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| 內容簡介： |
2012年，绿地集团迈入了第二十个年头，这一年，绿地也完成了7年前许下的宏愿——跻身世界企业500强。本书通过回顾绿地二十年走过的发展历程，试图解释绿地怎样以令人惊讶的速度发展壮大、进入世界500强。
这家依靠2000万元注册资金起家的企业，以城市绿化建设起步，通过以房养绿模式立足上海；进而完成从城郊到中心、从动迁房到商品房的进化；接着走出上海，拉开全国化的大幕；从紫峰大厦开始，绿地展开了自己的超高层战略，以“绿地中心”为名，成就了一座又一座城市地标。现如今，绿地已找到一条自己的发展道路——住宅、城市综合体多条腿走路，能源、金融多板块发展。
在绿地的发展史上，企业掌门人张玉良的战略眼光可谓无懈可击，使绿地始终能保持多赢的局面——让政府满意、市场满意、社会满意。
如何在纷繁复杂的环境中精准抓住每一次机会并顺势发展？如何顺应时代发展实现当代国企的转型升级？其核心理念有何独到之处能令企业无论是在产业布局还是商业模式等方面都颇具借鉴意义？绿地的二十年历程，将揭开这些问题的答案。
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| 關於作者： |
屈波：蓝狮子签约财经作家，著有《我奋斗在最残酷的战场上》、《中国狮——
一座城市崛起的30年记忆》、《与你的梦想一起奔跑》、《鲁冠球管理日志》等图书作品。
郭建龙：蓝狮子签约财经作家，企业观察家。前《21世纪经济报道》记者，网易专栏作家。
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| 目錄：
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前言 “绿巨人”之谜
第一部 顺势
第一章因绿而生
一个特殊的使命
注定的年代
门口的“陌生人”
“造绿”还是“吃绿”
第二章 城乡结合部
永不满足的目标
“三资企业”
选择最合适的战场
速度就是生存
合竞为赢
第三章 战上海
奔腾的“绿芯”
“搭桥”进城
棚户区战役
惊险的一跃
第二部 蓄势
第四章 中部第一枪
进军红谷滩
先遣队
南昌地产新标杆
用一个山庄带动一座新城
改变命运的一年
第五章 地标风暴
青年博士的偶然机会
百分之七十的把握就要上
敢拍大片的新导演
当困难成为常态
不只是开发商
第六章 磐石之上
放手的哲学
汇流成海
“背影”的力量
永不满足
第三部 聚势
第七章 第二战场
危机！
要学会两条腿走路
进军能源
抢占黑金源头
倚天剑和屠龙刀
渠道战争
第八章 转型与升级
四大集团
资本运营
点石成金
第三支柱
第四部 发势
第九章 危机不是末日，而是机会
海啸袭来
必须有利润
回马枪
城市运营商
批发超高层
挥师京畿
轮回保障房
找到共赢模式，开发才能长久
没有人被忽略
第十章 海阔天空
不可能完成的任务
除了目标，更要有方法
从中国500强到世界500强
试水海外
扬帆出海
尾声 再出发
附录 认识张玉良
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| 內容試閱：
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第五章 地标风暴
真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。
——吉姆?柯林斯
到2003年，绿地在中部的一系列动作，也仅仅使其有了与万科等全国性地产品牌同台竞争的机会，然而单凭如此，追赶尚属吃力，更不用奢谈超越。这对于有着雄心壮志的绿地来讲，是不能接受的。
要想超越，就必须剑走偏锋、棋行险招。“必须舍命一搏，方有成功机会”，这句话应该正是那时张玉良与绿地高层的内心写照。
因缘际会，绿地最终选择了“超高层”这一条路子。这其中有着复杂的政治原因和市场原因，简单而言，超高层往往是一地的地标工程，当地政府会给予大力支持。另外，绿地作这一选择，也是敢为天下先，做他人不敢做之事。
对于房地产行业而言，超高层绝对是皇冠上的明珠，可望而不可即。业界有言：建造一座超高层并不比建造一架航天飞机简单多少。资金问题、风险问题、技术困难等，单凭其中一项就能吓退无数的房地产企业。
就在这种背景下，绿地那种“胆大包天”的风格赫然逼现。在南京紫峰大厦项目中，当时的绿地一无超高层建设经验，二无超高层建设团队，却硬是作出了打造南京地标的决定。
结果，绿地凭借这“危险一跃”带来的成功迅速跻身国内一流的房地产开发企业行列，并且在之后积累起超高层的建筑经验，形成自己的独特核心竞争优势，得以与万科等老牌房地产开发商分庭抗礼。
然而，在超高层项目的建设过程中，隐藏在“胆大包天”风格之后的，是张玉良决策能力与团队执行能力的完美结合，一声令下，万箭齐发，可谓战必克，攻必取。像那些伟大的航海故事中描写的：船长在暴风雨中辨识前行的方向，而船员们要做的就是扯起风帆，固守甲板，然后一往无前。
同时，绿地在超高层的商业模式上进行了创新，租售结合，迅速回收了资金，从而解决了此前国内超高层只出租带来的投资回收周期长这个问题。
超高层项目的成功，充分展现出绿地这家企业的鲜明特点：“胆大包天”、执行力强、不拘陈规、善于创新，可谓真正做到了兵法上所讲的“以正合，以奇胜”。
