机密，还是分享信息问鼎全球？ IBM
曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？曾经让我们顶礼膜拜的商界翘楚，或因学历造假、或因头衔假冒而辜负了我们的信任，信用可否重新拾回？
第1章 财富引擎巨变：土地—资本—信息
财富积累的零和游戏
游戏规则变了：从囤积知识到分享信息
第2 章 通信技术是把双刃剑
利益协作：在雨林系统中制造人浪
价值差异：阻挡人浪的新壁垒
现代通信技术真的无所不能吗？
透明化时代：信用变得脆弱但更具价值
顺流直上，寻找未来出口
第3 章 通过内部创新打造坚实企业
想做就做，远远不够
缩短“变数带”，找准立足点
规则日渐式微 ，“方式”日渐凸显
创造差异化竞争优势的杀手锏
以新的方式获取如鱼得水的能力
第二部分
价值本位的思考方式引领未来管理新趋势
贪婪不仅无益，而且有悖于人类本性。利己，利他，孰轻孰重？世纪之交，美国国会推出新法案应对接踵而至的企业丑闻，企业界却反其道而行之，愉快地发挥着他们破坏规则的创造力，规则、法案效力几何？两家医疗公司（耶南药厂和UMHS）对待患者采取南辕北辙的举措，是“可以”规则与“应该”价值的激烈碰撞吗？
第4 章 发现本能：从“利己”到“共赢”
人类“利他性本能”
第一印象对建立信任关系非常重要
信任扩大合作与互利
协作联结信任与价值观
顶着信仰思考
第5 章 转变观念：从“规则”到“价值观”
规则“有效，但未必有价”
与规则共舞：在规则范围内驾驭价值观
思考的差距：我可以做什么VS 我应该做什么
“应该”才能在本质上激发组织人浪
从“可以”到“应该”，水到渠成
第6 章 调整认知： 从“认知失调”到“认知和谐”
也许一次“心不在焉”就能将你淘汰出局
警惕微观失衡，宏观崩盘
当心认知失调与犬儒主义毁掉公司
掌握应对认知失调的策略
消除企业中的摩擦内耗
真正做到“内和谐，外成功”
第三部分
三维合一的行为方式开拓未来管理新领域
房利美因为财政违规而面临高达亿美元的巨额罚款，透明化暴露“企业性格”？杨百翰大学的一项调查显示：最不受信任的买方所支出的成本比最受信任的买方高出倍，这个数据，可让你心惊动魄？一次握手，一句“好运”，就完成了一桩价值
0多万美元的钻石交易，买卖双方使用的真正货币是什么？
第7 章 透明：制造和保持人浪的强大力量
摸准公司“性格”
不可逆转的透明化趋势
真实营销
道歉并不危险，危机也是转机
真诚展现，弱势也能变优势
透明，企业应有的行为态度
第8 章 信任：企业的软素质, 硬通货
信任填补“变数带”，创造经济优势
延伸信任， 制造更多人浪
TRIP 之旅：创造信任，利用信任
信任乃商业本能
如何催生信任
为信任设一道门槛
第9 章 声誉：企业的通行证
声誉，一切行为方式的包容和见证
声誉增进信任，声誉资本买来持续成功
只能赚取声誉，不能管理声誉
构筑声誉，不从信任的悬梯上失足
第四部分
自我管理的企业文化掌控未来管理新方向
通用达拉谟中心不加任何管理，却年年突飞猛进，非凡何在？花了 0 年时间编写而成、仅有薄薄一张纸的“强生信条”，
00多年来深深烙印在每位员工内心，这究竟是一种负担，还是一张通吃王牌？麦当劳引以为豪的“三角凳文化”，我们能否真正理解？
第10 章 重塑企业文化
文化就是企业的DNA
企业文化的 个频谱
企业文化的 个方式特征
第11 章 树立自我管理式企业文化
为何要选择自我管理式企业文化
自由与约束并重，收益才能最大化
从规则的被动者到价值的主动者
在企业的日常经营中践行共同价值观
自我管理式企业文化中参与者都能掀起人浪
未来领导者走向卓越之旅
第12 章 成就未来卓越领导者
新视角：领导力理论框架
领导力的 种属性
领导者必备的 种心态
回到起点：方式决定一切
后 记
致 谢
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序
方式决定优势
这是一本关于方式（How）的书，而不是关于具体方法（How to）的书。这两者有何不同吗？可以说，完全不同。
在21世纪，你在做什么或者知道什么，已经不再重要了。这一点不仅适用于商业机构，也适用于其他营利性或非营利性机构、政府部门甚至国家。即使对于个人发展以及实现个人目标，这一点也同样适用。
在这个全球化的网络经济时代，个人或者集体通过提供产品或服务的方式取得成功已变得越来越困难。事实上，如果列举当今所有的成功者，你会发现没有哪个人是单凭制造某样东西或者做了什么事情而成功的。如果你创造了更好、更快、更便宜的新产品，竞争者很快会用更低的价格把它做得更好。顾客无时不在对价格、功能、质量及服务等方面进行比较，孰优孰劣，一目了然。
与此同时，我们还发现，在这个紧密联通的透明世界里，“个人行为”已经不复存在了。无论好事坏事，所有正在发生的都可以成为微博的谈资。我们如今掌握着前所未有的力量，可以超越公关部门的围墙，进入到组织运作的最深处，甚至进入董事会会议室去窥探这个组织中的每个人，从管理者到普通员工。我们不仅可以知道他们做了什么，还可以知道他们是如何做的。
通常说来，我们习惯用不同的“追求”来区分个人、组织甚至国家的属性。我们都想出人头地，想和别人不一样，想做别人做不到的事情。我们想具有独特的价值，去完成重要的事情，去创造传奇。我们永远都想这样，但在这个商品化的透明世界，我们不再具有这样做的条件。
但是仍有一个领域具备着惊人的多样化及多变性，我们还没有将其进行分析、量化、系统化或商品化。这一领域在许多方面是无法被商品化或复制出来的，那就是人类的行为：如何做、做什么。这里涉及无数种可能性，而机会正存在其中。人类的多样化行为给我们提供了珍贵的机会，让我们能够在竞争中脱颖而出，创造出持久的价值。
当然，我们如何做自己必做之事，仍然非常重要。但在今天，我们如何表现，如何消费，如何在关系网内建立信任关系，以及如何与他人建立关联，比以往任何时候都重要，而且通过与以往完全不同的方式表现出来。
当今世界充斥着数不胜数的网络信息，其中有一些我们甚至来不及理解；全球范围的云数据库使我们可以与同事、客户、不同文化背景下的人类产生即时联系；科技的进步更使我们联络得比以往任何一种人类组织架构之下的都快。由此带来的结果是，许多已被经验证实的合作与进步方式都不再适用了。
正如我们每天所见，以及你接下来要读到的，世纪最有价值的改革，不在于新的产品、服务、技术、商业经营方式或公共政策项目，而在于新的创造价值的方式和个人与组织在表现差异性时的行为方式，也就是方式的变革。无法顺应这一潮流的个人或组织，必将被时代淘汰；那些已经先验性地理解并用方式的力量引领自己走向成功的个人或组织，将成为时代的佼佼者。这本书所讲述的，其实就是这样一个简单理念的力量和可行性。
原来，一切都是“方式危机”
当本书在2007年首版面世时，我曾断言，人类正在进入我称之为“行为方式新纪元”的时代。
但我真是大错特错。
在过去的四年里，人们已经清晰地发现，我们并非刚刚进入这个时代。我们早已深陷其中。人类行为的价值，比我写这本书时所认为的更为重要，而且用我难以想象的方式表现出来。比如，当我写到纽约的一位卖甜甜圈的小贩让顾客自选购买，并用这种充分信任的姿态使自己生意火爆时，我并没有想到“信任”已成为一种全球性的经营方式，某些国家甚至将其升级为应对经济危机的战略；当我分析近年来最大的“庞氏骗局”，用以说明对信任的滥用会导致何种严重后果时，我并没有预料到伯纳德·麦道夫的惊世大骗局会在全球范围内造成那么大的回响；当我写到，由于通信技术的飞速发展，人与人之间、国家之间、不同文化之间的距离被无限拉近时，我并未充分意识到人类的互相依存，甚至是道德上的互相依存已经到了何种程度。想想吧，也许加利福尼亚的抵押贷款交易会使挪威某农村的公积金计划彻底泡汤，而对于手机和游戏机控制器电池的消费需求会导致非洲中部某种族灭绝。在当今时代，谁能逃得开全球范围内的道德共存呢？
我开始意识到，过去我们用了太多无关道德的词汇来描述这个世界，比如“平坦”“连通”“透明”“复杂”“不确定性”，以及“充满风险”。这个世界确是由以上种种特质组成，但远不止如此。大约两个世纪以前，苏格兰哲学家大卫·休谟发现，道德的影响力会随着距离增加而减弱；既然我们现在的世界由于信息和资本的全球化而变“小”了，道德的影响力就应该相应加强。事实也的确如此。
我设计了一套公式，用以表现当前互相连通、互相依存的世界性趋势：
极端主义和全球机能失调= 科学技术+人类的激情×（错误思想+ 负面价值观）
全球稳定和可持续繁荣= 科学技术+人类的激情×（正确思想+ 正面价值观）
这套公式中有两项常量，两项变量。第一项常量是科学技术，在科技的引领下，人类之间的联系必然越来越紧密；第二项常量是人类对于进步和更好的生活环境的永久性激情，当它与科技结合，其影响力将成倍增长。
现在来看一下两项变量：我们对于世界的看法和价值观。当科技与人类激情的结合影响力与错误思想和负面价值观结合，将会带来极端主义思潮泛滥，全球机能失调，人类将在一个又一个危机之间挣扎徘徊；反之，世界则会朝着我们希望的方向良性发展。
在当今时代，如何将这一公式运用得当，已成为了利害攸关的问题。在高度连通的透明世界里，地方性的小问题有可能迅速膨胀为世界危机。财政垮台、核危机、冰山融化、流感、恐怖主义，其蔓延速度和规模可以让我们每隔一天面临一次世界末日。虽然这些问题看起来像是“生命终结型”危机，其实他们却只是“生活方式型”危机。其出现原因，在于我们与同类之间、与这个星球之间联系的特质。
先行领导者需要什么
在过去几年中，我有幸为全球的商业领导者和听众演讲，同他们探讨如何构建事业，如何应对不可以预知的危机，并把这些观念应用于生活领域。我曾经应邀参加《早安美国》（Good
Morning
America）的节目，惊讶地发现自己竟然在数百万观众面前，和主持人罗宾·罗伯特斯探讨关于养育儿女的问题。抚养孩子的历程，就像创建事业或者团队一样。
