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| 內容簡介： |
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本书针对在公司或各种死板的组织里，人们经常遇到的如只重视局部利益、权力集中、一大群人做着重复的机械化的琐碎事务等问题，作者以“打败规则”为出发点，让每个人可以循着以下方式去突破死板僵化的组织：做出意想不到的举动；排除专家；不求批准，但求原谅；不要接受一开始的拒绝；不要代替任何人拒绝你自己；找到联盟；妨碍体制。
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| 關於作者： |
拉塞尔·L·阿考夫：1919年出生于费城。他是重要管理学人，沃顿商学院管理学荣誉教授，他还承接大量的咨询工作，并兼任由他创立的互动管理学会董事长。
著作30多部。
谢尔顿·罗文：是医疗及教育管理学者，华顿商学院荣誉教授。
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| 目錄：
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作者序｜当粗鲁的规则伤了你
前言｜用创意和问题决斗
第一部 击败系统须知
第1章 为什么要击败系统
第2章 了解系统
第3章 创意的本质
[3.1] 你希望系统怎么对待你，就怎么对待它
[3.2] 用系统想要避免的结果威胁它
[3.3]
阻碍系统，妨碍它的“标准作业程序”
第二部 系统击败者的故事
第4章 创意解决的第一步：丢掉假设
[4.1] 时间总会有到的时候
[4.2] 保养，会引起故障
[4.3] 不会说话的影片可以透露很多事
[4.4] 退学的人会退回去
[4.5] 先说“不”，后说“是”
[4.6] 放开别人紧紧抓住的东西
[4.7] 没听到的课可补不回来
[4.8] 做不能做的事，比不做能做的事有趣多了
[4.9] 不能做“就是不能的事”
[4.10] 转移价格
[4.11] 否定某个可能，或许会创造新的可能
[4.12] 轻率做出错误结论，可能会让某个人受到伤害
[4.13] 电梯的上下
[4.14] 让研磨料变得不那么恼人
[4.15] 服务的费用永远都是相对的
[4.16] 过桥费
[4.17] 移动和尽快出去
[4.18] 总有方法绕过障碍
[4.19] 改变的信仰或许并不可信
[4.20] 淹没在文字里
[4.21] 让犯人担任警察
第5章 公平的反击
[5.1] 正确的利润
[5.2] 吸引他们的注意
[5.3] 名人也会失误
[5.4] 玩数字游戏
[5.5]“写字那一面”朝上
[5.6] 击败电话推销员
第6章 各个击破
[6.1] 墨西哥式敲诈
[6.2] 洋装解决大问题
[6.3] 最好的追讨作业
[6.4] 分散教育
第7章 威胁系统
[7.1] 展翅高飞
[7.2] 你不能再回家了
[7.3] 休假的薪水
[7.4] 新闻的作用和狗的吠叫
[7.5] 适当的穿着
[7.6] 酒和玫瑰的一天
[7.7] 一次安全的拦截
第8章 避开限制
[8.1] 避开安全措施
[8.2] 烟跑进了他们的眼睛
[8.3] 通过自我控制来控制
[8.4] 黄金吊袜带的拥护者
[8.5] 我不需要你需要的
第9章 当所有方法都失败时，就反抗吧！
[9.1] 病床上的焦虑
[9.2] 数的力量
[9.3] 为低估付费
[9.4] 仪式可以终结
第三部 总结与系统改进
第10章 击败系统的经验法则
第11章 让系统无懈可击
附录索引 本书按照系统分类的案例列表
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| 內容試閱：
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一场由都市黑人社区领导人及合作的大学教授（包括本书的一位作者）参与的会议被迫中断。一位社区成员带来了消息：积极参与社区发展的一位老妇人刚刚过世了。当天早上她到邻近地区的免费健康诊所检查，检查结果一切良好，还有人送她回家。后来当她要走上回住处的第三段楼梯时，却心脏病发过世了。会议停止了，在场的人都静默下来。最后社区医学教授打破沉默说：“我早就跟你们说过，我们诊所需要更多医生。这样我们就能够到病患家里看诊，就不会发生这种事了。”又一阵沉默之后，经济学教授说：“城里并不缺少医生，但是看医生要花很多钱，而她负担不起看医生的钱。要是她的福利或是健康津贴足够的话，她就能够打电话请医生来家里帮她看诊了。”又一阵沉默后，建筑学教授建议说，所有四层楼以上的无电梯公寓都需要安装电梯。最后，社会学教授说：“看来你们没有一个人了解这位妇人。她有一个儿子，现在是费城一家非常成功的大型法律事务所的合伙人。他和妻子还有子女住在郊区高级小区的一间独栋房子里。如果这位妇人和她儿子没有疏远的话，她就会跟他住在一起，那就不用爬楼梯，也就会有请医生需要的钱了。”很显然，这并不是医学、经济学、建筑学或社会学的问题。
这些学科只是考虑问题的取向，就像盲人摸象的寓言一样，每个盲人都试图用自己具有优势的观点描述，但是每个人都描述得不完整。尽管如此，问题往往会被第一个辨识出问题的人列入自己擅长的学科中。
在组织中，每个部分或部门都会有一种典型的问题视角：生产问题、营销问题、采购问题等等。如果会发生下面的情况，可能会付出很高的代价。一位最先观察到“新英格兰区的营业额减少”的经理，声称这是他们自己的问题（假设为营销问题），并且试图利用组织中他们可以控制的部分来解决问题。在大多数例子中，这种问题其实是在“其他地方”，而且会跟其他的组织的功能相互纠缠。大多数问题在最先被辨识的组织部门中，都没有受到专门的最好对待。以下两个例子就会说明原因。
⑴最早上市的洗衣液是个失败案例，它带来的营业额让人非常失望。它的失败并不是因为营销和促销不力，原因是它不会产生泡沫，而主妇们并不相信没有泡沫的洗衣液能洗干净衣服。针对这个问题的解决方法应该产生于实验室里，而不是营销部门。当洗衣液加入起泡剂之后，它就获得了极大的成功，并在很短时间内取代了传统的肥皂。
⑵一家制纸公司在某家工厂生产旗下所有的产品。不断增加的产品种类却使这家工厂的生产量不断减少，因为生产的种类越多，每一轮的生产时间就越短，所需要的设置设备的时间就越多。一开始，这被当作是“生产排程的问题”，该公司认为可以通过把设置设备的时间降到最低来处理，然而，结果证实另一个解决方法却比改善排程有效四倍以上，那就是将销售奖金改为“根据利润而不是销售的市价”来评估。因为这个改变，导致利润较低的产品营业额大幅下降，利润高的产品营业额则大幅提高。结果就是产品的种类在减少，但是公司的利润和业务员的收入却增加了。比起原来追求的改善排程或所谓的“准确预测未来需求”，新的方法也增加了工厂好几倍的生产量。
以上这两个故事，就像我们不会试图以脑部手术来治疗头痛一样，相反地，我们会把药丸放到自己的胃里，药丸的化学成分会在胃里溶解并且进入血流当中，然后就会被输送到脑部指示疼痛的部位。我们会这么做是因为充分了解了产生整个身体变化的相互作用，找到最佳的位置，也就是“支点”，再想出办法深入问题的所在。
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