青年博士的偶然机会
绿地最早接触到紫峰大厦这个机会的是一位新来的博士。
2003年9月份，一个叫李伟的青年进入了绿地。李伟曾经在国际房地产顾问“五大行”之一的戴德梁行（第四届香港特别行政区行政长官梁振英曾经担任过戴德梁行亚太区主席）工作过，后来读博士，为了集中精力写论文而辞职。
博士毕业后，由于李伟在戴德梁行时就曾经对绿地做过研究，发现绿地是国内早期开发商中最注重品牌的一个，于是他选择了到绿地工作，并进入了总师室。早期绿地的总师室集中了总经济师、总建筑师、总工程师，是一个技术含量最高、年轻人最能快速成长的地方。
一个月后，总经济师龚兴铨告诉李伟，集团正在贯彻走出上海的战略，有意往南京发展，派李伟去南京转一转，打听一下有没有机会。于是，这个对南京极其陌生的青年就去了南京。当时的他还没有转正，仍处于实习期。
把员工派到陌生的城市，让他去“踩街”，了解城市的楼盘和规划，并结交朋友，寻找机会，这是绿地向外拓展的一种方式。只有经历过最初的陌生和不适感，才能发现和把握住机会。
到达南京后，李伟通过南京唯一的一位熟人了解到，南京市正在为一个地块的开发而头疼。这个地块位于最中心区的鼓楼，由南京市国有资产投资管理控股（集团）有限公司（以下简称南京国资集团）持有，按照市政府的规划，有意将其建造成为南京的超高层地标建筑。由于南京国资集团没有房地产开发经验，更没有建造超高层的经验，曾经去海外寻找过合作伙伴，却迟迟没有进展，这块地就一直空着。
李伟立即明白，这也许就是绿地的机会，这里有不少诱人的因素：第一，地块的位置是无与伦比的，在南京的市中心，恰似上海的人民广场。以前绿地进入新城市，往往先从边缘地带、城乡结合部开始拿地。如果在南京能够一举进入市中心，土地的开发价值要比边缘地带大得多。第二，如果真的能够建成南京的地标，意味着绿地集团不仅能进入南京，并且可以直接晋身于南京的最高端品牌。唯一需要考虑的，只是绿地的经验够不够，有没有勇气接下来。
他辗转找到了南京国资集团的负责人，与他进行了简单的接触。通过他，李伟也更加了解了这个项目本身：2003年上半年，南京国资集团竞拍获得了鼓楼广场的A1、A2地块，这两个地块来自于旧区改造。南京市政府认为这两个地块很重要，在开发上也颇为谨慎。他们担心，如果是一家没有经验的企业获得了开发权，由于无法应付超高层的开发难度，很可能最后会出现烂尾，鼓楼广场烂尾楼的效果就如同上海人民广场或者北京天安门广场上的烂尾楼一样令人难堪。
为了避免出现上述情况，市政府授意南京国资集团用3.8亿元“地王”的价格竞拍得到了该地块。国资集团得到土地后，立即开始在全世界招商，然而，招商的效果并不好，国资集团与许多国际财团谈过之后，对方都心存疑虑，不敢接手。
在李伟与国资集团接触时，这个项目仍然存在着许多不确定的地方，但比较明确的是规划高度不低于150米。
李伟带着资料回到了上海，找到了龚兴铨。龚兴铨对项目很感兴趣，趁着周末，70多岁的总经济师欣然跟随李伟再次去南京考察了地块。他们注意到，这块地不仅处于市中心位置，规划中的两条地铁还恰好在地下交汇。更诱人的是，如果绿地能够建设地标，南京国资集团可能会开出优厚的条件，减少绿地在资金上的压力，并且可能早收回一些成本。
回上海后，龚兴铨让李伟写了份简单的报告，他本人带着报告去见张玉良。龚兴铨回忆张玉良当初的反应：“我问张总是不是也要去看一看，他回答：不用去看了，决定了，要。”
此后，龚兴铨与南京国资集团总经理王海涛开始商谈合作的具体内容，未来的合作双方大有一见如故、一拍即合之感。
最后的谈判由南京国资集团董事长严肃和张玉良在上海进行。张玉良向李伟口述了合同草稿，在绿地上海的总部，宾主双方再次确认了合同内容，并由严肃带回南京。由于程序的需要，南京国资集团需要开董事会商议，只有在董事会通过后，双方才能签正式的合同。
在对方开董事会的同时，张玉良再次找到了李伟，吩咐他带上预付金前往南京。
李伟从财务领了1 000万元的本票。财务似乎不大放心，嘱咐说，这
1
000万元是现金，如果本票丢失被冒领，钱是找不回来的。李伟听后并没有感觉到紧张，他乘坐绿地集团的一辆公车，和驾驶员两个人上路了。到达南京时，对方还在开董事会。
一俟会议结束，李伟立即见到了负责人，双方正式签订意向合同。与此同时，李伟将本票交给了对方，要了收据，带着合同回到了上海。
青年博士所做的一切看上去都是按部就班的，直到后来，他回忆起自己的参与，才明白一栋450米的超高层就是从自己手中起步的，最初的那一笔款就是从自己的手中交出去的。
从获知这块土地，到双方达成协议，总共用了不到一个月的时间。但绿地要消除人们的疑虑，却用了好几年时光——直到紫峰大厦建成，伫立在鼓楼的街口，质疑的声音这才最终消失。
最初的质疑是针对绿地的实力的。在彼时的中国，还没有一个地方企业敢于狂妄到要建设超高层。绿地集团在当时更是以建住宅楼为主，连高端办公楼都还没有做过，它凭什么去建设紫峰大厦？
在开发成本上，同样困难重重，建筑物一旦进入超高层领域，成本会大幅度增加。据一些质疑人士估计，紫峰大厦的建造成本会将近每平方米两万元。2004年时，南京的房价远低于这个水平，那么，绿地靠什么赚钱？
更何况，当时有人算过，整个绿地集团的资产还不到100亿元，而仅仅紫峰大厦一个项目，占用资金就达到了30多亿，加上抵押和各种杂七杂八的资金，也许绿地要将自己一半的身家压在一栋楼上，一旦出问题，后果不堪想象。绿地愿意下这个赌注，到底是狂妄，还是自信？