在过去，当我们需要约束孩子的行为时，只需要关掉电视机，把他们关进房间里面就可以了；而现在，我们几乎不可能让他们远离所有与社交网络相关的设备。我们曾经希望孩子们在自然长大的同时塑造自身行为，如今孩子们的行为都在网络世界里得以体现。在这本书的首版上市后不久，我成为了一个父亲，我的儿子现在已经3
岁了。随着他长大，他的一言一行其实都可以永远保存于网络世界，无论他去哪里，他的动向总会比他自身更快一步到达目的地。对我来说，现在更重要的是通过正向价值观来鼓励他，帮助他学会脚踏实地，指引他在这个陌生而又多彩的世界上坚持前行。
我到的地方越多，就越发现这本书中所讲述的观点是通用的。我从观众们对方式这一词语的不同阐释中获益良多。我曾经在北京的一次演讲中告诉在场的大学生听众，演讲结束后我会留下来回答他们所有的问题。结果是，个小时过去了，我们还在讨论可持续行为理论和中国古代经典哲学千丝万缕的关联性；在欧洲的一次国际商务会议上，我询问在场的CEO
们，谁能够确切地讲出他们公司表现最出色的员工的名字，他们都举起了手；我继续问，谁能够说出公司里最具职业操守的员工的名字（这些员工将公司的核心价值观与自身价值观完美地结合在一起，并用正确的方法来达到目标），这时所有人的手都放下了；我又问道，如果他们能够像回答第一个问题一样回答第二个问题，他们是否会将公司运营得更加出色和持久，所有人的手都举得高高的。
我也注意到，越来越多的人，包括我自己敬佩的思想者和领导者们，都开始接受并阐述方式的概念，他们也接受我把方式当做一个名词而不是副词。前总统克林顿宣称他计划将他的余生投入到方式的事业中，而将什么的事业留给别人去做。
《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼将方式作为一个规则收录到其新版的畅销书《世界是平的》中；在他的另一本书《世界又热又平又挤》中，他将可持续价值的方式框架作为可持续世界的一个基本原则。他也强调基于方式的领导力是在这个政治、经济和环境频繁变化和动荡的世界中不断创新和成长的关键；而在弗里德曼今年月的新书《曾经的辉煌》中，他提到美国没落的四大因素，并再一次强调方式的重要性，以及它对创新所起的决定作用。无论从哪个角度，弗里德曼许多重要观点都与本书不谋而合。
从“大而不倒”到“可持续而不倒”
我以经营一家盈利性公司为生，在过去的 0
年间，我时不时发现自己经常和一些批评家们讨论资本主义价值的问题，他们将经济萧条归咎于贪婪的银行家、愚蠢的政策制定者或是没有竞争力的汽车制造商。我总是提醒他们说，经济行为一直以来有其自身的道德维度。
事实上，“经济学之父”亚当·斯密原本是一个道德哲学家，并没有受过经济学的教育。我认为我们应该自然地趋向于认同“经济增长对每个人有好处”的观点，无论对于企业还是普通百姓来说，更多的增长意味着更多的工作、更多的财富、更多的安全。
贯穿整个20世纪，我们看到许多行业由为数不多的几个大型企业把控着，从发展的方面来说，这没有什么错，因为大公司比小公司更具生命力。所有的公司都追求“大而不倒”，但是在商业领域，规模并不能保证企业长久存活。相反，过度地追求规模：无论是更多的回报、利润和顾客，还是更多的存货，或者是更大资本总额，会让公司忽视对于真实的可持续价值的追求。如果某一个风险资本家问企业家
“你如何扩大你的价值规模”，我会非常有兴趣投资这家基金；如果某个公司是“可持续而不倒”，我会非常有兴趣买这家公司的股票。
如果你担心从这本书中一无所获，请记住，在 世纪，有原则的行为（Principled
Behavior）是通向成功的最佳路径，而且对事业和生活都有重要意义。如果这看起来有点违反直觉，那是因为我们过去通常认为事业和生活是不同的领域，应该遵循不同的规则来行事。主流文化充分地强化了这一信息观点。
早年在洛杉矶开创自己的事业时，我总是喜欢从电影中获得某些社会启示。想一想《教父》中的黑手党人物，他们通过将事业和个人分开，将背信弃义的行为和暴力合法化，“这只是严格上的生意，告诉迈克尔我一直都喜欢他”。
或者想想那句著名的口号“贪婪是个好东西”（Greed is
Good），这是迈克尔·道格拉斯在奥利佛·斯通导演的电影《华尔街》中的一句台词。这些说法在一个互不联系的世界里是讲得通的，在这里，人们可以建立分隔的区域，人与人之间的联系是由环境状况决定的。
商业世界就是这样的世界，所有的次级贷款都是“严格上的生意”，这是一个与道德无关的领域，只要你不违反法律，你的唯一任务是股东的价值和追求利益。
可悲的是，我们中的大部分人都没有意识到技术不仅仅让我们相互联系，它也让我们在道德上相互依靠。“贪婪是个好东西”和“大而不倒”在商业和个人生活分离的世界是一个合理的战略，但是在一个相互联系的世界中这是一个最为糟糕的战略，因为每个人的行为都影响到了其他人。
我想，这就是为什么一些过去以讨论经济观点为主的论坛，如今将“如何看待世界”变成了引起参与者共鸣的论题。一年一度的达沃斯世界经济论坛（World
Economic
Forum），致力于汇集世界各国的企业家和政治领袖评估全球经济状况，并提出促进经济增长的观点以促使整个世界的进步。但在 0
年，达沃斯论坛的主题却是“新形势下的共同准则”（Shared Norm for a New
Reality），也就是“我们应该做什么”的行为准则。会议的小册子上鲜明地印着会议将聚焦于“方式的问题”（The Question
of How）。
在2011年的初春，阿拉伯的几个国家发生了反对现政府的革命运动，那些国家的政治长期被“大而不倒”的政府所统治。我们曾认为阿拉伯世界的独裁体制会永远持续下去，因为权力和金钱都站在了独裁那一边。有些政府也受益于美国的支持，但并不是因为这些政府和美国享有共同的价值，而是因为我们认为只有强大的独裁者才能打击恐怖主义并保持石油的生产供应。
然而，一些不可思议的事情发生了。在突尼斯和埃及，示威人群中的大部分人都拥有手机摄像，他们利用社交媒体渠道来组织示威者，并向全世界传输他们的信息。示威者的诉求点在于：公平、尊严和自由。尽管他们没有坦克或者酷刑室，但他们很快成功地将旧体制从权力位置上赶了出去。
换句话说，他们创造了环境的自由。前方的路依然不确定，没有人会知道这种自由是不是可以持续下去，但至少我们现在知道，由永恒的价值观激发的群众运动可以战胜暴力。没有一个独裁者可以“大而不倒”。相反，我们需要的是“可持续而不倒”“有原则而不倒”“优秀而不倒”的领导者、公司和政府。
为什么？因为在一个紧密联系的世界，更多的个人和小团体可以形成强大的力量。个人可以获取数百万人的认同，个人可以在阿拉伯世界中带动自由革命。孰优孰劣，大众心中有共识。我们的价值观是永远不会改变的，这一点应该根植于我们内心深处；这也是为什么现在比以往任何时候都需要将可持续的价值观根植于人们心中和公司内部。这些价值观将在你需要远离危机、恐惧时起到双倍的作用，它将引导你在可持续的道路上不断前进。
强迫型领导让位，激励型领导上位
如果“大而不倒”在紧密连通的世界里是一个错误的策略，那么我们如何构建我们的生活和公司，以让他们“可持续而不倒”呢？简短的回答是我们需要重新思考领导力本身。当我们通过方式的镜头看待这世界时，我们发现领导者们正在发生转变，有的甚至可以说是转型，他们从“指挥式领导”变成了“互动与协作式领导”，从在员工身上运用权力转变到通过他们形成人浪，共同奋斗。
这些激励型领导者明白，当权力的根源转变时，他们的管理行为也应该随之改变。这点是很好理解的。激发人类行为的方法有三种：强迫型（Coerce）、利益驱动型（Motivate）和激励型（Inspire）。强迫型的领导会说：“在五点之前把备忘录交上来，我不管你用什
么方式，但必须要完成，否则别来上班了。”利益驱动型型的领导则会说：“如果你做到了，我会发给你更多的奖金。”强迫型和利益驱动型领导用外在的奖赏（胡萝卜）和惩罚（大棒）来激发员工的行为，另外再设立一系列的规章制度。
但是，在相互连通的世界里，我们很快会发现“胡萝卜加大棒”策略的局限性，用以规范行为的规章制度永远无法做到完美，更何况我们无法预知所有状况。如果我在一个公司上班的唯一原因是薪水，那么当我得到一份更高报酬的工作时，我会毫不犹豫地离开；如果我从某个公司买一件商品纯粹是因为价格的缘故，那么当别的公司出售商品的价格更低时，我会毫不犹豫转买这家公司的产品。
作为领导者，我们需要更多地依靠激励而非强迫和利益驱动型，特别是在需要更多人才时。我们希望他们能够和来自不同国家、说不同语言的员工打成一片；我们希望他们不仅服务顾客，还可以为顾客创造一份独特、快乐和真实的客户体验；我们希望他们能代表公司形象和品牌，不仅是在工作的时候，在任何公开交流的时候，像使用博客、信件、电子邮件和其他互动工具时都能如此表现；我们要求员工学会用更少的资源来处理不可预知的情况。我们不断要求员工通过创新性的行为来取得进步，同时也为公司的发展壮大带来变化。如果你更进一步地思考这些要求，你会发现，我们所要求的只是人们内在固有的品质和行为。“胡萝卜加大棒”远远达不到上述要求。
什么样的领导才能满足上述要求呢？只能是“互动与协作式领导”。职业体育活动是对于这一点的最佳诠释。在体育活动中，任何一个队伍都想比其他队伍更大、更强和更快，好在比分上超过对方。你也许会认为，成功的教练都是严格执行纪律的人，并对球员都要求很高，经常对他们咆哮。想一想
0 0
年世界杯上的西班牙国家足球队，在第一轮比赛失利的时候，教练比森特·德尔·博斯克并没有做一个咆哮的长官，相反，他召开了一系列的简短会议，并在会上提醒球员们，是无私和团队合作才让他们走到现在。博斯克的沉默领导力团结并激励了球员们，他们继续前进并最终取得了2010年世界杯。
如果你是一个全美橄榄球联赛的粉丝，你就应该知道博斯克的案例绝非个案。橄榄球可能是最为极端的“控制权”运动，而汤姆·考福林教练带领纽约巨人队在
00 年的美国橄榄球超级杯比赛中赢得了一场不可思议的胜利，其原因很大一部分在于领导风格的转变。
