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| 編輯推薦： |
本书是战略图书领域中的经典之作，被美国《财富》杂志选为企业总裁、高级资询师与证券分析家必读的商学经典，已翻译成30多种语言，在世界上影响巨大。15年前，中国的管理还处于懵懂阶段，波特这本书的翻译和引进，翻开了中国管理理论的新篇章。15年来销售了近30万册，深远地影响了中国管理理论的发展。
此次重新翻译和出版，主要有两大理由。
第一，这次的全译珍藏版按照The Free Press1980年的版本完整出版。
第二，上次翻译时，中国管理理论不成熟、不完善，限于当时的理论背景，有很多地方理解不透彻，用词也有不尽如人意之处，此次翻译很好地解决了这个问题。
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| 內容簡介： |
本书以一组用以对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析了零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。书的最后部分介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等。有助于经理们对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。
一个行业内什么因素驱动竞争？竞争者将如何采取行动？行业将如何发展？制定战略计划者将如何对竞争者的行为做出反应？在长期内，一个公司如何才能始终占据最有利的竞争地位？
迈克尔?波特的《竞争战略》正是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者们为的一系列分析技术。
以一种循序渐进的方式，波特给出了行业和竞争对手分析的技术和工具：
?商业竞争中，决定竞争特征的基本因素；
?三种基本的行业竞争战略，包括总成本领先战略、差异化战略和聚集战略；
?对于竞争者传递出的“市场信号”，如何辨别并做出反应；
?对行业结构的发展做出预见；
?“抢先战略”的成本、风险和收益；
?新兴市场中的有效竞争；
?选择进入新的行业。
由对任何行业和任何特征的竞争者的分析入手，本书进一步关注到分散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球产业中的竞争战略。在本书的最后一篇，讨论了公司制定包括垂直一体化、产能扩张和进入新产业等重要的战略决策的分析技术。
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| 關於作者： |
迈克尔·波特Michael
E.Porter32岁即获哈佛商学院终身教授之职，是当今世界上竞争战略和竞争力方面公认的第一权威。他毕业于普林斯顿大学，后获哈佛大学商学院企业经济学博士学位。目前，他拥有瑞典、荷兰、法国等国大学的8个名誉博士学位。2000年12月，迈克尔·波特获得哈佛大学最高荣誉“大学教授”资格，成为哈佛大学商学院第四位得到这份“镇校之宝”殊荣的教授。作为最受推崇的商学大师之一，波特教授撰写过17部书及100多篇文章。他提出的“竞争五力模型”、“三种竞争战略”在全球被广为接受和实践，其竞争战略思想是哈佛商学院的必修的科目之一。波特教授的书籍风靡全球，其中，《竞争战略》一书已经再版了53次，并被译这17种文字：另一本著作《竞争优势》，至今也再版32次。波物教授不仅担任杜邦、宝洁、壳牌、瑞士信贷波士顿第一银行、英特尔、爱德华·琼斯、Navistar