当然，有些质疑现在已经消失。紫峰大厦开盘后，绿地利用自己发明的模式，实现了现金流的基本平衡，并掌握了不少优质资产，获得了成功。如今，李伟回忆起自己购地的经历，总是津津乐道地提起紫峰大厦。每次经过南京，从火车站出来，他也会望一眼这个庞然大物。当《新闻联播》里播送南京的新闻时，他也必定抬头看一眼电视，因为肯定会有紫峰大厦的镜头。作为参与者他感到非常骄傲。
但人们对于绿地当初是狂妄还是自信的猜测并没有消失：到底绿地是胸有成竹，还是一个碰到了顺周期的暴发户，误打误撞取得了成功？
李伟回忆起张玉良当初作决策时对他说过的一句话：“战略性商业决策，百分之百没有风险是不可能的，但只要有百分之七十的把握，就可以拍板了。”他相信，张玉良在作决定时，心中已经有了超过百分之七十的把握。这说明张玉良作这个决定是经过了缜密思考的，而绝非是狂妄。
那么，张玉良百分之七十的把握从何而来？这一点，需要他本人来回答。
有百分之七十的把握就要上
张玉良拍板作决策之前主要关注了两个方面：一是绿地是否能找到支持其现金流运转的商业模式；二是绿地是否有足够的技术实力。如果这两方面都能满足，那么，绿地就有能力开发紫峰大厦，甚至可以从中总结出一套“紫峰模式”，用于其他超高层的开发。
在考察南京国资集团时，张玉良得到了三个结论：
首先，紫峰大厦的地价成本是可控的。质疑的人认为，绿地接手紫峰大厦时，南京的地价已经很高，加上南京国资集团以地王的价格获得了地块，对于合作者绿地来说，也势必承担较为繁重的成本。
但实际情况是，由于紫峰大厦是南京市的地标工程，带有很强的政策性，南京国资集团为了完成任务，给了绿地较为优惠的条件。南京国资集团的土地被折算成了股权，不需要绿地支付太多现金。这样的安排使得绿地最初的现金流并不紧张，成本可控。
其次，绿地能够找到更适合于自身的商业模式。
中国的超高层开发最典型的是上海的金茂大厦，金茂大厦采取了出租物业的模式，也就是说，全部的办公楼都没有卖，只是出租给商户。开发方得到的是租金，而通过租金收回成本的周期很长，造成了金茂大厦资金回笼较慢。
绿地不可能接受金茂大厦的模式，它崇尚的是快节奏高效率，希望用最短的时间收回资金，实现现金流的快速流动。张玉良想到了一种连租带卖的模式：保留最主要的商场和紫峰大厦上部的酒店，将其余的商业体和办公楼直接卖掉换取现金。
紫峰大厦是集甲级办公楼、高档商场、五星级酒店为一体的商业综合体。在高楼还没有建好时，配套的商业体和办公楼已经建好开始销售。由于人们对于超高层的预期，这些商业体都获得了较好的价格，实现了快速资金回笼。于是，紫峰大厦的主体部分还在建造，绿地已经通过销售配套商业体和办公楼获得了一部分的开发现金。
另一部分的开发资金则可以通过银行解决。只要绿地的商业模式成立，银行肯定会贷款的。
这样，银行贷款加上配套商业体的销售，绿地筹集到了开发紫峰大厦的大部分现金流，不管外界有多大的质疑声，实际上绿地的现金流负担并不大。
另外，在开发的末期，绿地还能获得一笔资金。450米高的主楼封顶后，除了上层的酒店资产要持有经营外，下层的商场和办公楼也都要卖出去。这些办公楼层虽然销售时间较晚，现金流转速度较慢，但由于价格上涨的因素，获利却十分丰厚。这样整体算下来，绿地收回投资的时间比上海的金茂大厦短得多。张玉良虽然没有明说短了多少，但有人猜测，超高层盖好、办公楼和商业体卖出去后，绿地的投资就可以收回大部分，虽然还有一些资金缺口，但由于绿地持有了酒店和商场，这些资产会源源不断地为绿地带来利润。
如果把开发超高层的“金茂模式”和绿地的“紫峰模式”作一个对比，就会发现“紫峰模式”具有很强的优越性，适合于快速开发、快速回笼、快速复制。金茂之所以没有想到这种模式，是因为金茂是集国家之力打造的形象工程，在管理上务求稳妥，是一种混合了行政和市场的打法。而张玉良之所以敢选择新的模式，是因为绿地就是从做住宅楼起家的，知道开发商不一定要整栋持有，能卖则卖，只需保留关键性物业就足够了。他走的是完全市场化的道路，所以更能够找到最具效率的模式。
再次，当商业模式和现金流问题考虑清楚后，张玉良也为绿地在技术上找到了一条建设超高层的路径。
张玉良认为，既然上海可以建金茂大厦，那么南京就可以建紫峰大厦。金茂寻找的设计团队是美国的SOM建筑设计事务所，世界顶尖的超高层设计团队之一，施工单位是上海建工。绿地只要再次寻找到SOM和上海建工，与它们再次合作，强强联手，做好甲方的协调工作，后面的工作就可以顺理成章地展开了。
当现金流和技术都不成问题时，张玉良就认为绿地已经有了百分之七十以上的把握。双方商定条件的过程也很有戏剧性。张玉良回忆当初与南京国资集团的负责人见面时，在饭桌上，他拿着酒杯告诉对方：“我们喝三杯酒，喝完后你直接开价格，我不会还价。”
他喝完后，对方开出条件：“地价由南京方面出，房子盖好后，如果生意好，则对方的地价款算是入股并参与分红；如果生意不好，则对方直接拿房子。”这是一种对双方都有利、又带有一定灵活性的条件，张玉良毫不犹豫地答应了下来。事后，由于紫峰大厦生意红火，南京国资集团决定将债权转股权，持有合资公司23%的股份一直至今。
谈完价格后，陪同张玉良一起出席的一位绿地员工也站了起来，提出：“我们再喝三杯酒，喝完后大家就把时间定下来。”
两轮酒之后，这栋改变了南京地理面貌的大厦就敲定了，前后花了不过10分钟。