在此之前，考福林常常被评论者称为“独裁暴君”和“冷漠、专横的人”，差一点被革职。于是他改变自己的领导习惯，转而寻求和球员们建立有意义的联系。他定期到球员中了解他们所关心的问题，并了解他们在橄榄球之外的家庭和个人生活。他想要赢得超级杯比赛的目标没有变，但是他所采用的方法却大大地改变了。考福林让整个团队建立了共同的信仰：赢得冠军，并在这一价值观的引导下，让他们懂得如何进行团队合作。可以这样说，他不仅学会了新的领导方式，而且还拥有了改变自己的勇气，并在这一过程中改变了他的队伍。
我是否可以说考福林和博斯克是圣人？当然不是。正像当今最有前瞻性的CEO
们一样，他们都是聪明的领导者，他们能够在旧的领导力失去效用的时候找到新的方法来让团队取得最佳表现。这一切都是因为他们重新思考了行为的战略性意义。
我为许多企业的领导者讲述过方式哲学。在过去，很少有人会仔细听我演讲，他们总是会向我提到他们有“守门员”如总顾问、首席道德官、首席风险官或者是外事官员。CEO
们总是会尽力聘用最好的守门员，这些人能够在防守的同时尽量避免违规行为。但是从历史上看来，大部分的企业领导者对守门员角色的兴趣远小于对进攻的兴趣。他们趋向于将“行为”看作是防守策略，只有在不好的事情发生后，他们才会采取相应措施。
然而最近几年，我亲眼见证了许多CEO
已经不再向我提他们的守门员了。除了作出正确的指令，他们更为直接和深入地参与到公司文化和员工行为的塑造上。为什么呢？因为这些方式领导们意识到可持续的行为是一个进攻策略，需要他们全场部署。他们也会仔细地倾听首席律师或者风险官的意见，“行为”成为竞争优势的一大来源。在我们这个紧密联系的社会，领导们需要改变，用基于价值的使命来代替基于任务的工作。简而言之，这与我们完成事情的方式直接相关。
除此以外，人们的思维模式应该从“价值规模”转换到“价值意义”上来。在商业圈、政治圈和个人生活中，我们谈论的总是关于“多少”（how
much）的问题：我们投身于这个领域可以获得多少回报？我们可以承受多少债务？我们能够有多大的增长？政府部门规模应该有多大？但是“多少”（how
much）和“多大”（how
big）并不是正确的问题。取而代之的，我们应该问问自己如何通过建立一个公司或者设立一套社会规则来反映我们最深层的价值。
想想喜马拉雅山麓的不丹王国，这个国家用于衡量经济和社会进步的指标是“国民幸福总值”而不是“国民生产总值”。如今，在英国、法国甚至是美国某些地方的政策制定者们也都在讨论如何用指数衡量公众的幸福和福利。这一点在某种程度上告诉我们，世界是不断进步的。
我们不仅处在一个行为的时代，我们也处在一个激励行为的时代。激励是取之不尽的可再生能源，而激励型领导是人们相互联系的纽带，是最有力、最丰富、最有效、可以负担和可以分享的资源。这种领导方式可以反复运用，不需要任何成本，回报永无止境。我们需要更多的领导者在游戏规则改变的情况下，激励出新的行为以适应我们所处的这个世界。
卓越领导者践行价值本位的企业文化
既然领导力更多是源于激励而不是强迫或者利益驱动型，我们就需要重新思考传统的公司治理方式。最近几年，许多成功的、创新型的公司开始解构传统的上下属分级，并取消职场的一些条条框框。这些领导者们明白，在一个资源开放的世界里，将公司当作堡垒或者监狱来运营已不再有效。这些改革只是第一步，也是最为简单的部分，随后，公司需要构建和培养公司文化，从而有利于激励员工的行为。从此，员工们可以自由地将他们的个性特征和创意带到公司的发展中去。
我们可以形象地将这种公司文化比喻为“人类”操作系统，并将其与电脑操作系统进行比较。在这两个领域里，你都需要杀手级应用（Killer
Applications，指某个非常有用的计算机程序，消费者愿意为此购买其他软硬件产品。——译者注）来激发对新系统的适应。文字处理和电子邮件在20世纪末是个人电脑操作系统的杀手级应用，而行为则代表了人类操作系统的杀手级应用。为了实施人类操作系统，公司首先需要建立能够体现员工行为的核心价值文化；需要减少对传统“指挥式”公司管理的依赖；需要协调两个操作系统以便取得更高的效率，让人性回归到业务的中心，不仅仅是在公司内部，还包括与公司客户、供应商、合作伙伴和社会的联系。
如今，我们不仅需要技术创新者，更需要能够在方式上创新的行为先锋。在不久的将来，生活在地球上的每个人都可以通过技术相联系。联系得越多，人与人之间的区别就越会在人性品质上得以体现。
这就是为什么越来越多的公司都对外宣扬他们的“人文气息”。雪佛龙成了一个“人类能量”公司；美国陶氏化学公司有了“人类元素”；思科是一个“人类网络”；联合银行的口号则是“我们为人类服务”。当然，有些公司仍然没有重视其人性特质，有些公司将人性特质局限于销售部门，而有些公司则在一开始就努力将人性价值转化到公司的实际运作、领导力和个人行为中，从而让这些公司占尽先机，在市场中建立了良性的联系网。仅仅宣称人性是不够的，你必须实实在在地践行。成功的公司领导者深谙其道，他们将人性放在运营、领导、管理公司的核心，而不仅仅放在市场营销竞争的核心。
本书理念：LRN的哲学实践
我是怎样的一个人呢？我是LRN
公司的创始人和CEO，我的公司致力于帮助全球大大小小的企业通过正确的方式获得成功。我在SAT考试中考过 0
分，然后我又再考了一次，分数增加到
0。我有阅读障碍，并随着年龄的增长与之不懈斗争。我以我的某种方式进入了加州大学洛杉矶分校，是很迟才被接收的，当时其他学校都已经招满学员；我选择进修补强英语（remedial
English）和哲学。
我深深地爱上了哲学这门学科，它教我们利用观察和逻辑思维来重新思考我们所处的世界。我对伦理学情有独钟，它回答了生命中最为深层次的问题，像幸福的本源、好与坏的区别以及如何构建一个公平的社会。哲学帮助我克服了阅读障碍，它教会我对某个特定观点进行仔细思考，而不像其他学科那样，通过冗长的阅读书目来加以训练。结果便是，我的弱点变成了我的强项。
哲学对我的事业也起到了关键作用。在很多年前，我们就已经把哲学应用在纷繁复杂的商业世界中。我们告诉许多企业领导者如何在公司里激励良好的行为，我们告诉数百万的员工如何做正确的事情。所以我的工作只是哲学的一个延伸，我喜欢将我自己当作是穿着西装的哲学家。
下面就让我告诉你LRN
是如何创立的。学过哲学后，我到法律院校学习，毕业后进入一间私人法律事务所工作。通过对法律著作的苦读，我发现自己关注的每一个课题都已经有人钻研过，显然，在法律知识方面，总有人比我懂得多。
后来，我觉得用不高的价格向众多商业人士提供法律知识培训是个不错的机会。于是我建立了一个网站，以更为有效和大众化的方式来传递专业的法律知识。事业蒸蒸日上，我们帮助一些大型企业处理法律问题并应付他们面临的风险。
然而，我很快意识到，我们对客户的核心作用只是当其遇到法律问题时，我们便去“灭火”。我开始想，我们是否可以建立一个“防火”公司，从而为企业提供更好的服务，简而言之，就是帮助他们建立新的行为方式，从源头上避免法律问题的发生。于是我们的公司业务变成了：帮助其他公司的不同阶层建立可持续的公司文化，上到公司高层下到普通员工。
公司运营之初，我感觉自己像是在给从未曾有过病患意识的人兜售维生素。但随之发生的一系列公司丑闻立即让我们的服务成了全球议论的焦点。为了向毕业生们说明方式对于社会实践的重要性，加州大学洛杉矶分校邀请我为他们作开学演讲；联邦判决委员会在修订《联
邦判决指导方针》时，也要求我提供顾问意见；我的办公电话开始响个不停，电子邮箱里也塞满了来自其他企业的邮件。他们开始意识到，一种“流感”正在蔓延，自己随时可能被感染。于是，我开始频繁地上电视，到全国各地出差，跟世界范围内一些大型的、历史悠久的公司管理层和员工举行会谈。在此期间，LRN
的规模整整扩大了 倍。
一时之间，“原则性”（principled）风行一时，但是我把这看作一把双刃剑。当然，更多的人按原则来办事，即使他的动机并不单纯（为了避免检举、减少债务、建立好的公共关系），也是一件好事。
然而，我发现人们对于为什么要按原则办事，为什么要花这么多精力和资源来探讨与其目标和利益相关的方式，缺乏更深的理解。基于此，LRN
不断地调整和扩展自身的观点内涵，以帮助全球不同类型和规模的企业通过有原则的行为和在竞争中的“行为超越”来获得成功
在行为上超越竞争对手的一个重要的方法是“更绿一筹”（outgreen）。这个认知促使LRN
在大萧条中收购了绿色战略公司GreenOrder，那时大部分的企业遭遇滑铁卢，更不要说寻求增长。GreenOrder
是一个规模虽小却极其成功的顾问公司，它帮助通用电气这样的大公司建立创新型的、环境友好型的可持续商业发展道路和产品。像LRN
一样，GreenOrder
的团队也明白可持续性比改变灯泡或者燃料来源更为重要，它需要的是改变心态和公司文化，是致力于创建持久价值的领导力和行为类型，而不是追求短期的成功。风力涡轮机、太阳能电池板或绿色建筑，这些东西本身都没有我们为什么需要这些东西的理由重要：只有如此，我们的公司、我们的世界才会变得更好。
如今的LRN 已经全球运营，在纽约、洛杉矶、伦敦、孟买以及许多其他城市都设有办事处。我们的服务对象是 000
多万名员工，他们分布在 00 多个国家的上千家企业中，帮助他们用可持续的价值观来塑造公司文化。
书中所讲述的大部分概念和策略都在LRN
公司检验实行过，这也是我们将自己的公司看作是“实验室”的原因。我们立志于改变探索世界的方式。现在，我们依靠自己的领导框架来指引决策、相互交流，用团队协作激发出共同的积极性，并辅以选举委员会提供必要的管理。我们努力按既定的行为哲学做事，并将这一哲学扩展到其他人身上，从而激发相互信任。
举个例子，我们希望我们的员工能够诚实地列出所有花费，但代替严格监管的是，我们的报销不需要批准。我们会随机地看看报销单，并追查数额较大的款项，只是为了在订飞机票时制定更为精明的策略；同样的，我们的假期规定是“只要你考虑到了同事的需求，你就可以在任何时候休假”