等著名跨国公司的顾问，也在政府和国际组织的政策制定中扮演着重要角色。1983年，他曾应邀出任美国里根总统的产业竞争委员长主席一职，帮助推动了1980年美国乃至世界的有关竞争力的初始工作，带动了当时美国经济的复苏。他先后获得过“威尔兹经济学奖”、“格雷厄姆一都德奖”、“亚当·斯密奖”、“查尔斯·库利奇·巴凌奖”，还已经累计5次获得“麦肯锡《哈佛商业评论》最佳年度论文奖”，是全球许多国家、州长、市长和公司首席执行官的顾问。
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| 目錄：
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引言
前言
1980年版引言
第一篇通用分析技术
第1章产业的结构分析
决定竞争强度的结构化因素
结构化分析和竞争战略
结构化分析和产业界定
第2章竞争战略的基本类别
三类基本战略
两头不靠
基本战略的风险
第3章竞争者分析框架
竞争者分析的诸般要素
整合四个要素：竞争者反应框架
竞争者分析和产业预测
对竞争者情报系统的需求
第4章市场信号
市场信号的类型
通过历史数据来辨识信号
关注市场信号是否会耽误正事？
第5章竞争行动
产业动荡程度：爆发竞争大战的可能性
竞争行动
言出必行的承诺
利益交集
关注信息和保密
第6章应对买家和供应商的战略
选择买家
采购战略
第7章产业的内部结构分析
竞争战略的各个维度
战略团体
战略团体和企业的利润水平
战略团体对战略制定的意义
将战略团体分布图作为分析工具
第8章产业演进
产业演进的基本概念
产业演进
产业演进中的一些关键关系
第二篇产业基本环境
第9章分散型产业的竞争战略
导致产业分散的因素
克服产业分散
应对产业分散的局面
潜在的战略陷阱
制定战略
第10章新兴产业的竞争战略
结构性环境
制约产业发展的诸般问题
早期和后期的市场
战略选择
预测技巧
企业将进入哪一个新兴产业
第11章向产业成熟阶段过渡
在过渡阶段的产业变化
过渡期具有的一些战略意义
转型期的战略陷阱
产业成熟阶段对于组织的意义
产业转型和总经理
第12章衰退产业中的竞争战略
在衰退阶段，决定竞争的结构因素
衰退阶段的可选战略
选择在衰退阶段采取的战略
衰退阶段的陷阱
未雨绸缪，提前谋划衰退阶段
第13章全球化产业中的竞争战略
全球化竞争的促进和阻碍因素
向全球化产业演进
在全球化产业中竞争
在全球化产业中的可选战略
影响全球化竞争的一些趋势
第三篇战略决策
第14章垂直一体化的战略分析
垂直一体化在战略层面的利益和成本
前向一体化的特定战略问题
后向一体化的特定战略问题
长期合约与一体化的经济性
对于垂直一体化决策的妄见
第15章产能扩张
产能扩张决策的诸般要素
导致过度投产的诸般原因
先发制人的战略
第16章进入新产业
通过内部发展进入新产业
通过收购进入
循序进入
附录A组合技术用于战略分析
附录B如何进行产业分析
参考书目
译名对照表
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| 內容試閱：
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第2章竞争战略的基本类别
在第1章，我们对竞争战略的描述是，在某个产业，企业采取进攻或防守行动，建立起防御态势，从而成功地应对产业中的五种竞争力量，继而获得不俗的投资回报。条条道路通罗马，企业实现这个目标不止一途。对特定的企业来说，最好的战略总是因地制宜、因势利导。不过，一般说来，为了长期建立这种防御态势，并且在产业中秀出同侪，我们可以确立三种基本战略，每一种战略都具有内在一致性（这三种战略既可单独运用，也可组合运用）。在本章，我们将描述基本战略，并且探讨每一种战略的必要条件和内在风险。我们在本章的目标是，引入一些基本概念，并为后续分析打下基础。在后续的章节里，我们将会浓墨重彩地讨论，在特定产业形势下，如何将这些广义的基本战略转化为具体战略。