张玉良的信心更加坚定，是在配套的商业体盖好并出现了热销之后。此时商业体的价格已经超出了绿地的预期。在绿地南京房地产事业部的努力下，中国农业银行和江苏银行联合组成银团，向绿地发放了超过10亿元的贷款。一切按照张玉良的估计进入了良性循环。
从紫峰大厦项目也可以看出，在房地产业，最重要的因素无非是地段、地段，还是地段。台湾大亨蔡万春当年考察日本时，发现了
“三角窗原理”，所谓三角窗，指的是十字交叉口上的房子，这里的房子两面都临街，是不会贬值的。蔡氏买房必买三角窗，从而在台湾的地产狂飙中获益丰厚。其实选择三角窗，无非就是选择好的地段。
紫峰大厦无疑处在南京最好的地段。由于独立成块，紫峰大厦三面临街，处于两条主干道的交叉口，比三角窗的位置都好得多。加上大厦成为南京市的新地标，使得它成了房地产中的极品。绿地正是利用这种稀缺性，从而拥有了极大的定价权。可以说，当绿地可以建造地标的时候，就可以制造稀缺性了。
紫峰大厦建好后，江苏所有大企业都以入驻紫峰大厦为傲，所有有身份的人到南京后，首选的酒店就是位于紫峰大厦顶部的绿地洲际酒店，这也证实了当初张玉良的眼光。
张玉良在紫峰大厦项目上的决策也表现了他的风格：放手让下属调研，自己只做最后的拍板人。但拍板时他的心中已经有了清晰的图谱，将不确定性减到了最小。同时，他又不会让自己陷于锱铢必较的小利之中，给合作伙伴留出足够的赢利空间。这种对内部放手、对合作伙伴信任的态度，加上精确的谋划，几乎伴随了他整个20年的绿地生涯。
到这时为止，决策层的事情已经完成，剩下的就是执行层面的事了。
实际上，在具体实施时，由于是第一次建设超高层建筑，绿地遇到的困难并不小。至今谈到此事时绿地总建筑师胡京仍然兴奋不已，对他来说，建造紫峰大厦的过程就仿佛是一个初出茅庐的新导演，成功地邀请到了一批大明星，拍出了一部名副其实的大片。
敢拍大片的新导演
由于资金、决策、协调等各方面问题，一栋超高层几乎总是要经历建建停停的命运。特别在中国特殊的环境下，超高层往往都是地标项目，政府从方案到实施无不拥有着发言权，而政府的行为也会拖延项目的进展。为了保证项目一天都不停，其中所作出的努力和辛酸大概只有绿地团队内部才知道。
胡京回忆起刚刚接受任务时的感觉，当时超高层在全世界都没有几座，对于建筑专业人士来说，超高层仿佛是一座圣杯，可望而不可即。中国为数不多的几座超高层大多数是集全国之力建造的里程碑工程，如上海金茂大厦前后参与的国家部委近十个，还包括了庞大的专家队伍。
绿地接手紫峰大厦后，并没有开发超高层经验，甚至在国内，建设超高层的规范都没有，即便绿地想找参考资料都很难找到。作为绿地总建筑师的胡京该怎么办呢？
张玉良却是一副胸有成竹的样子。在他看来，如果说一个人最强，不是因为他什么都会干，而是他能把一群厉害的人聚在一起做事，发挥他们的长处，又避免协调上的混乱，这也是帅才和将才的区别。绿地想把项目做好，也要做一个帅才。既然自己没有经验，就要找到有经验的人，把他们组织起来一块儿做事儿。
很大程度上讲，所谓房地产开发商，很像电影产业中的导演。导演既不演戏，也不做剪辑，然而离开了他的智慧和与出资方的协调工作，即便有再好的演员和技术团队，也不可能产生优质的电影。作为出资方的“制片”已经有了，现在的问题是绿地能否做好导演，找到合适的演员和技术人员。
然而胡京认为，在接受紫峰大厦项目的时候，绿地还只能算是一个初出茅庐的新导演，只不过执导过一些小型的广告片。普通住宅项目的难度偏低，对于设计和建筑的要求并不高。绿地当时连大型的商业体都做得很少，更不要谈超高层了。绿地要做紫峰大厦，他打了个比喻，就像一个刚毕业不久的新导演，要邀请乔治?克鲁尼、布拉德?皮特，拍一部好莱坞大片。
在张玉良的授权下，作为总建筑师的胡京开始了寻找“演员”的工作。他不仅要负责联系设计团队拿出紫峰大厦的设计方案，还要分析设计方案和建筑方案的可行性，并负责建筑团队的监督、协调与配合。
在拍板接手项目的时候，张玉良已经决定要请世界顶级的设计团队出方案，但寻找国外团队并不容易。当时绿地在国际上并没有名气，作为本土以商品住宅为主的开发商，也缺乏与国际上的联系。由于对方没听说过绿地，即便贸然写信，对方也并不见得会搭理。
在国内也有一种招标代理公司，只要给几十万元，就可以帮助绿地进行招标，但张玉良一心想要找世界最好的设计公司，便把这个方案否决了。
于是，胡京带领着他的助手贾朝晖，动用了大量的同学、老师、设计院资源，与世界许多著名的设计团队取得了联系。
寻找的过程也充满了戏剧性和偶然性。以美国著名的SOM建筑设计事务所为例，这个设计了上海金茂大厦的事务所有着70年的历史，是美国最大的事务所之一。通过同学的消息，胡京打听到SOM的负责人要来中国深圳看一个项目，胡京立即前往深圳堵住了对方。绿地的诚意打动了对方，恰好由于做上海金茂大厦给SOM带来的收益并不大，对方也想在中国寻找另一个项目延续在中国的步伐。
很快，对方就到南京勘查现场。勘查完毕，SOM决定参与项目的投标。令胡京没有想到的是，由于对项目的重视，对方参与投标项目的设计师竟然是SOM的首席设计师艾德里安?史密斯（Adrian
D. Smiths）。
提起史密斯，之前胡京只在教科书上见过他。这个比别人高出半个脑袋的胖子一头银发梳得一丝不苟，他在建筑界是一个传奇，作品遍布全世界，最著名的建筑是828米的迪拜哈利法塔，另一座意欲打破哈利法塔纪录、计划高度为1