。没有人会向所谓的老板汇报。在LRN，唯一的老板是我们的使命。
作为一名伦理学家，我非常精通逻辑辩论的艺术。但是，除了讨论方式的哲学案例，我觉得也应该讨论自己的公司和我的客户在实施方式时的经验，我强烈地想要去检验自己的论点，寻找数据将这些理论量化。于是，我们在全球范围内作了一系列关于企业伦理、企业文化和领导力的调查。
关于这些研究的更多内容，我将在书中提到。调查结果表明，以“价值”为企业文化基础的公司，比其他公司更容易接受新思想，更具创新性，有更好的财务状况和客户体验，其招聘成功率更高，员工流失率更低，员工失误和投诉更少。所有这些都为长期的可持续性成功打下了坚实的基础。
希望：促使我们追求意义
诚如我说，这是一本关于做事方式的书，而不是一本关于行动方法的指南。行动指南会为个人或企业的发展提供具体的建议，比如《关于XX
的种规则》、《 0 个实践XX 的建议》、《如何达到你想达到的XX
目标》等。它们会向你保证：按照书中的每一个步骤就一定能达到预期目标，不管这个目标是升职、减肥，还是致富。
但是，尽管书名很诱人，而且内容也不乏实际操作性，我还是坚信一点：一本行动指南无法为你的成功开辟捷径或指明道路，因为现实远非一本指南概括的那么简单有序。真正有用的书籍应该为读者提供某种更持久、更深层次的东西，它会让我们终生受用。所以，本书不会为读者列举任何步骤或攻略，而是为你提供一个全新的理论视角。它将为你在当今全球化的新格局中指明方向，帮助你超越短期得失，把注意力集中到追求长远的成功上。
为什么每天你会按时起床去上班？方式的视角让我们对这一问题有了不一样的思考角度。“为获成功而做”（Do Something So
As toSucceed）或者“做一件事，获得成功”（Doing Something and
AchievingSuccess），这两个观点是存在不同之处的。激励型领导者明白这其中的重要区别。哲学思想认为如果一个人直接追求幸福，幸福就会躲避你，但是在你追求更高和更有意义的目标时，你便可以得到幸福。我从我的工作中体会到一个类似于“幸福悖论”的推论，我将之称为“成功悖论”：如果你直接追求成功，你便无法达到目的。激励型领导者明白，只有你的追求超越自身，能够影响到别人的生活，真正的、可持续的价值才能达到。我用“意义”这个词来形容这一情况。
我坚信，掌握了正确的行为方式的人和公司，无论现在还是将来都会保持优秀。他们将会得到亲睐、受到推广并赢得名望。如今的世界让这一思想（方式）变得比以前更为重要，我相信它是个人和公司获得永久成功的一个最为有力的方法。
你一定听过这句商业名言：希望不是战略。这句话是用来嘲笑那些不作分析就盲目采取行动的领导者的，但是，激励型的领导者知道希望绝对是一个策略。罗斯福总统在大萧条时期便明白这一道理，他这样鼓励陷入沮丧的美国人：没有什么值得恐惧，除了恐惧本身。他急切地希望人们不要失去希望。
希望是一个可持续性的价值，它促使我们把这个世界看得有意义，并以有益的方法和人们打交道。希望是催化剂，当我们失去希望时，相当于自己打败了自己并变得沮丧；当我们拥有希望时，我们便会投身于生活中，和周围的人打交道并共同协作，共同创造未来。就像信任一样，希望是我们和别人相联系的一个基本因素。没有希望，就没有进步、没有创新、也没有持久的繁荣。希望促使人们从椅子上站起身，去迎接他们不曾想象过的挑战，无论它有多么艰难。希望本身不是战略，但是它是任何一个可持续战略的基本开端，从这个角度上说，希望促使人们去追寻意义。
前 言
人浪：持续繁荣的源动力
全球参与者能量和激情的纯粹释放
1981年10月15日，奥克兰市体育馆的门票已销售一空。时值美国职业棒球大联盟季后赛，奥克兰运动家队与纽约扬基队之间的第三场较量，奥克兰运动家队已经连负两场。此时看台上挤满了观众，而克拉茨·乔治·亨德森（Krazy
George
Henderson）也将在这里被载入史册。克拉茨·乔治是一位职业拉拉队队长，受雇于运动家队近３年时间。与花里胡哨、蹦来蹦去的大学拉拉队队员们不同，穿着短裤和运动衫的乔治有节奏地敲着面小鼓，一个人在体育馆过道上跑上跑下。他那罗宾·威廉姆斯般的狂热气质和一头爱因斯坦式的卷发总能带动主队球迷疯狂的呐喊助威。“加油，奥克兰！加油！”
这一天，球迷的口号跟以往没什么两样，可乔治却制造出一个巨大的、能够从他所在的看台区开始，并持续席卷整个体育馆的激情洋溢的波浪。这个创意具有历史意义：年
0 月 日，克拉茨·乔治·亨德森发明了人浪。
我一直为人浪所倾倒，所以就找到克拉茨·乔治，请他讲述第一次制造人浪的经历。“首先，我开始敲鼓，这吸引了附近三四个看台区上球迷的注意力。这是我能成功的秘诀。敲鼓表达了我的激动与兴奋，会告知我是他们中的一分子。我敲着鼓在整个体育馆不停地来回奔走。
目睹我的汗水，他们也能感受到作为一名忠实球迷的激情：真心地热爱着这项运动，并喜欢他们的主队，而这也刺激他们释放出自己的激情。
“接着，我必须把自己的设想传达给球迷，并设法动员每一个人。因为缺少了一个人它都不会成功，这才是关键。于是我一边敲鼓，一边扯着嗓子喊到：‘接下来，大家都照我说的做。从这个看台区开始，每个人伸直手臂站起来。下个看台区会跟着我们做！’接着，我跑到下一个看台区，对那边的球迷喊道：‘我一喊开始，大家也开始跟着做！’
“我知道这道人浪肯定会中止，只是不确定在消失之前它能持续多久，但毕竟之前还从未有人见识过。所以我就给大家提前打气说，一旦第一波人浪中止，请附近这3
个看台区的球迷用最响的声音喝倒彩。尽管我一人的声音不行，但我相信，集体发出的声音足以让全场的观众听到我们想做什么。接着我尽全力喊道：‘我数到三，这个区域第一个起立，接着是你们，然后是他们！’我知道这会奏效。然后，我喊了开始。第一个看台的球迷站了起来，在空中挥舞起手臂……
然后是第二个看台…人浪持续了大概个看台区后，声势逐渐变小，最后完全停止：人们都还在专注地看比赛，没注意周边的看台，第一波人浪就这样消失了。
“此时，事先约定的3
个看台区一片哗然，而我也在用力敲鼓，同时振臂高呼。虽然对面看台的观众听不到我在说什么，但他们能听到鼓声，也可以看到我挥舞的双臂和鼓槌，从而开始了解我的用意。于是我发起了第二波人浪，这一次持续了个看台区，大约是全场座席的
3，直到本垒板后面才消失。突然，我听到较之前一次更响的哗然有～个看台区的球迷在一齐喝倒彩。这一举动吸引了全场观众的注意，也让他们明白了我想要他们干什么。于是我没说让我们再‘试一次，而是喊道‘让我们再来一次！’然后第三波人浪便开始了。
“我环顾四周，发现整个体育馆上下3
层看台区的观众都被发动起来。大家统一起立，伸展了手臂，一道气势磅礴而又激情四射的人浪刮过本垒区，席卷了整个体育馆，人人都在呐喊尖叫。这一波人浪持续了整整一周，从本垒一直到外野后又回到我们这边。波浪还在持续而且变得更加有力。所有的球迷都疯狂起来，这种场景真是史无前例。
“当时，正好轮到奥克兰队的左外野手里奇·亨德森（Rickey
Henderson）击球，他因出色的盗垒能力而得名‘盗垒王’。在看到头顶一圈又一圈波浪后，他迈出击球区，一边调整手套，一边观察人浪。整整分钟，他只是站在那里，摆弄他的手套。不知道分钟内这股人浪绕了多少圈，
圈、 圈或是 圈吧，它就是如此的声势浩大。
“人浪过后，观众的情绪明显变得更加兴奋，他们知道自己为主队帮上了忙。在接下来为主队防守加油助威中，由于充满了活力，球迷们的声音洪亮了很多。时至今日我仍然可以清晰地回想起那幕景象。不论在体育竞技场地还是其他场合，人浪总能为参与者带来能量和激情。球迷会因此觉得自己不仅是比赛的一部分，还为比赛增光添彩。”
人浪是一项非同寻常的活动。在如此巨大的体育馆中，分散四处的观众之间原本很难联系和沟通，但出于“帮助球队获胜”这样一个共同目的，他们居然能够组织一次场面宏大且步调一致的行动。而事实证明，人浪在奥运会和世界杯等世界级的体育盛会中，将会超越文化上的差异，形成人类一致的表述方式。这也是自从第一次在国际舞台即年举办的墨西哥世界杯决赛上亮相以后，人浪开始被称作“墨西哥人浪”或者“La
Olá”的原因。这一行动超越了性别界限、收入差距和社会地位的差异，完全是集体激情的纯粹释放。
最具协作能力的人，才能掀起人浪
年创办LRN 公司时，我觉得如果能把人浪精神搬到办公室里将会很棒。然而，我们要怎样才能在商场中掀起极富创造力的人浪？
掀起人浪是个人努力的过程，发起人浪的不一定是体育馆的业主，也不一定是看台上最有钱有势的人，甚至没必要像克拉茨·乔治那样成为职业拉拉队队长。任何人都可以发起一波人浪，个带着孩子看球的母亲，个大腹便便、胸口印有奥克兰绿标的醉汉，还可能是个崇拜明星球员的少年。名片、身份和地位在掀起人浪时不起作用，你是谁也并不重要，在这里任何人都能发起人浪，这是一种真正的民主行为。
那么你会问，制造人浪的方法到底是什么？举例来说，你正在观看一场橄榄球赛，主场球队刚刚触地得分。看到你支持的客队球员已经气喘吁吁，观众有的在嚼爆米花，有的在啃热狗，有的在喝饮料有的昏昏欲睡，有的还在为对方加油助威，这无疑很令人沮丧。突然，你灵光乍现，有一个方法能帮助球队感觉到自己也有主场优势，从而赢得比赛。但这个能够带动球迷激情的方法需要团队合作精神，而你清楚，自己无法主宰整个球场，因为观众有决定自己干什么的自由而你想要做的事可能会让他们觉得麻烦。很可能隔壁的人不想起立他的注意力正集中在其他事情上：“真他妈太气人了，我们球队的头号外野手竟然要换位”。那么，到底怎样才能发起人浪？
首要的是引起观众的注意。人浪需要一个发起者，所以，首先你必须当这个带头人，起身表达自己的想法，鼓励其他人一起实现这个想法。但是具体用什么方式呢？克拉茨·乔治的办法是敲鼓，但有可能负责金属管制的球场保安会让你把鼓放回车里去。当然，你也可以告诉他们：“嗨，伙计，我给你
0 美元，让我们一起站起来吧。”也许刚开始他们会听从安排，但这不一定能让他随着人浪起立多次。