三类基本战略
为了应对五种竞争力量，企业可以在三种基本战略中做出选择，获得潜在成功，在产业竞争中秀出同侪。
（1）总成本领先战略；
（2）差异化战略；
（3）聚焦战略。
有些时候，企业能够成功地将一个以上的战略作为它的主要目标，不过，在后续的讨论中，我们将要说明，这种做法实属罕见。不管是实施哪一种基本战略，企业都需要全情投入，并且有相应的组织安排予以支持。如果主要目标超过一个，无论是投入或组织力量都将分散。基本战略是企业在产业竞争中秀出同侪的必由之路。在某些产业中，由于产业结构独具一格，其中的企业都能获得丰厚回报；而在另外一些产业，企业秉持的一种基本战略获得成功，这只是获得回报的必要条件，而且无论从什么意义上说，回报水平也只能算差强人意。
总成本领先战略
第一个战略是，在某个产业中获得总成本的领先，企业的各项职能策略都以这个基本目标为准绳。这个战略因20世纪70年代兴起的经验曲线概念而变得家喻户晓。为了实施成本领先战略，企业需要主动建设达到效率规模的工厂设施，通过经验积累不遗余力地降低成本，严格控制成本和日常费用，避开利润微薄的客户，最大限度地降低研发、服务、销售队伍、广告等领域的成本。只有管理层高度关注成本控制，这些目标才有可能实现。尽管低于竞争对手的成本成为贯穿企业全局的战略主题，不过，企业也不能将质量、服务以及其他领域置于脑后。
如果企业实现低成本定位，尽管产业之中的竞争力量相当强劲，企业获得的回报也将超过产业平均水平。如果获得成本优势，企业将不惧竞争对手的对抗。这是因为，在对抗之中，就算竞争对手弹尽粮绝，它仍能保有回报。在对抗实力强劲的买方时，如果企业拥有低成本优势，它也能做到应付自如。这是因为，就算购买方倾尽全力，这只会打击到效率居次的竞争者。如果企业获得低成本优势，就算供应商实力强大，它也无所畏惧。这是因为，由于成本较低，就算采购品成本的上涨，它也能轻松应对。如果某些因素存在，企业能够获得低成本优势，同样是这些因素，也能有助于企业建立较高的进入壁垒，协助方式无外乎规模经济或成本优势。最后，如果企业拥有低成本优势，较之产业内的竞争对手，它在面对替代品时也会显得从容不迫。因此，如果企业拥有低成本优势，它能够全力对抗五种竞争力量。这是因为，在竞争压力之下，效率较低的竞争者将会首当其冲，如果效率居于次席的竞争者尚未被竞争出局，这五力将再衰三竭，不会继续蚕食利润。
为了实现总成本最低的优势，企业通常需要拥有相对较高的市场份额，或者其他优势，例如，更容易获取原材料。为了实施这个战略，企业可能还需要在其他一些方面做出相应调整，以配合这个战略的实施，比如，第一，调整产品设计；第二，确保产品线品种丰富，以此分担成本；第三，产品能够服务主要的客户团体，从而可以确保产量。采用低成本战略需要大量资金用于前期投资。企业使用这些资金购买一流的设备、做出富有攻击性的定价，以及负担开业时出现的亏损，这种亏损是为了获取市场份额而产生的。如果企业获取较高的市场份额，它采购的经济性将随之提高，成本会进一步得到降低。一旦成功地取得成本优势，企业将获得较高回报，这样，它有能力投资新设备和现代化的工厂设施，成本领先地位将进一步得到巩固。这样的再投资是维护低成本优势的先决条件。
成本领先优势战略似乎是百力通（Briggs and
Stratton）公司制胜的关键。正是运用此战略，该公司在小马力柴油发动机产业中大获成功，一举占有全球市场份额的50％。无独有偶，林肯电气公司依此战略在弧焊管设备和补给品产业大获成功。成功应用成本领先战略的知名企业很多，比如爱默生电气公司、得州仪器公司、百得公司以及杜邦公司。