000米的迪拜一号同样由他设计。
在胡京遇到他之前，史密斯已经获得过90多项建筑、工程、规划和室内设计奖项，包括5项国际大奖、6项（美国）国家奖、22项地区奖、11项能源奖。
对于胡京和他的团队来说，SOM决定参与如同一剂强心针，让胡京迅速意识到不仅是中国需要世界，而且世界也需要中国。对于国外的设计团队来讲，中国市场已经引起了他们的普遍兴趣。绿地的自信心也在这样的事件中树立了起来。
在与SOM联系的同时，胡京和贾朝晖还联系了世界各地十几家设计团队，并从中筛选出了6家顶级的公司，分别是美国SOM事务所、美国PJAR建筑设计事务所、德国HPP设计事务所、美国HOK建筑设计事务所、上海华东建筑设计研究院、上海建筑设计研究院等6家单位进行投标。
2003年11月中旬，绿地与南京国资集团进行了一个签约仪式。12月底，绿地启动了超高层项目设计的全球招标，这样的速度令江苏省和南京市的领导们感到吃惊。
经过三个月的准备工作，到2004年4月10日，绿地又举办了南京有史以来规格最高的评审会。除了参评的6家顶级设计公司之外，还邀请了世界著名设计大师保罗?安德鲁、冯?格康，以及中国著名的建筑大师齐康、戴复东、郑时龄、马国馨等13位专家。在评审会上，SOM和HPP的设计方案以高票入选，PJAR方案作为备选方案。SOM的史密斯设计了一个颇具现代色彩的方案，另一个方案则是古色古香的中国风格。
大部分的招标都只会选择一家，但绿地之所以选择两家，除了保险的因素之外，还给绿地留下了合同谈判的余地。绿地与SOM和HPP进行了近5个月的谈判。通过谈判，设计费用降低了20%，节约了近2
000万元。
这次谈判的合同文本也成了未来绿地超高层项目的合同蓝本。
随后，除了整体设计之外，紫峰大厦的电梯、空调，各个分项目的设计也逐渐到位，寻找的都是最好的团队。整个紫峰大厦的项目合同有300多个，合同金额超过千万的有几十个，其中电梯、钢结构、总包、幕墙等合同金额都超过了亿元。通过努力，合同的总金额比起同类同档次项目大约节约20%。
胡京的团队在与各个设计方打交道的过程中，也注重培养自己的能力。
他们发现，许多项目一旦进入超高层领域，就会显得格外复杂。以电梯为例，一栋超高层可以容纳数万人，而根据实验，如果想不产生拥塞，那么每一个人的等待时间都不应该超过35秒钟，如果超过了，人流就会将电梯堵塞，产生超载。另外，电梯的设置还必须考虑各个部分的功能，有的电梯只达办公区，有的电梯可以直达顶部的酒店。这些电梯设置在哪里，如何将参观者、租户、住店客人、员工的需求分开，如何计算流量，都是必须确定的问题。
另外，建设超高层不仅仅是企业的对接，还包括流程的对接。只有开始之后，才知道建设一个超高层需要什么样的检测，这在建设一般的楼房时是不用考虑的。比如，建筑达到一定高度之后，风速对于建筑的影响会非常大，这就是建筑上的风荷载问题。实际上，超过100米的建筑都会发生摇摆，如果不采取措施，几乎所有处于高层的人都会晕眩直至呕吐，如果摆幅过大，电梯的钢缆会互相缠绕造成事故。而更重要的是，随着风速的增大，建筑的摆幅也会增大，直至疲劳断裂。
而国内对于风荷载对超高层建筑物影响的测试技术却是空白。项目负责人只得做出精确的模型，不仅包括紫峰大厦，还必须包括周围几百米内的建筑体，再带到国外，在风洞里进行测试，模拟大气的环境。
除了风荷载问题之外，超过250米的超高层还必须通过抗震超限、消防性能超限审查，要组织评审会进行仔细的论证。
在设计方案过程中，一些特殊的环境问题也需要考虑。紫峰广场地处湖墅地震破坏带上，持力层呈陡坡状，为了将桩基打在持力层上，每一根桩的长度都是不一样的，最短的只有8米，最长的有30米，每打一根桩都要经过精密的现场检验。
地质条件的复杂也使得施工必须使用一些特殊的设备。一般的施工中，建造连续墙时，只用挖斗将土挖出来即可，但在建造紫峰大厦时必须采用特殊的铣岩机，将岩石切碎抽出。全国只有4台这样的设备，必须提前与设备方沟通才能使用。绿地通过良好的规划，不仅没有因为这个影响进度，而且没有增加费用。
同样是在建造连续墙时，南京的地铁一号线恰好即将运行。施工现场距离地铁最近的地方只有5米，由于处于同一岩层，大厦的施工会对地铁轨道产生形变。按照规定，这个形变不能超过6毫米，为此必须对施工进行24小时的检测，直到施工结束，对于地铁的影响始终在限度之内。地铁上的乘客没有人知道，在5米外就是另一个庞大的工地，正建设着南京的新地标。
就这样，绿地的设计团队在这个全国的空白点上摸索着。由于中国没有建设超高层的规范，更没有对超高层的检测经验，绿地的许多工作都是开创性的。
在工程管理上，中国建筑业有两种管理模式：一种是将工程管理整个外包出去，自己只出资金，相当于电影工业中投资人的角色；另一种是自己管理合约、财务，自己做管理，协调各个承包方，相当于电影工业中导演的角色。绿地的团队显然选择了后一种模式，这种模式虽然管理复杂，却可以节省资金，更有利于培养团队。绿地超高层“导演团队”就是从这里起步的。
当困难成为常态
从紫峰大厦立项开始，南京市民内部就开始争论要不要建这样的高楼。这成为了绿地所面临的第一波质疑。
争论大致围绕着几个方面进行：要不要建超高层？如果建超高层，要不要建在鼓楼？会不会影响南京古城的面貌？会不会影响南京的风水？还有人认为六朝古都应该搞绿化，希望把这个地块做成草坪，甚至在市人大会议上，有代表提出这样的提案。
