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| 編輯推薦： |
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李华刚编著的《权力战争》内容介绍：人类社会中有这样一个哲学原理：最敏感的问题对事物往往最具有决定性作用，而最具有决定作用的事情也往往风险最大、难度最大，人们最不愿意触及它。它永远是一柄挥之不去的悬剑，闪着可怕的寒光悬在人们头顶，随时可能落下来。在中国企业，这一悬剑究竟是什么呢？就是“企业高层权力架构”。“企业高层权力架构”是指企业核心决策层的结构框架和组织原则，它包括管理体制、权力分配、责任归属、监督体制、重大决策运作程序、董事会内部关系，企业高层权力絮构直接决定着企业的生存与发展。
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| 內容簡介： |
李华刚编著的《权力战争》内容介绍：我是个职业经理人，在国内企业任总经理九年。在职业生涯的风尘中，我逐渐发现一个深层次哲学道理：中国企业发展三十年，时至今天，中国企业之核心瓶颈问题决不再是MBA教科书中的诸如“人力资源、市场营销、财务管理、生产管理”等课题：而是企业的高层权力架构。作为职业经理人，我每每在企业建立人力资源体系、改革市场营销体制、完善财务制度、推行精益生产方式时，总感到有一股灰色力量从中作梗。我感到，单纯技术层面的人力资源和生产管理之类的“事”
并不难做，真正难做的是“人”。具体来说，是难以让老板接受某项改革方案、难以消除股东的误解、难以抗拒老板的负面干预、难以防止老板时常爆发的各种非理性决策。一起来翻阅《权力战争》吧！
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| 關於作者： |
李华刚，1963年出生于湖北。澳门科技大学工商管理硕士，高级经营师，高级策划师，中国管理科学学会会员，企业管理书籍作家，资深职业经理人。在外资企业及民营企业担任中高层职务16年。
2003年12月出版著作《民营企业为何难长大》。2005年1月出版著作《中国私企内幕》。
曾经在两家浙江民营企业担任过总经理亲自主导了两家企业的管理变革，取得了显著成效。
作为资深职业经理人、民营企业管理变革专家，作者深入一线实际领导普通民营企业向现代化企业转型，积累了大量丰富的实战经验，对于民营企业管理变革过程中的种种问题及解决方法有着深刻的亲身感悟和体会。
作为学者型职业经理人，作者对中国民营企业的“是花现象”、民企的种种管理弊端及深层次的文化背景原因有着深入的理论研究。
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| 目錄：
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前言 揭露中国企业发展核心瓶颈与障碍
第一章 换汤还是换药——从一家企业的N次走马换将说起
第一节 从一路凯歌迈向四面楚歌
第二节 德国海归的“外企型”职业经理人
第三节 炮兵军官出身的“国企型”职业经理人
第四节 印尼归国华侨——“民企型”职业经理人
第五节 职场大忽悠——“关系型”职业经理人
第六节 “鬼子老总”——自日本的“外籍型”职业经理人
第七节 中国台湾海军退役上尉——“港台型”职业经理人
第八节 复辟倒退之路——企业再陷黄色危机旋流
第二章 中国职业经理人独有特点——非理性频繁更换
第一节 招聘！招聘！疯狂的总经理招聘！
第二节 聘而不用、聘而乱用——职业经理人的灰色境遇
第三节 更换！更换！永远不停地更换！
第四节 非理性的无差异更换——毫无意义的盲目行为
第五节 职业经理人与老板的权力博弈游戏
第六节 巨大的伤痛——企业总经理频繁更换之殇
第三章 总经理频繁更换深层次原因透视
第一节 黑色生存环境——毫无尊严的“总经理”
第二节 违反科学理性原则的二元权力结构
第三节 怎样对付“总经理”——老板隐秘的内心世界
第四节 两种对立的思维方式———位离职总经理给老板的一卦信
第五节 一开始就埋下的斗争因子——两种对“总经理”的定位差距
第六节 两种人文价值观念——难以调和的冲突
第四章 企业兴亡的永久支——现代型“高层淑力架构”
第一节 中国企业的伟大首创——美的集团现代型高层权力架构
第二节 超越英国——探秘十九世纪末美国企业飞速发展
第三节 永远无法摆脱的黑色病理——家族企业的痼疾
第四节 死亡威胁——中国老板身旁的凶险潜影
第五节 当一次刘备——职业经理人使用哲学
第六节 走何享健之路——让您的企业九十年后依然存在
第五章 创现代企业高层权力架构之具体举措
第一节 选择企业高层权力架构
第二节 选定职业经理人——迈向成功的第一步
第三节 唯一权力中心——不可违反的原则
第四节 去家族化之具体手段与步骤
第五节 不再参与日常事务——重量级股东的基本原则
第六节 建立企业四会运作机制
第七节 确立基本组织原则——不可或缺的基础