况且除非是比尔·盖茨，否则在收买全场万名观众加入整个计划之前，你就破产了。这种配合持续不了多长时间，不久他们就会重新坐下来，而此时若再想收买他们，说不定得花更多钱，而金钱作为激励手段有其局限性。
或者你也可以这么说：“听好了，我长得比你壮，要是我喊开始你不起立的话，我就揍你一顿！”也许有人会因为害怕而乖乖地跟着起立可恐惧与胁迫也有局限性。武力对于身边的球迷也许奏效，但远处的观众很可能依然各行其是，或者干脆离开体育馆，发达的二头肌和大声的咆哮只会吓跑别人，暂时慑于威胁的他们是否会付出热忱？要想制造出能够激励球队斗志的人浪，每个参与者都必须充满激情地投入而他们也许只会机械地起立，这种人浪能起到鼓舞士气的作用吗？
除此之外，能引起观众注意的最好办法莫过于语言交流了（就算互不相识，一起观看比赛让你们有共同的兴趣所在）。那么你该说什么最重要的是，该用怎样的方式去说？你可能会想：“信息就是力量。信息掌握得越充分就越有优势。”于是在有了制造人浪的想法后，你决定保守这个秘密。然后你会对邻座说：“请跟我做些动作，但我不能告诉你原因，你只需要知道怎样做这些动作就够了，请相信我。”如果这样别人会感觉你是在愚弄他们。更糟糕的是，他们会觉得站起来大喊大叫对自己毫无意义。球迷们愿意听从克拉茨·乔治的指挥，也许是因为在奥克兰队的主场敲了3
年鼓的他，已经积累了足够的人气，可是很少有人能在球场里做到这一点。而且克拉茨·乔治也要面对很多挑战，对于第一次来看运动家队比赛的外地人来说，也许只是个敲着鼓看比赛、行为怪诞的当地人。所以如果这样指挥其他球迷，他们多半会想：“我怎么知道这会有用？我凭什么相信这个人？”这套中情局般的操作方式只会让其他人怀疑你的动机。
那么，是不是分享自己的设想会更有效？也许在球场大屏幕上做一个幻灯片演示，向球迷们解释清楚气势磅礴的人浪背后的物理学原理，就可以说服他们听从你的指挥。
当然，你证明了自己有非凡的课题研究能力，但几张幻灯片并不足以煽动全场的万名观众。一场节奏再慢的棒球比赛，也比精心准备的幻灯片有意思得多。
表达意愿和沟通交流的方式直接影响着结果。人浪之所以如此震撼人心，是因为它代表着一种希望主队获胜的集体激情。这种共同价值比任何个人行为所产生的动力都大，它可以将在场的所有球迷团结起来。球迷们并不会因为乔治而听从他的指挥。虽然这需要领导者带动，但一旦人浪开始，观众会完全忘记它从哪里开始：3
号、 号还是 3
号看台？球迷会依次照做是因为他们知道这是场全员参与的游戏。当所有人都参与到人浪中时，起点在哪里就变得不再重要，重要的是它会一直持续下去。起初没有参与的球迷也并非因为惧怕人们的起哄开始听从克拉茨·乔治的指挥的（集体喝倒彩只是一个在巨大的场地中引人注目的好方法），而一开始就参与其中的是由于纯粹喜欢这种奋力敲鼓为喜欢的球队加油助威的方式。
看来，制造人浪的正确方法是让周围的观众先注意到你，并和他们分享你的点子，最后发动大家为了实现这个目的而全员参与。你不能指望法律强权，或是安装在看台下的核爆炸装置威慑住全场球迷。要让人人参与其中，你需要的是超凡的感召力。只有诚恳、坦率和毫无保留的态度才能赢得他人的信任。充满激情，无拘无束地喊一声“嗨！”
就是鼓动周围球迷的一个妙方：“我有个主意 ！如果大家一齐起立挥舞着手臂呐喊助威，也许能帮助我们赢得这场比赛 ！
以强力高效的行动使人浪持续循环
人浪精神代表着不同背景的人怀着共同的梦想团结在一起，就能取得辉煌的成就，它代表着团体在最富激情和最不受约束时所迸发出的力量。我喜欢人浪所含的这一隐喻，而人们往往没有意识到我们目标一致、相互团结、全情投入时所能产生的惊人能量。你的方式决定
了最后创造出的人浪。最好的方式可以让人浪持续很久，一直到达离你很远的地方。我发现，只要自己愿意，每一个人，不论职业分工、地位高低和权力大小，都可通过制造“人浪”在工作和生活中获得成功。这是本书的第一个观点。
现实生活中，每个人都可以通过强力高效的行动影响周边的人，从而制造人浪。但人浪是否能在体育馆里产生并持续下去，还取决于场馆的结构。研究显示，比起直线形场馆，人浪更容易在圆形或椭圆形的体育馆内形成，持续的距离也更远。比如，高中橄榄球比赛中的观众是按照主客队分坐在场地两侧的，就算球迷们都来自于同一座城市，人浪却不易形成。但是，即使椭圆形体育馆内两队球迷的座位被分散在赛场各处，人浪还是很常见。因此，组织者可以通过建造合适的场地确保人浪的形成，而球队也可以通过创造合适的比赛环境帮助人浪的产生。这是本书的第二个观点。
人浪推动UPS 使命必达
最近，我从纽约的一位珠宝商那里订购了一副手镯，作为送给妻子的结婚纪念物。珠宝商通过UPS
的“次日达”服务把镯子寄到了洛杉矶，以确保我在纪念日当天收到包裹（谁都知道错过结婚纪念日的后果有多么可怕）。
第二天一早，我就在办公室的会客厅里见到了UPS
的送货员安杰尔·扎莫拉，但并没有见到我的包裹。他立即觉察到了我的失望，开始设法安慰我。尽管在送完那栋写字楼的快件之后他就该下班了，但因为此事，安杰尔又忙了个小时通过电话进行沟通。最后他找到了这个包裹，它还在洛杉矶市中心一个货仓中。安杰尔立即做了安排确保包裹在晚饭之前送达我手中。随后，他留下自己和上司的手机号码，并告诉我在包裹抵达我手中之前，他都会持续跟进整个处理过程。最后，当天下午：00，我收到了这个包裹
当我们再次相遇时，我告诉安杰尔上次他处理问题的方式，以及 UPS
恪守承诺的做法让我印象深刻。他毫不犹豫地回答：“这是我应该做的。”这让我想起了以前听过的一个故事：两个石工在一栋楼里干活，有人问他们在做什么，第一个工人的回答是“我在砌墙”，而第二个工人却答道“我在修建一座教堂”。在有些人把自己看成砌墙的砖瓦匠时安杰尔却把自己当做修建大教堂的建筑师。他并没有狭隘地把自己设定为简单的快递员，而是觉得自己是UPS
公司恪守诚信的中介。他参与了UPS 的人浪制造，也正是因为掀起了这样的人浪，UPS
才会成为同行业的佼佼者。安杰尔这种长远的考虑及其强烈的驱动力让UPS
和自己脱颖而出，关键并不在于他们做什么（送包裹），而是怎么做（送包裹时快速、周到、激情以及超越自我的方式）。正是这些方式，安杰尔个人的努力以及影响他人的能力，让安杰尔掀起了一股人浪。这股人浪的参与者不仅有他自己，还包括在货仓中找到包裹的同事，以及开特别快递货车到我办公室的司机等其他人。
反过来说，也正是UPS
鼓励制造人浪的企业文化促成了人浪的产生。当时，安杰尔并没有义务帮我弄清楚这一长串的转接签名和运送许可，这原本就不属于他的工作职责，当然他也不会为此得到任何加班工资。但是，UPS
不仅理解这些方式的力量，而且将它们进行了制度化，这使得所有一线员工在遇到突发问题时都有自行解决的空间以此减少系统化流程带来的负面效应，从而提高工作效率。在这一点上UPS
和它的职员安杰尔立场一致，行为一致。正是这一授权制度促使安杰尔迅速作出了上述反应。
当今一些企业之所以能在竞争激烈的市场环境中如鱼得水，获得长期成功，正是由于它们散发着某种像人浪一样的能量。而掀起人浪的方式决定了人浪的大小和长短。假设一家企业是座体育馆，某位观众有了一个解决问题的想法，他为此感到欢欣鼓舞。如果能将这个想法告知周围的人，并与之保持通畅的交流，肯定会成就一番了不起的事业。企业想要在当今全新的社会经济格局下长期保持可持续的成功就必须重视这种源自人类组织行为的力量：方式的力量。
怎么能通过人际间的互动方式取得成功？你也许会想：别傻了商场不是受规则约束的拳击台，而是荷枪实弹的战场。在理想世界中每个人都会在共同价值观的驱动下做到目标一致，坦率而公正合理地处理问题。这固然美好，但现实世界并非如此完美，这里充满着激烈的竞争、严格的绩效考核标准、勾心斗角和潜在危机。
不过我要提醒大家，人人都有一套价值观。也许我的主张在某些人看来就像空想主义，跟现实世界毫无关联，但我希望通过下面的论述使你明白，以往我们所熟悉的资本主义世界已不复存在。商场不再是战场，信息不再是力量，赢家也不再能够通吃。技术进步加强了人际间的交流沟通，人与人之间愈加紧密的联系也促成了一体化进程。可以预见，不论商业领域还是日常生活，人类历史将会产生翻天覆地的变化。如今，事物的发展远快于我们构建理论框架对其进行解析的速度，而我想尽自己所能，详细地向读者展示这些改变的迅猛和持久性。在信息高度透明、联系空前紧密的新时代，我们也需要作出改变。
在全球化3.0
的背景下，信任、尊重、坦率、目标和信誉这些以往的“软素质”开始成为换取成功的“硬通货”，也成为提升生产效率、提高产量和利润率的直接动力。方式将成为取得成功的决定因素。
集体起立，挥舞着双臂，为自己的球队呐喊助威，参与者能从人浪中获得的最大收益就是“玩得非常开心”。另外，他们可以借此与同场中的其他人进行互动，这就是人浪的魅力和价值所在。克拉茨·乔治告诉我，从第一次开始，每波人浪发起后球迷状态的显著改观都让他印象深刻。在接下来的比赛中，所有观众都更加活力四射，就像他们也是赛场上的一员，开始全身心地融入到比赛中。人浪的力量不仅来源于其壮观景象，还在于其所激发的长久不衰的激情。
在UPS
以及其他很多优秀的企业里，员工们正热情主动地参与到人浪的制造过程中来。这验证了我们这个时代正在发生的变迁：它象征着人的行为方式是如何创造出可持续的商业价值。我相信，每个团队和个人都能理解、掌握和运用方式这种力量，这就是本书的写作目的。
第一部分 新平面化时代，企业组织所面临的挑战
谷歌、亚马逊、雅虎是以囤积专业知识、制造商业机密，还是分享信息问鼎全球？
IBM 曾经就像一支纪律严明的军队，员工只有绝对的服从与执行，此种商业模式能否依旧畅通无阻？
曾经让我们顶礼膜拜的商界翘楚，或因学历造假、或因头衔假冒而辜负了我们的信任，信用可否重新拾回？
信息时代，权力属于最具协作能力、能够构建共同目标、发动组织人浪的领导者。透明时代，信用变得脆弱，却又异常坚挺。
激活组织“突触”，掀起循环人浪