有时候，通过实施成本领先战略，某个产业会发生天翻地覆的变化，该产业过去竞争赖以立足的基础会荡然无存。对于一劳永逸地或者有利可图地实施成本最小化的诸般举措，竞争对手们都显得措手不及。1979年，哈尼斯菲格公司（Harnischfeger）在专业起重机产业引发一场革命。哈尼斯菲格公司最初的市场份额仅有15％。该公司首先对这类起重机进行了重新设计。通过产品再设计，生产变得简单易行，售后服务可以运用模块化的零部件，产品结构有所革新，材料消耗随之降低。其次，该公司建立了部件装备工区，以及自动传送生产线。相对该产业原先的传统来说，这种做法不啻离经叛道。最后，该公司大批量采购部件，从而节约了成本。经过这些举措，该公司的产品价格下降了15％，质量仍在可接受的范围之内。哈尼斯菲格公司的市场份额迅速扩大至25％，而且增长势头不减。威利斯?费雪（Willis
Fisher）是哈尼斯菲格公司水压设备事业部的总经理，他说：“我们无意生产出性能最强的机器。不过，我们致力于生产的机器一定是制造工艺简单，价格低廉。”
竞争者抱怨哈尼斯菲格公司以低收益“换得”市场份额。对于这样的指责，哈尼斯菲格公司并不买账。
差异化战略
第二种基本战略是，企业使其产品或服务与众不同，在整个产业都独一无二。实现差异化的方法很多，比如产品设计或品牌形象（例如，费尔德克莱斯特公司雄居毛巾和亚麻布制造业之巅，梅塞德斯公司则是汽车制造业的翘楚）、技术（举重机制造业的海斯特公司，立体声部件的麦金托什公司，宿营器材的科尔曼公司）、产品特色（电炉制造业的尊爵公司）、客户服务（金属罐头业的皇冠制罐公司）、经销商渠道（建筑设备业的卡特彼勒公司）等。最理想的情况是，企业的产品在每一个维度都与众不同。例如，卡特彼勒公司之所以秀出同侪，不仅是因为它拥有四通八达的经销商网络，备件供应充足，而且它的产品性能卓越、经久耐用。在重工设备的使用者看来，停工意味着不菲损失，因此，重工设备的这些特征至关重要。需要强调的是，企业实施差异化战略，并不意味着可以置成本于不顾，而只是意味着，成本已经不是主要的战略目标。
在某个产业，如果企业实现差异化目标，那么企业会因此获取平均回报以上的收益。这是因为，通过该战略，企业构建了应对五种竞争力量的防御地位，当然，构建的方式不同于成本领先战略。由于实现了差异化，客户对企业的品牌忠诚不贰，对产品价格变得不那么敏感。这样，在与竞争者的对抗中，企业可以安然无恙。通过差异化战略，企业也提高了盈利水平，它不必斤斤计较于低成本。客户对企业的品牌忠诚不贰，以及竞争者必须胜出该企业独一无二的产品，这两方面都构筑了进入壁垒。因为实施差异化战略，企业可以收获更高的回报，这样，企业在与供应商的谈判中游刃有余。另外，通过差异化战略，买家的议价能力大为削弱。原因在于，买家没有可以相提并论的替代品，因此对价格不那么敏感。最后，如果企业实现了产品差异化，由此获得客户的忠诚，那么相比起它的竞争对手，企业更有实力应对替代品。
有些时候，实现差异化的代价是，无法获得较高的市场份额。在实施差异化战略时，企业往往告诉外界，生产该产品的只此一家，别无分号。这种做法的结果是，企业不可能获得较高的市场份额。不过，更为常见的情况是，为了实现差异化，如果企业不可避免要耗费巨资，比如，广泛的研究、产品设计、高品质的原材料，或者深度的客户支持，那么实现差异化的代价是无法取得成本优势。就算整个产业的客户都认识到该企业卓尔不凡，然而，并不是每一位客户都愿意或者有能力出价更高（尽管绝大多数企业都处于像重型推土机制造业那样的产业，在这个产业中，卡特彼勒公司不仅产品价格高，市场份额也是名列前茅）。在其他一些产业，如果企业致力于实现产品差异化，它就无法获得低成本优势，产品价格不可能有竞争力，这里的成本和价格都是相对于竞争者而言的。