第八节 现代型职业经理人考核方式
第六章 现代型“高层权力架构”运作成功案例
第一节 中日合资A公司现代型“高层权力架构”之神奇成功
第二节 凤凰涅槃——安康公司现代型“高层权力架构”之成功
结语 让企业存活九十年——确立“何享健思维方式”
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| 內容試閱：
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企业规模在不断扩大、销售额在不断增加，而公司在内部管理方面却呈现出一种严重滞后的状况，使市场和技术成功所带的光芒在接下来时间里丧失殆尽。从2001年开始，产品质量频频出现问题，2002年，客户投诉量迅速增加，客户退货更是络绎不绝，退货堆满了仓库，仓库堆放不下又堆放在生产线上，生产线放不下又把会议室和篮球场腾出来存放。如果说国内客户还可以接受退货的承诺和返修的话，那么，国外客户则要求严格按合同进行赔款。2000年，公司向客户赔款为100万元。
蒋文正发现，如果说前些年每天面对的大都是市场和技术问题的话，那么，现在每天面对的大都是纯粹的管理问题，诸如：组织设置杂乱无序、人员素质低劣（一半技术人员不会使用电脑）、新品研发错误连天、各部门之间无休无止的矛盾冲突（两位部门经理居然在办公室大打出手）、质量事故层出不穷、客户退货率高达20%、大量新置设备坏损无法使用、员工工伤事故接二连三、技术图纸错误百出、生产废料堆积如山、仓库货物数据无一准确、员工月流失高达10%、仓库频频发生铜材盗窃事件、劳资纠纷不断、员工时常举行罢工。最可怕的一件事是一名员工因违反操作规程被冲压机将左手臂整个斩断，公司赔款25万；最离奇的一件事是一名入职仅十天的司机把公司一辆崭新的大货车卖掉后逃之天天，最后居然发现其身份证是假的；最荒唐的一件事是一名偷盗公司铜材的窃贼夜晚在厂外被派出所巡防队抓获，当巡防队将铜材送还A公司时，公司保安员居然否认铜材是本厂财产拒绝接收；最危险的一件事是2000年夏天包装材料仓库发生大火，100
万元的货物付之一炬，变成一堆焦烟，所幸包装材料仓库设在厂区外百米处一幢外租房内，未造成厂房车间燃烧。
公司生产系统更是一片混乱，最常见的镜头是：生产线上正在生产的产品突然因出现质量问题而停线，当生产线好容易重新开启时，一批国内客户退货送到，由于客户要求尽快返修，生产线急忙把正在生产的正常产品撤下来，换上客户退回产品进行返工。好容易把返工品送走，一批国外客户的退货又送上生产线。由于生产线已经变为救火线，事先制定的《生产计划表》安排根本无法完成。无人能区分出什么是正常订单、什么是异常订单，所有生产运作都不按照《生产计划表》进行，都是临时性救火队状态。
品质部每天最主要的工作就是处理客户投诉和客户退货。营销部大部分时间不是用于开拓市场和市场管理上，而是与客户就赔偿金额进行讨价还价，争取尽可能少支付一些赔款。与此同时，员工频繁辞职，生产设备非正常损坏，各种浪费层出不穷，错误频出。蒋文正与两位股东每天疲于应付的是永无止境的投诉、退货和索赔，每日陷入生产与研发系统层出不穷的各难题之中，无论怎样焦头烂额，问题没有任何一点好转迹象。40%的应得纯利润都被折损耗费在这似乎永远看不到尽头的“负功效”之中。蒋文正有一种感觉：现在的A公司就像一只逐渐长大的家养老虎，越来越难以控制它了。
三位股东超常敬业，每天几乎都是八点之前来到工厂，晚上十一点之后才离开，但事与愿违，越是敬业企业越是亏损。同时，在企业日常运作中，
A公司逐渐显露出一种不按规则出牌的市井文化形态：
一次，一家老供应商送来的一批塑胶件被A公司品质部检验出存在质量瑕疵而拒绝收货，供应商老板打电话给蒋文正诉苦，蒋文正逐对品质部经理下令收货，无奈之下品质部只好收下这批次品，而来料由于质量太差一直无法使用，在仓库存放半年后全部报废处理掉，经济损失达5万元。
一次，蒋文正联系将A公司两台老旧设备转买给杭州一家企业。按公司相关制度，转买公司设备类固定资产必须经董事会决议，财务部定价后交公司设备科执行，而蒋文正既未召开董事会，又在财务部与设备科完全不知情的情况下直接让对方派车到公司将设备拖走，设备拖出厂时也无《放行条》，保安按门卫管理规定拦住汽车，蒋文正一个电话保安就乖乖放行。
一次，蒋文正聘用一名新人到生产线任车间主管，而在此之前，人力资源部经理毫不知情，车间主管的顶头上司生产部经理也毫不知情，新车间主管工作一个月后居然连《员工登记表》都没有填写。三个月后，蒋文正因其能力欠佳而决定解雇此人，人力资源部经理浑然不知其缘故，其顶头上司生产部经理也不知其缘故。
一次，人力资源部为干部宿舍申购三台空调，蒋文正在《申购单》上签字后，人力资源部经理找财务部经理、蒋文正的妻子赵桂兰签字（公司规定所有财务开支必须由老板娘最后审批），赵桂兰嫌花钱太多而扣下《申购单》使空调无法购回，于是，总经理的签字变得一钱不值。P6-7
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