实际上，这样的争论在每一个建设新建筑的古城都会遇到。在北京建设国家大剧院时，围绕着蛋形设计的争论也掀起过轩然大波，人们普遍认为，这个过于现代的东西就建在紫禁城旁边，是对古文化的不尊重。然而，建成后的国家大剧院虽然争议仍在，却不失为北京一座具有特色的建筑。
对于南京市民的争议，项目负责人并没有回避，而是以积极的态度参与了讨论，他认为：“南京的市民还是没有解放思想。我们上海市民看到建楼最开心了，建得越高越好，而且又是企业出钱，为什么不为城市建设和地方政府作点贡献呢？上海的媒体就从来不讲这个。你有钱你去享受享受，没钱看看也好。”
2004年冬，上海的人们都开始憧憬和准备过春节，这时候谁也不愿意到外地出差，许敬等一行5人匆匆到了南京，开始组建绿地南京房地产事业部。这实际上是将“南昌模式”又复制了一遍，这5个人就是事业部的开朝元老。
到达后，他们立即开始行动：一面安排住所，一面利用工地未拆的商业房当办公室，安排广告策划、人马招募、方案讨论、立项报批、设计单位预选等。
也是从这一刻起，困难变成了一种常态。在紫峰大厦整个建设过程中，具体项目实施是最烦琐、最无常的。除了要对各个施工的细节了如指掌，如何保证项目的顺利进行、不被外界的变故拖延，都是考验一个负责人智慧的关键点。张玉良之所以把他们派来，就是知道他们最能打硬仗，能够把一个个困难破除掉。这种信任也意味着，如果做不到就是他们的失职。
到达南京时，整个项目的立项方案都还没有拍板。南京市民关于做绿化还是做高楼的争论仍处在高潮。兼任南京事业部总经理的许敬虽然也参与了讨论，但对付争议的主要方法，还是搁置争论，用迅雷不及掩耳的速度推进项目尽快进行。只有做出成果来，才能让争议平息。
正是在这样的背景下，紫峰大厦的招标工作迅速完成，选择了SOM和HPP两家的方案。
后来的情况证明，这种首先选择两个方案，再从中选一的方法虽然帮助节省了资金，却也带来了另外的烦恼。虽然绿地更倾向于SOM的方案，但有的人更喜欢HPP的方案，还有的南京市领导看上了备选的PJAR方案，情况复杂化了。
另外，还有太多的事情没有落实，甚至大厦的高度也没有确定。这些不确定性在南京市政府内部讨论时也有不同的意见，有的人想更高，有的人不敢做这么高，有的希望现代，有的希望古典。这些争论一直拖到了2005年1月2日奠基仪式的前夕还没有得出确切的结论。当建筑成为地标的时候，其中的政治因素、社会文化因素往往会拖延人们作出决策的时间，让事情变得更加复杂。如果这样的局面拖延下去，那么势必可能会像国内其他超高层那样，出现滞工。
但是，突然间，这一切的争执都变得豁然开朗，这都缘于奠基仪式期间几位领导人的谈话。
当时的江苏省省委书记得知建筑风格没有定下来后，当即表示，六朝古都需要一个现代化的、带有艺术效果的超高层项目，需要树立21世纪的新形象。他认为，体现21世纪的高度、21世纪的标志性的东西，应该是现代化的。省委书记的一句话使整个局面豁然开朗，许敬乘机确定了史密斯更加现代的方案。
而高度问题也在同一天的奠基仪式上得以解铃。上海市常务副市长冯国勤、江苏省常务副省长蒋定之出席了仪式。在仪式上，冯国勤谈到上海和南京是长三角两个重要的城市，这两个城市中，紫峰大厦和金茂大厦遥相呼应。冯国勤讲这话无疑只是一种友好的姿态，然而许敬却听在了耳中。当时紫峰大厦方案仍然只有300米高，虽然摆脱了最初的150米、200米，但要与420.5米的金茂大厦遥相呼应，仍然不够资格。一个念头突然在他的脑海中产生：为什么不把紫峰大厦也提到400米以上呢？
第二天，他找到了当时的南京市市长蒋宏坤，提到冯市长既然说金茂大厦与紫峰大厦遥相呼应，那么紫峰大厦至少应该有400米。蒋宏坤当即表示，你们只管大胆去做，即便压力再大，我们也会支持。
拿到了上方宝剑的许敬随即上报了总部，并迅速与美国芝加哥SOM总部取得了联系。此刻，绿地与SOM已经建立了视频电话系统，甚至为了克服时差困扰，规定双方开设计讨论会一次安排在北京时间晚8点，一次安排在美国时间晚8点。
许敬首先恭喜对方，SOM方案最终脱颖而出，不过，他接着提出高度还需要增加。
芝加哥也很赞成将高度提升，于是一栋450米的高楼应运而生，接下来只是修改设计，以适应新的高度了。
确定了设计和高度的紫峰大厦以新的形象出现在了人们的面前。此刻的大厦已经不再是一个抽象的东西，而是有高度、有形象、有完成期限、可以期待的物体，这一点对于人们的心理影响颇为重要。南京上至官员、下至百姓的热情也被激发了出来。在公示规划模型时，他们已经能够发现大厦的美，并议论纷纷，对建成后的大厦充满了憧憬。
张玉良也深受感染，在会见客人的时候，张玉良喜欢侃侃而谈介绍绿地的超高层项目，并不由自主地谈到紫峰大厦的创新之处。有两处创新他颇为得意，一处是，大厦在自然光条件下，在不同的时辰会显示出不同的反射效果，使得整个楼体呈现出别致的五彩缤纷。这是由于大厦的玻璃幕墙采用了上下错位的三角形单元板块，像龙鳞一样将光线向着各个角度反射。
另一处是，其他的超高层建筑的玻璃幕墙多是密闭的，这是为了安全，也是为了美观，同时为了防止高空的风压过大。但紫峰大厦采取了玻璃幕墙侧边开启装置，外设穿孔金属板，首创性地解决了不影响外观的情况下自然通风的问题。
项目设计总监贾朝晖提到：“由于国内刚刚遭受‘非典’，人们总担心室内的空气流通不畅，比较看重自然风，紫峰大厦解决了自然通风问题，在当时的确值得好好宣扬。”