聚焦战略
最后一种基本战略是，聚焦于某个特定的购买团体，这个团体可能是产品线的某个细分区间，也可能是某个特定的地理市场。类似于差异化，实现聚焦战略的途径也不一而足。低成本和差异化战略都是着眼于整个产业。实施聚焦战略的基础是，企业能够很好地服务某个特定目标，并且每一个职能部门的策略都将围绕这个目标展开。实施聚焦战略的假设前提是，如果企业的战略目标聚焦，那么比起那些在广阔领域竞争的企业，该企业能够更加行之有效地服务于这个战略目标，或者更有效率。因为能够更好地满足特定客户的需求，该企业能够获得差异化，或者是能够以更低的成本服务特定客户，或者两者兼得。从整个市场来看，聚焦战略无法实现差异化，或者拥有低成本，尽管如此，在企业选择的稍窄一些的市场目标方面，聚焦战略至少实现其中一个目标，甚至是两者兼得。
如果企业实现聚焦战略，它同样有可能获得产业平均回报以上的收益。如果企业确实实现了聚焦，这就表明，在服务于其战略目标时，该企业要么获得低成本优势，要么获得差异化优势，要么两者兼而得之。正如我们在讨论成本领先和差异化时提到的，由于获得了这些优势，企业因此构建了应对各种竞争力量的防御体系。企业通常运用聚焦战略选择细分目标，这些目标要么是替代品势力最为薄弱的环节，要么是竞争者实力最薄弱的领域。
例如，伊利诺斯工具公司（Illinios Tool
Works）聚焦于专业扣件市场。在这个市场，它根据特定客户的需求度身定制产品，从而创建了转换成本。虽然有一些买家对这些服务无动于衷，但确实另有一些买家会大感兴趣。福特?霍华德纸业公司（Fort
Howard
Paper）聚焦于工业级用纸这个细分市场。这样，它就避开了消费用纸市场的诸多不利，比如一触即发的广告战、日新月异的新产品。波特油漆公司（Porter
Paint）聚焦于专业涂料市场，从而避开了自助市场。该公司向专业油漆工提供各种服务，如免费配漆，哪怕施工场所仅需要一加仑油漆，它也能迅速配送到位。另外，它还为车间的专业油漆工提供免费的咖啡屋。通过这些服务，该公司成功实施了聚焦战略。另外一个例子是，美国第三大食品配送商马丁－布罗沃公司（Martin?Brower）。该公司的聚焦战略是，通过服务特定的目标客户，获取低成本优势。马丁－布罗沃公司将它的客户目录缩减到八家领先的快餐连锁机构。它的总体战略是，满足这些客户的专业化需求，比如，只为它们有限的产品线进行库存储备，根据它们的采购周期制定订单处理流程，靠近连锁店设置仓库。对于整个市场来说，马丁－布罗沃公司配送服务的成本不算低，尽管如此，对于它所服务的特定细分市场，它的成本就相对较低。受益于正确的战略，马丁－布罗沃公司发展迅速，利润也在平均水平之上。
实施三种基本战略，尚需其他一些必要条件
除了上述职能上的差异外，三种基本战略在其他一些方面也存有差异。战略不同，为了确保实施成本，企业必要的资源和技能也随之不同。基本战略不同，组织结构、管控流程和创新体系也随之不同。因此，只有持之以恒地将一种基本战略作为核心目标，企业才能获得成功。
基本战略不同，必要的领导风格也许随之不同，并且不同的领导风格可能转化为迥乎不同的公司文化和氛围。基本战略不同，吸引的人才类型也随之不同。
两头不靠
对于诸般竞争力量，这三种基本战略互为代替，行之有效。如果企业反其道而行之，没有沿着三者之一的方向确立自己的战略，那么该企业的战略定位将乏善可陈。我们可以说，这个企业“两头不靠”。这样的企业，既没有市场份额，也缺乏资本投资，却想以低成本竞争，或者要想在整个产业实现差异化，必然就做不到低成本；或者在一个更为细分的市场，通过聚焦实现差异化或低成本优势。