大脑的工作单位是神经元，其中有些专门负责认知功能，而另外一些则大小不一地聚集在一起，执行更为复杂的任务：有些用来存储记忆，有些则只是单纯地传递信息。神经元具有一种兴奋薄膜，它可以产生并传递电信号的独特单元。当一个神经元要作出反应时，就要发出一个电信号（如同发一封e-mail）到特定的大脑区域。为了到达目的地，这个信号必须跃过神经元之间的空隙：突触。儿童的大脑中大约有1000
万亿个突触，到了中老年，这个数字会锐减到100万亿～500万亿。突触的功能好坏决定着大脑是否能够正常工作，或者说，这些神经元的间隙才是关键。强健的突触可以轻松地传递信息，即动作电位，这使得神经元发出的信号能够自由传输，从而让各种由大脑发出的复杂指令得以执行；而虚弱的突触无法很好捕获信号，从而导致信息堵塞。
假设一个坐满了球迷的体育馆是一个大脑，每一位观众都如同一个神经元，与他人联系沟通的欲望和能力就是兴奋薄膜，而观众皮肤与皮肤之间的空隙就是一个突触。在某些看台区，观众间的联系很紧密，说不定相互认识，座位经常固定在一起，或者是同一个队的球迷。观众频繁地交流会使这一区域显得异常活跃，一起呐喊助威，互相帮助，如相互传递从流动商贩手中购买的东西，偶尔入座的陌生人也很容易跟大家打成一片。但在互相联系并不紧密（突触虚弱）的看台区里，信号（动作电位）无法顺畅地传递，球迷们只能独自加油，即便买包花生，也得亲自动身跑一趟。
连接不同神经元的突触，与多条道路交汇的路口有些相似，不同的动作电位可以同时在此发生作用。多个动作电位的共同刺激，可能会诱使某些虚弱突触也进行信息传递，类似地，在体育馆内，大部分人参与制造的人浪可以刺激带动那部分不怎么活跃的观众，一起起立并呐喊助威。事实上，我们俗称的脑波，就是一组神经元同时发出电信号，使动作电位越过强弱不等的突触到达目标区域的现象。因此从脑电图学角度来讲，本质上，大脑也会制造人浪。
与大脑里的情况相似，在人的行为领域里，人与人之间的事件变化总是会影响最终的执行结果。
如果让体育馆里的 万名观众全都蒙住眼睛，捂住耳朵，人浪的发起就非常困难；
如果让他们低声传递信息，那么也就只有人浪发起者所在的看台能听到指挥；
如果引入太过复杂的感情，他们的交流就又有可能产生曲解。为了在整个组织（大脑、体育馆、团队和企业）中产生超越个体的交流渠道，从而制造出人浪，我们不仅要清楚地了解人浪发起者的意图，还要知道影响人际空间的事件，即影响突触强弱的因素。
1994年10月23日，网景通信公司发布了第一代互联网浏览器。这标志着互联网技术的平民化普及，进而宣告了信息时代的到来。人类沟通交流的方式随之产生了巨大的变化，信息的自由流动对世界的运作产生了深远的影响。然而，我们的相关认知却还没赶上这些变化的节奏。要想适应这些变化并在全新的时代获得成功，就必须建立一个新的理论框架，以便于我们在审视历史的基础上理解正在发生的变革。
本书第一部分将对促成当今世界面貌的过往瞬间进行探索。最先是信息时代的诞生以及该背景如何促使商业模式从“命令和征服”式到“合作与分享”式的转变。接着说明这些技术的发展怎样影响了人际关系。最后阐述了为何做事的方式在世界中变得重要起来。
第1章 财富引擎巨变：土地—资本—信息
去哪里找回我们遗失在知识中的智慧？去哪里找回我们遗失在信息中的知识？（T.S. 艾略特）
财富积累的零和游戏
有时，为了展望未来，我们必须先回顾过去。在此我们要回顾的是公元_33_ 年前后的欧洲封建社会。
14 世纪30
年代，当时的英格兰出现了一股葡萄酒需求热潮。这种酒最先在诺曼人中风靡开来，接着英国的一般贵族开始跟风，用红葡萄酒代替传统的日常饮料和啤酒。他们认为葡萄酒可以增强活力，提供维生素以及捱过漫长寒冬所必需的热量。饮用葡萄酒不仅充满乐趣，还是一项时髦的活动。由于气候寒冷，英国本土不适合种植酿酒的葡萄，他们必须从法国进口他们想要的酒。于是他们先用羊毛从弗兰德斯人（Flanders
）那里换取当地出产的布匹（这在当时可是好东西），然后把布匹运到法国南部去交换用以酿酒的水果。幸运的是，当时的弗兰德斯和加斯科涅（Gascony，位于法国西海岸）都处于英国人的统治之下，因此，他们的贸易活动不会受到阻碍，运输安全能得到保障，获取的葡萄酒也可以轻松地满足他们的市场需求。
然而正因为如此，加上无数封建的细枝末节，当时的法国人对英国人怀恨在心。于是，_33_
年他们攻占了弗兰德斯，并重新获得了欧洲本土的控制权，由此掀开了英法百年战争的序幕。战争整整持续了___ 年，直到公元___3
年，英国人被赶出欧洲大陆回到本国继续喝啤酒时，这场战争才正式结束，而他们嗜好啤酒的习惯却一直延续到今天。
所有这一切跟处于当今高技术信息时代从事商业经营的我们有什么关系呢？喝啤酒并不是唯一从中世纪保持下来的习惯。在那个以土地为本的时代里，谁拥有最多肥沃的土地，谁便是当仁不让的统治者。土地是有限资源，我拥有的越多，你拥有的就越少；我拥有的越多，我的权力就比你大。土地意味着粮食，意味着从土地农奴（小商贩、佃农和手工艺人）手中获取的地租，这些人生产的产品推动了经济的发展。这就像是一种一一对应的关系，每个拥有大量土地的地主都是最有权势的人。直到今天，靠自己的家族领地，伊丽莎白女王依然是全英国最富有的人之一。所以，在资源有限的封建时期，贵族们为了获取和保持自身的权势，都学会了如何保卫和囤蓄土地。他们在自己的属地上盖城堡，挖壕沟，征服他们力所能及的一切事物，一点一滴地积累自己的财富，这是另一个历经数个世纪依然完好保持下来的习惯。
在数百年后的工业革命初期，蒸汽动力机械的出现为人们带来了许多富有创意的生产模式。制造业的生产效率与规模都得到了空前发展。聪明的企业家可以在很短的时间内想出某种提高生产效率并降低生产成本的办法，并借此挤垮手工行会的同行，以更低廉的价格把产品大量投放市场。依靠机器，人们可以更快速、更系统化地积累财富。人们不再需要穷其一生积累足够的资本，或冒着生命危险航海到未知的世界去寻找宝藏。每位有足够资本的投资者都有机会获得某项新发明，并建立起专业化工厂进行高效生产，从那些跟不上时代发展的竞争对手手中抢夺市场份额。发明与创新直接带来财富，新一代的投资者淘汰了旧时的竞争者，他们靠投资赚取利润。____
年，亚当·斯密的《国富论》（The Wealth of Nations
）出版，资本主义从此诞生。“资本”一词源自拉丁文“capitalis”，意为“人头”。在资本主义社会里，你必须依靠头脑取得成功。
尽管产生财富的引擎由土地变为资本，封建时期财富积累的“零和”本质仍然没有改变。同土地一样，资本也是有限的，我拥有的资本越多，你拥有的就越少。靠更多的资本，我就能够创新和扩张，做你没法做到的事。资本家制定了一套新的权力规则。拥有资本时，资本家把资本紧紧捏在手里，除非是为了更大的收益而投资，否则决不放走一分一厘。资本就是我们利润的源泉。在此后的几百年里，资本就意味着权力。为了获取成功，我们必须疯狂地争夺资本。
总的来说，我们做着跟封建时期差不多的事情，围绕我们的财产建立壁垒，以防止竞争对手的入侵。我们控制市场，严守商业机密，并且确保每一样东西都受到专利或版权的保护。我们控制信息的单向流动，确保我们可以掌握市场信息，而消费者却没法了解我们。我们建立了新闻与出版制度，以便更加完善地处理和编造信息。我们学会了分割和驾驭信息，告诉某一市场的消费者这部分信息，而告诉其他市场的消费者另外一部分信息。我们的组织架构就反映了“命令与征服”式的权力结构和自上而下的等级制度。壁垒资本主义的习惯很快渗透到企业的各个方面。
让我们先暂停回顾历史，来关注几个发生在工业革命时期的事件，在后面的篇幅中，我们将了解到这些事件所蕴涵的历史意义。__
世纪中期，美国人刚刚发明电报不久，一些头脑灵活的资本家为了一举发迹，试图利用这个新发明建立一个总长度达数千英里的铜缆网络，把商业发达的东海岸与当时正处在快速发展期的中西部连接起来。由于缺乏妥善规划，这次投资活动并没有给他们带来预期的回报，电报传输能力严重过剩，而当时的市场规模太小，电报业的营业收入不足以抵消铺设线路所花费的投入。于是，发电报的价格迅速下跌，投资者也因此破产，但他们失败的投资活动却带来了电报业的爆炸式扩张。
一时间，通过电报发送文本文件的价格跌到了前所未有的_ 美分
字，发电报一下子成了既方便又实惠的通信方式。但是这也带来了意想不到的后果。正如《连线》（Wired
）杂志记者丹尼尔·克罗斯（Daniel Cross
）所叙述的那样：“记者们现在可以通过电报把内战战况的长篇报道发送回报社，因此促进了威廉·伦道夫·赫斯特（William
Randolph Hearst ）和约瑟夫·普利策（Joseph Pulitzer
）等人创造的庞大新闻帝国的诞生。同样，低廉的电报价格还刺激了全国范围内的商品买卖和股票交易，这也为国际贸易提供了更大的便利。”这是一个足以改变世界的进步。半个世纪后，这个通信网络在美国电话电报公司（ATT
）的手里得到急剧扩张，他们在原有线路基础上加设了电话线路。当然，美国电话电报公司也前瞻性地于___3
年和美国政府达成了垄断经营特许协议，以此来确保自己的利益。事实上，电话体系就是电报体系的加强版，它的出现给商业界带来了巨大的冲击。
让我们把历史快进到1994年信息时代刚刚诞生的那一刻：在那一时期，技术进步再一次对社会行为模式产生了强烈的影响和推动。机遇无处不在，然而我们无法清晰地分析和把握绝大多数机遇的前景。接踵而至的新发明、新产品、新商业模式使得一些过去无法实现的美梦一夜之间变成了现实。跟以前数次技术革命时的情形一致，企业家们再次开始四处活动。某些人似乎忘了电报业最初的教训，将全副家当投入其中，在世界各地铺设光缆。与当年玛·贝尔（Ma
Bell ）铺设的电报铜缆以及后来的电话线相比，光缆的传输能力有了质的飞跃，一组光缆线可以在数百公里内传输多达3 000
部电话之间的通话，而半径粗１倍的一组电报铜缆却只够在5公里内传输24组对话。