不过，解决了设计问题只是向成功迈进了一小步，后续的过程仍然是漫长而充满煎熬的，困难仍然是常态。
首先是周围居民的补偿问题。由于大厦高度太高，而老百姓原指望这里是一块绿地，于是，那些可能被大厦遮挡了阳光的老百姓前来索取赔偿，甚至开始堵办公室。
这些事情本身和政府规划有关，作为实施者的绿地不应该为此负责，但绿地认为，只要大厦的确影响了居民的采光，绿地就坚决赔偿。但是，绿地的赔偿也是有条件的，条件是按照现有的法规办事。
经过对大厦周边的环境进行计算机模拟计算，在计算机上，紫峰大厦一共使北侧25户受到了影响，影响的程度也不尽相同。在当地区政府的支持下，绿地根据遮挡阳光的长短程度给予了赔偿，解决了这次危机。
最闹心的还是规划执照问题。由于各部门之间缺乏协调，整栋大楼的执照只发了一半，对大厦下半部分的办公楼发了执照，却对顶部的超豪华酒店没有发执照。
许敬哭笑不得，哪有发执照只发一半的？给人发准生证总不能说给你下半身发准生证，但不给你上半身发，所以你上半身不能出生。
但抱怨归抱怨，他知道问题的症结出在哪里：超高层涉及的检测项目众多，千头万绪，大多数政府部门没有审查超高层的经验，甚至连相应的规范和标准都不存在。在这种情况下，政府部门更愿意把事情拖下去。
如果要想解决问题，还是得不停地跑政府，开展说服工作。还有很多事情必须靠绿地去请建设部（即今天的住建部）、公安部、中科院等有关国家级层面的专家评审、沟通、达成一致，再与政府部门协商。
除了四处跑政府之外，另一个奏效的方法就是快速推进，拿到多少审批做多少事，边做边催促有关部门赶快审批。
在大厦没有得到上半段准生证的时候，许敬根据下半段的准生证决定首先开建下半部分。他指望着等建到上半部的时候，随着时间的推移，问题已经解决了。
他没有想到的是，建到256米时，另一半的执照还是没有拿到。当时的建设速度是平均四天半一层，规划执照如果继续下不来，大厦就要变成全世界最高的违章建筑了。
无奈之下，他只好再次求助于政府，甚至还不得不施加一定的压力：如果再得不到执照，只能暂时停工并召开发布会，说明停建的原因是政府部门审批不了。这种带有一定威胁的求助终于起到了作用。在有关领导的协调下，有惊无险地获得了完整的规划执照，许敬大大地松了一口气。
在许敬等人纠缠于“准生证”时，其他稀奇古怪的要求也出现了。因为全国超高层项目较少，大量的技术指标沿用了当地一般性规定。按照有关规定，400多米的紫峰大厦应该配备足够的自行车位，数量高达12
000个，这也让许敬大为苦恼。他四处诉苦说一栋现代化的超高层怎么能套用老标准，建12
000个毫无用处的自行车位呢？在中国，在地标建筑里上班的人骑自行车的只会是少数。另外，大厦还需配备1
700辆机动车位，如果把机动车和非机动车都算上，光地下车库就要掘到地下八九层，这样的车库也没有实际价值，下面几层肯定会被闲置。
除了车位问题，交通部门又认为，由于大厦必须包含这么多车位，大量的车流出入会对周边和市政主要干道造成很大的干扰。为了方便进出，大厦行车的出入口一定要多，但按照交警部门的审批规定，路口70米以内不能开地下车库出入口。而大厦就处于市中心的单独地块，就在交叉口上，三面都是街道（楔形地块一共只有三面），这意味着大厦就算建了这么多停车位，也会因为没有出入口，汽车无法进出。
当时的绿地缺乏经验，不知道该怎么办，也没有现成的标准可以套用。只有在实际建设中碰到的时候，才知道哪里是关键点。
好在，作为形象工程，紫峰大厦得到了南京市政府的积极支持。最后，绿地南京房地产事业部将这个问题，以及其他共11个问题打包向政府打了报告，南京市政府花了一年多，开了三次会，会同绿地结合相关案例及实际情况进行了专项研究，才解决了这些问题。最终，紫峰大厦保留了1
000个机动车位和3 000个非机动车位。
关于绿地南京房地产事业部如何克服困难建设紫峰大厦的故事还有很多，实际上，从工地见闻到与各个部门的斗智斗勇，加起来都可以写一本书。但我们无意继续沉溺在这些细节之中，而是想问一句：这些故事中很少出现张玉良的身影，这是为什么？
答案是：向事业部放权。
到此刻，绿地的三级管理架构已经运行得非常成熟，事业部负责具体项目，并与当地的政府和社会打交道，总部只负责规划、协调和审批。一旦进入施工阶段，则基本上都交给事业部领导去管。绿地的人才选拔机制已经让一批优秀的人升到了管理者的职位，每一个事业部的一把手都是精兵强将。总部的设计、商业运营团队与事业部之间也形成了无缝对接，绿地如同一架精密的仪器运转着。
张玉良出于对爱将们的信任，只要他们能处理得了，自己就退居幕后，将精力转向了更具战略性的思考上。也正通过他的思考，绿地不会沉溺于一栋楼的成功，而是能够将经验迅速复制到全国各地。
不只是开发商
在紫峰大厦开发的拼图中，有一块关键的图块必须提及。建设完高楼并不算结束，只有把这么高的楼运营起来，变成活的社区，才能实现真正的价值增值。
根据张玉良的规划，配楼、裙楼和下面的办公楼能卖就卖，但有一部分资产是必须保留的，那就是主要的大商场（主力店），以及上面的酒店。
之所以要控制商场，是为了能够掌握整个商业区的品位。如果主要商场是个鞋帽跳蚤市场，那么其他的小商铺必然都开始经营仿冒服装和各种小餐馆；如果主要商场是高档百货，那么其他的商铺也必然经营品牌服饰、咖啡馆和上档次的餐饮。掌握了主力店铺，就掌握了商场的发展方向。
而之所以要控制酒店，除了为了保证运营质量，避免整个商业氛围失控之外，还包含着绿地向多元化发展的雄心。