如果企业两头不靠，它的利润率几乎注定好不到哪儿去。这是因为，如下两种情况，该企业必居其一：第一，该企业必然流失大量的客户，因为这些客户索求的是低价格；第二，该企业不惜以牺牲利润为代价，以求从那些低成本企业中分一杯羹。然而，它同样会丧失高回报的业务，这块业务就是所谓的蛋糕上的奶油，只有那些专注高利润目标的企业，或者已经实现全局差异化的企业，才能将之据为己有。不仅如此，同样糟糕的是，如果企业两头不靠，它的企业文化也必然模糊不清，组织机构和激励机制经常自相矛盾。
在起重机制造业，克拉克装备公司（Clark
Equipment）曾经在美国和世界市场领袖群伦。可惜的是，它采取的正是两头不靠的战略。丰田公司和小松公司（Komatsu）是两大日本制造商。它们采取的战略都是，聚焦需求量较大的细分市场，将生产成本压到最低水平，确保最低的销售价格，并且充分利用日本廉价钢材的优势，以此抵消运输成本。尽管克拉克公司拥有较高的全球市场份额（18%，其中美国市场的份额是33%），它并未因此获得显著的成本优势。原因在于，它的生产线拉得过长，而且缺乏低成本的战略导向。由于产品跨度过大，并且对技术三心二意，克拉克公司又无法获得技术和产品差异化的声望，而这种声望正是海斯特公司的特长。海斯特公司专注于大型起重机细分市场，并且在研发投入上不惜血本。这样，一方面，克拉克公司的回报明显不及海斯特公司；另一方面，它的市场份额不断被蚕食。
如果企业两头不靠，它必须做出攸关生死的战略抉择。
一个可选方案是，它必须采取必要措施，使自己获得成本领先优势，或者至少在成本上有一拼之力。一旦做出决定，它必须积极加大投资，实现生产现代化，甚至不惜牺牲利润，从而换取市场份额。另外两个可选方案是：第一，定位于特定目标客户（聚焦战略）；第二，获得一定程度的个性特色（差异化战略）。如果采纳后两个可选方案，企业的市场份额很可能出现萎缩，甚至销售量出现绝对下降。如何在这三个选项中做出抉择，必然取决于企业的优势和缺点。无论是哪一个基本战略，要想成功地实施，都需要迥乎不同的资源、能力、组织结构以及管理风格，这在前面已经做过讨论。极少会有哪个企业能同时实施三种基本战略。
一旦企业卡在中间，两头不靠，那么它要大费周章，才能摆脱这种尴尬的处境。另外，就算处境困难，这类企业似乎仍会不时地在基本战略之间摇摆不定。如果企业同时追求三种基本战略，内在矛盾冲突不可避免，注定以失败收场。
这些概念揭示了如下的观点，这就是，在市场份额和利润水平之间，可能会存在着某种关联。在某些产业中，两头不靠所引发的问题很可能表明，只有那些规模较小的企业（聚焦或差异化）以及最大的企业（成本领先）获利最为丰厚，中不溜的企业获利最薄。这表明，利润水平和市场份额之间存在着如图2?2所示的U形关系。图2-2揭示的关系似乎印证了美国小马力电动发动机产业的特点。在该产业，通用电气公司和爱默生公司市场份额最高，成本优势最为显著。此外，通用电气公司还有着极高的技术美誉度。在该产业，这两家公司据说都获利丰厚。葆德公司（Baldor）和古尔德（世纪）公司Gould采取的是聚焦战略。葆德公司专注分销渠道，古尔德公司则专注于特定客户细分市场。这两家公司的利润水平据说也可圈可点。富兰克林公司（Franklin）则处在中间位置，既没有采取低成本战略，也没有聚焦某个细分市场。它在该产业的表现据信落在后面。如果从全球市场来看汽车产业，这样的U形曲线关系大致也成立。通用汽车公司（低成本）和梅塞德斯公司（差异化）是利润领先者。而克莱斯勒、英国利兰公司（Leyland）、菲亚特公司既缺乏成本优势和差异化特色，也不聚焦，它们都属于两头不靠的那一类企业。