使用诸如波分复用（WDM，指在同一根光纤中同时让两个或两个以上的光波长信号通过不同光信道各自传输信息，称为光波分复用技术。——译者注）之类的新兴技术后，光缆的传输能力还能再提高64倍。科学家甚至预言，随着技术的发展，光缆传输能力将接近无限。光缆的架设再次面临着传输能力过剩的问题，新一代通信业投资者铺设线路的热情高涨得好像要把洗手间的水龙头加粗到导弹发射井那么大，而全球通信的实际需求却只能用掉理论传输能力的5%
。于是，通信价格再次暴跌，一大批怀着发财梦并投入巨资的公司也跟着倒闭，但这却把全人类带入了一个信息流动空前快捷、信息传播价格空前低廉的新时代。
游戏规则变了：从囤积知识到分享信息
通信技术的飞跃给我们的世界带来巨变。信息不再像其他资本那样是零和的，而是无限的。我拥有很多信息，你也可能拥有很多信息。信息也不像货币，它的价值并不固定，有很大弹性。不管你的财欲有多么强烈，你兜里的_
美元始终就是_
美元，但知识的价值就不一样，它会随着你的需求而增值。比如，医生说你患了某种疾病，你就会愿意花上比身体健康时多得多的钱去了解相关的治疗信息。
在壁垒资本主义时代，掌握一门专业知识的人，譬如律师、医生、会计等，都会大肆运用信息的弹性价值特点，通过两种方法谋利。一种方法是像囤积其他商品一样囤积知识，把它们分成小份，然后抓住顾客急需这些知识以解燃眉之急的机会（比如惹上了官司或疾病缠身），把每一份信息都高价售出；另一种方法是他们还使用各种无法破译的专业术语和复杂代号，如法律措辞、税务代码以及其他各种冠冕堂皇的行话，构筑起壁垒，阻止外行人进入他们的圈子，以此抬高自己的身价。人们对某一信息的需求越高，就越愿意花大价钱请专家为他们答疑解难。
在当今这个由各种线缆连接起来的世界里，由于信息的传播变得快捷廉价，普通人与专业知识之间的隔阂已经在很大程度上被消除掉了，专家和他们的专业信息都已经贬值，信息本身的单价下降得尤其厉害。比如说，现在花上大概50
美元就能在全国范围内搞一次在线信用记录调查。权力与财富已经不再属于那些囤积信息的人，而属于那些致力于降低信息分享门槛、推广信息全民化的人。
这一简单的事实让壁垒资本主义的游戏规则变得过时。自从信息成为当今商业运作的引擎，权力就被自由分享信息的人所掌握。信息产业巨头（如雅虎、谷歌、亚马逊、易趣等）懂得成功的秘诀已不再是囤积专业知识，不再是制造商业机密，也不再是把信息当做私人财物，现在成功的秘诀在于让信息流通。谷歌是世界上资本总额最大的公司之一，它取得成功的经营诀窍就是“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”。可以说谷歌是靠分享而成为市值数百亿美元的商业巨头的。亚马逊的核心经营理念也是分享，不是分享它的产品（和数以千计的同类公司一样，亚马逊的主要经营范围是图书和相关商品），而是分享信息。它的成功在于它建立的一套新颖而直观的信息分享方案。这些方案包括了“愿望清单”“站内检索”“我爱排行榜”等功能，依靠分享信息把那些有着共同兴趣的读者群有力地联系在一起。易趣甚至更进一步地借由信息自由流动，将整个市场交给用户群自理。信息本位新经济结构的影响不仅仅局限于信息产业内部，更多的是触及了每一个人。在获取成功的方式上，各行各业都正在经历一次重要的转型。现在就连一般的工厂也不再把基层流水线的工作人员当成是单纯的组装工，而是渐渐把他们看成是受过职业培训的专业技术人员，正是依靠这些基层技术人员，工厂的生产线才得以稳定可持续地发挥生产力。
普利策奖得主、《纽约时报》记者托马斯·弗里德曼在其有重大影响的著作《世界是平的》中，详细地阐述了当今不受拘束的信息传播给整个世界带来的影响。这种传播突然间给我们带来了许多前所未有的可能性，其中一些已经被应用在多个新兴商业模式中。这些新兴模式涵盖了公司间的协作、专业能力的利用、供应和配送、核心经营能力扩张等多个商业领域。信息的开放不仅让公司努力维持与消费者的良好关系，同时也为公司的自身发展提供了动力。如今，很多有前瞻性的公司正为了适应与利用这种信息开放性而建立新的经营模式，托马斯·弗里德曼在其著作中列出了一些这方面的典型例子。
东芝维修中心利用UPS 快递平台提供服务，因为这比东芝搭建自己的送修网络更便宜；
戴尔利用远在印度班加罗尔的程控交换中心为其电脑用户提供实时的售后服务支持；
身处盐湖城的家庭主妇在家里就能舒舒服服地直接连线到捷蓝航空售票中心的电脑，预订廉价机票。
显然，数字时代的磁悬浮列车已经驶离车站，没有人知道它的终点是什么地方。
弗里德曼在其书中对当今这个联系异常紧密的“平面”世界进行了详细的宏观社会经济分析，这些分析向我们展示了正在重组__
世纪全球商业格局的巨大力量。由于信息的自由传播，公司不会像以前那样管理内部团队，团队也不再以传统的工作模式运作，甚至每位公司职员间的日常合作方式都与以往截然不同。对公司来说，过去那种自上而下、“命令与征服”式的垂直管理模式已不复存在。对我们来说，往日里一个人在一个工作日要完成的工作，已逐步演变为与身处全球各地的公司团队和合作伙伴平等开放地打交道的过程。知识指引行动，那些能为员工提供更多具有价值信息的企业，可以得到员工更多的回报。
与世界一样，企业也逐渐平面化。以前只归某一部门负责的任务现在也许需要全员参加。_00_
年，在经历了一系列的公司丑闻、产品缺陷和管理问题后，冠群电脑（Computer Associates
）开始重建公司形象，它一下子就裁掉了订单管理部门的300 个职位。公司执行总监约翰·斯温森（John Swainson
）解释道，这样做是为了让销售部门的职员直接向消费者负责，这项措施的潜在用意是：为顾客处理订单不再只是订单管理部门的责任，而是公司每位职员的工作。现在，很多公司的管理者都开始着手取消“重点科研中心”、“创新中心”之类的部门，把这些部门的工作内容分摊给全体职员，每位职员都要投身到“重点”研发中，每位职员都必须致力于“创新”。如果创新是一股席卷全公司的人浪，你不可能仅依靠你的臭鼬工厂（Skunk
Works，洛克希德·马丁公司的高级研发部门，开发了多种尖端军用飞机，不受公司一般行政资源制约。——译者注）那_0
多位精英进行创新。
当传统的垂直管理模式被打破，人际关系变得扁平化时，“命令与征服”式的公司等级制度也就失去了威力。新的组织架构强调沟通与协作，要想在这个环境下取得成功，关键是公司与员工都需要发展新技术，掌握新力量，并把这一环境下出现的新型经营方式制度化。员工个人也需要建立起适应这种架构的新型人际关系网。在整个过程中，公司和员工都应该学会分享。
当今的世界已经越来越像一个棋局，每一颗棋子都高度专业化，各有所长。有的棋子沿对角线移动，有的直走；有的不受步数限制，有的条条框框却很多。然而，除了一些罕见的情况外，你至少要有3
颗棋子，才足以将对手置于死地。棋赛里的胜局大都是靠不同棋子的协作取得的，如果你恰当地摆放所有棋子（棋子间能相互呼应），你离成功也就越来越近。两个相互配合的“车”，就算各在棋盘的一侧，威力也非常强大。当今的企业经营之道也是如此。成功取决于经营者以何种方式让那些背景差异巨大、熟练程度不一的员工形成互补。在这个连线的世界里，权力属于那些最有协作能力的人。
600年以前，商人们靠在街角达成的物物交换协议就能取得生意上的成功。今天，商业经营模式已经变得正规化了许多。总的来说，一家公司不外乎就是一群人为了追求和共享特定的利益而组成群体，并集体行动。[
公司本身在很多时候只是一个法律符号，很多公司在特拉华州注册，但这并不要求员工们每天都赶到特拉华州去上班。]
并非所有人都为某家公司效力（有很多人是自由工作者、会计师、承包人、代理人、顾问、企业家等），但所有人都在为一个商业化的、利益交换的世界效力。在这个世界里，每个参与者都需要以某种形式和他人协作，每个人都可能是其他人的消费者、客户、卖主、供货商、项目合作伙伴或转包商等。正如诗人约翰·多恩（John
Donne
）的著名诗句所说：“没有人能自全，没有人是孤岛。”我们都是社会这个图景中的一小部分，我们没法单靠个人的力量达到我们的目的。
我独自一人做不成什么事，我感到自己是某个集体的一分子，我觉得自己身处市场体系当中，通过参与合作来进行市场竞争。在当今世界里，这些都是恰如其分的自我定位。在信息经济时代里，成败取决于你是否有能力通过强有力的方式把你和其他人联合起来，如何搭建人际空间的沟通桥梁变得越来越重要。我们如何与他人发生接触？如何创造出强劲的突触来传递我们的行动潜能？当商业经营的硬通货从土地转变为资本再转变为信息和知识时，我们也同步地感受到了权力的架构由“命令与征服”式的等级制度演变为协作式的、平面化的集体努力。在这样的背景下，学会如何像棋子那样相互呼应地工作，就成了新时代人际交往的必修课。
强有力的人际沟通不仅有助于取得现实的成功，它更代表了一种人本价值。人际关系是我们成为现代人类的基石，它给我们的日常生活赋予了色彩和意义。我们死后的墓碑上多半不会写道：
西尔维亚·琼斯（Sylvia Jones），1960～2042
年，战略规划与执行公司副总裁，连续个财政季度完成公司的经营目标。
而更可能像下面这样：
斯坦·史密斯（Stan Smith），我们爱戴的丈夫、父亲、兄弟与叔叔。他用微笑让这个世界变得温暖。
工作带给我们收入，人际关系则带给我们长期的价值与财富。建立更强有力的人际关系有助于我们取得更有意义、更深远的成功。
第2章通信技术是把双刃剑
电脑是没用处的，因为它只能够告诉你答案。（巴勃罗·毕加索）
关系、交流、沟通、协作，这些就是我们借以填充人际空间的方式。交流（communicate ）一词源自拉丁文communicare
，本意是分享。随着交流方式的不断演进，人际关系的本质也在不断发生改变。在过去_0
年里，由于通信技术的介入，人际空间的突触作用变得与以往大不相同。这些变化不仅影响了企业的经营模式，更大大提升了人们传递与接受信息的能力。然而，这样的能力是一柄双刃剑，它既能为我们带来好处，也可能伤害我们。