在绿地持有的物业当中，最大的莫过于紫峰大厦顶部的超五星酒店了。如何管理和设计这个酒店，年轻的绿地同样没有经验。
说到开酒店，中国人往往不把它当做复杂的事情，这是因为中国各地都充满了各式的旅馆和酒店，小到夫妻店，大到超五星，无所不有，数量众多恰好证明它的难度不大。但实际上，当管理的对象是一个超五星酒店时，就没有想象的那么简单了，更何况这个酒店是开在世界最高楼之一的顶部。
据估计，紫峰大厦一年的能源费用就达到了5 000万元人民币，绿地持有的物业占了其中的三分之二，仅仅电费一项就高达3
000多万元。由于此类酒店运营成本太高，如果管理不当，招不来客人，会陷入巨额亏损的旋涡；而如果运营恰当，则可以提高其他物业的价值，带动办公楼、商业体的发展。
缺乏运营超五星酒店的绿地如何才能把酒店运营好呢？
绿地集团执行副总裁兼绿地商业集团董事长张蕴将要负责解答这个问题，她主政的绿地商业集团承担着各种自有商业体运营的重任。
紫峰大厦建设时期，恰好是绿地商业集团起步的时候，正处于积累经验的阶段。绿地商业集团起源于绿地开发住宅小区时的物业和商铺，后来介入了一些中小型酒店和商场的运营，但像紫峰大厦这么高端的物业还是第一次做。
当总建筑师胡京联系SOM做设计的时候，张蕴的绿地商业集团也在紧锣密鼓地寻找着合作伙伴。由于缺乏经验，没有合作伙伴的帮助想做好显然不现实。这里遵循的还是张玉良的那句话：一个人强是强在能够把高手汇聚起来一起做事情。张蕴也盯上了国际最一流的酒店管理集团。
酒店招标必须早，因为酒店与办公楼不一样，不是完全标准化的产品。在设计过程中，酒店管理集团就必须参与进来，提出自己的需求。
最后热门的候选有两个，分别是洲际酒店集团（以下简称洲际）和万豪国际酒店集团（以下简称万豪）。这两家大名鼎鼎的品牌都长期位居国际酒店集团排名的前列，并对新兴的中国市场充满了兴趣。
经过认真考虑，绿地选择了在世界上排名第一的洲际。
现在，洲际和万豪都成为绿地的战略合作伙伴，张蕴与两家集团的大中华区总裁都成为了非常好的朋友，但在当时，绿地与这样的国际巨头却是第一次合作。张蕴印象最深的就是洲际的酒店技术标准，她习惯性地称之为“天书”。技术标准详细地规定了洲际运营的酒店必须达到的建设标准，整本书很厚，且全是英文，要吃透这本书并不容易，更何况这本书里的标准都要应用到工程上。
洲际的工程师也为绿地提供了不少的技术支持，使得整个设计过程更加准确，每一轮的节点设计、方案汇报，对方都派技术人员参加。
紫峰大厦酒店项目的难度在于，它不是简单的酒店，也不是简单的超高层，而是要在超高层的最顶端做酒店。在这种情况下，不管是电梯，还是大堂的设置、宴会厅的地点，都与普通的酒店不同。比如，酒店的电梯要和下部办公楼的电梯分开，但分开后如何让客人方便地找到电梯？既然酒店设在高处，那么大堂也要设在大厦的上部，可是为了给入住的人们提供方便，是否需要在一楼也设一个接待点？虽然酒店在上部，但宴会厅是否也要设在上部？如果宴会厅也在上部，那么参加宴会的人们同时进去时，势必会造成瞬间客流过大，依靠垂直电梯是否足够？基于以上考虑，最后绿地决定把宴会厅放在大厦的底部。
综合考虑后，就有了现在的布局：宴会厅、会议室、健身房放在裙房，便于客人利用自动扶梯上下，以及快速出入；酒店则放在了上部，客人到达上部后，进入大堂，然后是客房。
现在一切看上去简单的设置，无不体现了当初管理方周详的考虑，只是为了给客人们提供方便。
虽然管理权交给了洲际酒店集团，但是运营权仍然在绿地。对方实际上只提供管理标准，派一位总经理前来管理，并将绿地洲际酒店列入它的国际客户体系（常客计划），这个计划能够为酒店带来足够的客源。实际的运营任务则归绿地负责，包括总经理的工资、其余人的聘用、物业的维护等。这些日常性的任务琐碎却能够锻炼人，也使得绿地商业集团（后来拆分出绿地国际酒店管理集团）得到了充分的锻炼，绿地运营酒店的能力正是在这样的工作和学习中获得的。
酒店开张的时候，集团的采购中心突然间成了大仓库，杯子、水瓶、锅碗瓢盆样样齐全，桌布、后台的设备、前台的餐具、房间里的6小件全都要配齐，还要留出损耗。大到冰箱、电视，小到台秤……
一次合作下来，张蕴已经对酒店管理了然于胸了。
对于绿地内部来说，绿地商业集团与各个事业部的合作也在走向成熟。这个酒店建造由南京房地产事业部负责，但运营由总部的绿地商业集团负责，从管理结构上属于矩阵式领导结构，如果协调不好，很容易产生混乱。在制度建设上，张玉良总是不遗余力，试图将任何不确定性用制度的框架覆盖住。通过摸索，一套总部的绿地商业集团负责战略、事业部负责具体事务对接的架构正在逐步成型之中，为后来绿地商业集团的发展奠定了制度基础。
紫峰大厦开始制订计划的时候，只规划建100多米的楼，并计划在世博会前开业，但后来楼高增加了3倍，复杂程度也呈几何级数增长，但绿地仍然与洲际通过良好的合作，从六七百个员工的培训，到各个岗位的熟悉，一路配合下来，恰好赶在了世博会之前开业。
令张玉良和张蕴感到欣慰的是，绿地洲际酒店开业后就进入了良性循环。最初预计酒店运营后会有一段时间的亏损，但谁也没有想到开业的当年就有了赢利，绿地洲际酒店也迅速成为高端人士在南京的首选酒店。而更大的收获，则是伴随着紫峰大厦的成长，绿地也学到了足够的经验，终将推出自己的品牌。
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