IBM 的垂直管理模式
在封建资本主义年代里，经营一家像IBM 这样的公司比在今天容易得多。还记得他们著名的蓝西服吗？ IBM
曾经是一家以严谨的企业文化而著称的公司，其员工深受这种文化的影响，蓝色西服几乎成了他们的招牌工作服。当那些穿着高级蓝色西服的主管走进写字楼时，每个人都能一眼看出他们的身份。他们的蓝西服笔挺、醒目，就像中世纪贵族们为麾下骑射队所配备的华丽军装一样。
如果你在IBM
工作，你就得知道每天上班应该穿哪一种“军装”。在过去壁垒式意识形态仍然在企业界占主导地位的时候，一家大公司想要塑造类似IBM
这种集体观念比现在容易得多。那时，你拥有很多垂直渠道，可以向你的下属灌输政策、规则、经营目标，甚至价值观。你可以张贴告示，召开会议，只在管理层内统一口径。你想让全体员工知道的讯息，哪怕只是暗示，都会通过这些垂直的渠道传到他们耳中。员工们只需穿着蓝西服，忠实地执行你的决策。这样的经营模式对管理层和员工来讲都不坏。管理层只管下达命令，而员工们只需要知道行动方向。
利益协作：在雨林系统中制造人浪
如今，存在于IBM
中的这种壁垒已经逐渐消失于企业内部，特别是大型企业。通信技术的进步使得过去没有互动的员工建立起直接的和紧密的联系。公司的全职雇员需要与来自不同背景的人共事，他们可能是来自合资企业的员工、子公司的同事、独立运行的实地承包商、外地来的外包商代表、在家办公的顾问以及其他各种你能想象到的同事关系。在供销体系全球化的今天，这些错综复杂的劳动力关系使得企业的人力与公关部门不再像以前那样容易掌控了。
现今典型的企业组织架构，与其说是整洁有序的城邦，不如说是一个中美洲雨林生态系统。那些高大、年老的乔木决定了生态系统的主体结构；藤蔓则在树下随意生长，布满大树之间的空隙，同时也把乔木跟低矮的灌木以及地面连结起来；一丛丛地衣和苔藓随处可见；系统底层总是有种类繁多的灌木、蕨类、小树苗以及寄生植物；花朵总是在意想不到的地方开放；数不清的鸟类、昆虫和小型哺乳动物则在这一生态系统的潮湿、肥沃的角落里搭建自己的窝。这种雨林生态系统式的公司组织比传统的冷冰冰的壁垒式企业组织模式多出无限可能。在这样的企业模式里，员工们不必再穿着蓝西服，那些在家办公的雇员完全可以穿着睡衣干活。传统的自上而下的员工阶层制度已不再适用，昔日那种给员工单向灌输企业价值观的沟通方式也已经过时。现在的管理层很少给员工下达硬性指标命令，而是让员工自己把握日常工作的方向。如今的员工层是一套由各个相对独立的单元自发组织形成的立体生态系统。从本质上来讲，生态系统依靠内部互动而存在，企业的生态系统也不例外。你必须利用过去没有用过的各种手段与身处系统内部的各个单元相互沟通，才能在这个系统中茁壮成长。
让我们回到体育馆的例子。人浪的形成少不了体育馆内每位球迷的参与。全职雇员就像那些买了季票的铁杆球迷，球队的胜利与他们息息相关，这一点足以成为他们积极投身人浪的动机。然而另外一些观众（比如说签约顾问或者实地承包商）的态度则完全取决于你开出的报酬。如果你开价合理，他们或许会站起来加入人浪。但体育馆里还有很多其他观众，他们坐得离你太远，你无法直接鼓动他们参与。这些人并不一定与你齐心，他们也许只是碰巧来看一次比赛，甚至是来为客队加油，与你的利益相冲突，这些人都可能使你的人浪中断。如果所有不持季票的观众都拒绝参与你发动的人浪，也许你就只能孤独地站在体育馆里挥舞双手。
一个社会组织总是由背景关系错综复杂的人出于某种共同利益而组成。今天，我们与组织内的合伙人、股东或者其他利益相关者的联系变得更紧密，同时也变得更松散。变得松散的原因是对于那些供货商、自由雇员、兼职职员、外购商、自由中间人等各种合作伙伴来说，共同利益的联系已经不足以说服他们毫无保留地跟我们站在同一战线。而变得紧密的原因在于，如今我们每时每刻都在依靠这种联系获得事业上的成功。在如此复杂和发展迅速的关系脉络背景之下，我们更应该竭力与各个利益相关的群体沟通，协调利益，构建共同目标，发动足以席卷整个体育馆，足以影响、同化那些利益对立者的人浪。
价值差异：阻挡人浪的新壁垒
信息时代的企业经营之所以越来越复杂，不仅是因为它建立在各式各样的新兴人际关系模式的基础之上，还在于这些关系模式所涉及的当事者的物理距离和心理距离越来越遥远。哲学家戴维·休谟（David
Hume
）曾说过，道德想象力随距离的增加而消减。他的意思是，你对半个地球之外某人的联系感与责任感，肯定不如你对半个办公室、半个城市甚至半个国家之外的某人那么强。事实上，生活经验告诉我们，最好不要与太过遥远的事物有所牵连。比如说，医生们就很少到异地出诊，他们总是说：“我的责任只限于这家医院，你说的那地方是由其他大夫负责的。”
对大多数人来说，生活在塞内加尔的某个人过于遥远，于是我们不免把他的存在抽象化，而抽象的事物不会引起我们的责任感，这就是我们的逻辑。
多个世纪以来，地理隔阂是限制我们社会职能的决定因素，它将我们的活动范围规定在一个相对同质化的环境内。我们日常打交道的对象或多或少都跟我们有文化共识，因此双方可以相对容易地把握人际空间内的各种明示和暗示，更好地理解对方的行为模式。然而，通信技术的全球化让这一切都失去了意义。如今，我们生活的方方面面都跟来自世界各地的其他人紧密相连。这种联系没有国境的限制，也没有文化背景的保护。无处不在的光纤数据线就像针尖刺穿肥皂泡一样轻易突破了本地文化的神经膜，为我们带来一系列全新的、富有挑战的人际关系范式。比如上易趣竞价某个商品，或通过视频跟地球另一端的某位项目组成员私下聊天。你可能发现，你正在打交道的人以前跟你没有任何交往，你们并不一定操同一门语言，甚至不一定认可彼此的文化行为模式。比如说塞内加尔的那位，你们公司刚刚为他开通了互联网，现在他已经是你所在项目组的一员。现在，你就可以与他以及远在达喀尔的项目组进行远程协作了。
在数字化时代来临之前，我们的生活节奏远不如现在紧张。那时，我们有很多时间去熟悉彼此，去了解每个熟人的各种习惯。而如今，大型企业从不同部门、不同国家、不同文化背景中挑选人员组成项目组的做法已司空见惯。跨国供销链与国际售后服务中心的反应速度与处理速度比流感传播速度还要快。企业并购加速了文化价值观的整合，而这样的整合很少会顾及作为个体的员工如何在日常工作中彼此沟通。我们经常通过酒店会议、视频聊天、电子邮件、移动电话以及传真等手段构建起企业内部关系网。在我正在编辑本章的时候，我的一位下属在城市的另一边办公，她通过即时聊天的方式向我要一份材料，我直接把这份文档通过软件发送到她那里，速度甚至比从办公室对面走过来取还要快。我们现在已把这样的事情当作理所当然。
在我们建立起理论框架来促进彼此的了解之前，机遇就已经把来自不同背景的人连接在一起了。这样一个距离急速拉近的世界，不可避免地会出现很多误解，比如回复一封电子邮件时，你无法从邮箱地址判断出收件人的性别、国籍、教育背景，你无从得知他是把牛当做食物还是奉为神灵。在美国，当资历不同的两位主管意见相左时，他们也许会坦率地当面交流以求达成一致，然而在印尼，这样的做法只会使事情更糟。在雅加达，当地主流的经营理念是“asal
bapak senang
”让老板满意。印尼的中层主管通常倾向于独自解决问题而不向上级汇报，有时这甚至意味着向高层隐瞒事实真相。
致中国读者信
亲爱的中国读者：
欢迎来到方式（How）的世界！有机会与你们分享方式的哲学，对此我深感荣幸。我希望在阅读本书之后，你们能获得新的思维方式，建立新的思维结构，从而在这个世界中找到明确的航向，并获得成功；我也希望，你们能在方式的引导和驱动下行事，而不仅仅关注“做什么”。
2007
年初动笔写这本书的时候，我的目标是帮助读者获得全新的看待世界、理解世界的方式，因为当今世界变化万千，纷繁复杂，人们前所未有地紧密相连，一切都变得高度透明。我希望读者们能以方式的视角来观察整个世界，包括商业、生活、关系、成长、领导、管理、文化等所有领域。
今天，本书第二次在中国出版，我更加确信，获得可持续成长、不断创新和进步、使未来变得更好的关键，就在于人们的行为方式，就在于我们怎样做必做之事。当然，我们的行事方式一直很重要。但今天，我们如何行动、如何消费、如何建立信任关系，以及所有处理事情的方式，都变得前所未有的重要。
在本书第一版出版后的几年里，我渐渐意识到，人们不仅高度互联，而且相互依赖。我相信，就像你将在本书前言里看到的一样，我们不仅已经迈入“行为”的时代，而且早已深处其中。就像克林顿总统在推荐序中精辟地表达的那样，在这个平面化的世界里，全世界的人必须沉浮与共。
自第一版问世之后，我曾经几次到访中国。我的公司LRN 曾与世界上最大的几个公司合作，LRN
帮助它们培养基于价值观的企业文化，激励有原则的行为方式，以获取更多的行业优势。我曾有机会去中国的一些城市参加国际经济论坛，并目睹这些城市以惊人的速度崛起；也曾在世界知名的中国高校里为商学院学生演讲；也曾与中国的知名媒体、备受尊敬的商业领袖交流。我们所谈论的话题既有关于传统管理模式应占的比例，又有关于成功企业的动力和激励来源，还有中国作为一个崛起中的国家统领世界的机会，以及资本主义的未来走向。
后来我意识到，相对于美国、欧洲以及世界其他国家和地区，中国人能更快地接受方式的理念。就这一点而言，我深深敬服中国富有底蕴的古老文化，中国自古就是礼仪之邦，注重道德教育，这种价值观的培养对于人类的进步和繁荣大有裨益。
我内心深处十分渴望再次踏上中国的热土。我过去经常在世界各地的工业项目、高级合作管理项目、董事会中作演讲。这些天来，我力劝领导者们投身于价值驱动的领导方式，并且在整个企业中建立价值尺度。我发现自己常常以中国先贤老子的话结尾：“千里之行，始于足下。”
正是出于这种想法，我真诚地请求你们通过阅读接下来的内容，迈开方式之行的第一步。我期待着与你们在接下来的岁月里共同踏上这一旅程。
致以最诚挚的祝福！
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