不过，图2-2显示的U形关系并不是对任何一个产业都成立。某些产业根本没有机会实施聚焦战略，或者差异化战略。在这些产业，成本是唯一的竞争规则。在许多同质商品产业，这个结论正确无误。在另外一些产业中，相对而言，成本因素无足轻重，这是因为在这些产业中，无论买家还是产品都独具个性。还有一些产业，由于竞争惨烈，要想获得平均水平以上的回报，只有聚焦或差异化才是不二的法门，美国钢铁制造业似乎正是如此。最后，最低总成本优势未必一定和差异化或聚焦战略不能兼容。换种说法，无需高市场份额，企业也有可能获得低成本。例如，海斯特在起重机制造业位列次席，然而它比该产业中很多规模更小的企业（如艾利斯－查默斯公司、伊顿公司）获利更为丰厚，后者既没有足够的市场份额来获得低成本，也没有足够的差异化来抵消它们的成本劣势。这个案例告诉我们，混合的战略组合难有善果。
利润水平和市场份额之间并不存在某种单一的关系，除非人们根据需求对市场边界做出合适的界定，换言之，对采取聚焦或差异化战略的企业，将产业边界定得更为狭窄一些，以便它们具有较高的市场份额，而对于成本领先的企业，将它所处产业划得更为宽广些（必须如此定义，因为成本领先者不可能在每个二级市场占有最大的市场份额）。就算改变产业边界，我们也不能解释如下现象：有些企业在整个产业内实现差异化，虽然市场份额低于产业领导者，但这些企业仍能获得高额回报。
不过，根据不同的企业改变产业的边界，这种做法引发的问题在于，如何决定哪一个基本战略适用于该企业。如何选择，取决于哪种战略与企业的优势最为契合，并且竞争对手最难模仿。如果应用结构分析的原则，这种选择就会变得更加显而易见，而且我们可以通过分析解释或者预测，在任何一个特定的产业中，市场份额和利润水平之间的关系如何。我们将在第7章讨论这个问题。在第7章，我们会运用结构分析方法，考虑特定产业中企业的不同定位。
基本战略的风险
从本质上说，追求基本战略的风险体现在如下两方面：第一，无法实现或保持该战略；第二，随着产业演进，由该基本战略提供的战略优势被销蚀殆尽。如果说得再明确一些，三大基本战略的目的在于，构建不同类型的防御阵地，以对抗诸般竞争力量。因此，基本战略不同，其中蕴含的风险也自不相同。清晰地阐述这些风险，从而使企业在三个战略方案之间做出选择，自然就非常重要。
总成本领先战略的风险
对于实施成本领先战略的企业来说，为了保持其战略地位，它们将背负沉重的负担，比如设备不断升级换代、毫不留情地将过时的设备弃之不用、极力避免生产线拉得过长、对技术进步保持高度警惕等。就算企业生产积累到一定规模，成本也不会自动下降。要想获得各种可能的规模经济，企业必须全力施为。
在第1章，我们提到过以规模经济或经验作为进入壁垒的风险，成本领先同样难以免于这些风险的威胁：
? ?如果出现技术变革，过去的投资和经验会变得毫无用处；
?通过模仿，或者通过投资符合技术发展水平的设备，产业新进入者或跟跑者获得较低的学习成本；
?过于关注成本，以至于忽视了产品或营销方面的变化；
?成本型通货膨胀削弱了企业维持价格优势的能力，正是凭借这种价格优势，企业才能抵抗竞争者的品牌形象，或者其他差异化的举措。
有关成本领先战略风险的经典案例，是20世纪20年代的福特汽车公司。通过限制车型款式变化、积极地实施后向一体化、投入高度自动化的生产设施、通过学习积累追求降低成本，福特公司获得了无可匹敌的成本领先地位。由于产品型号有限，员工的学习效果因此提高。然而，一方面，消费者的收入不断增长；另一方面，许多买家已经拥有一辆汽车，当他想购买第二辆汽车时，汽车市场的风向大变，汽车的款式、型号变化、舒适程度、封闭而非敞篷，这些成为人们愿意多花钱的因素。为了获得这些特点，客户愿意支付更高的价格。对于这种最新动向，通用汽车公司已经陈兵秣马，投资建成了一应俱全的生产线。为了实现成本最小化，福特汽车对一款过时的汽车投入巨资，这样，如果要做出战略调整，它必须付出沉重的代价，因而陷入进退两难的境地。
成本领先战略并不能一招鲜吃遍天下。来自消费电子产业的夏普公司提供了与此有关的案例。夏普公司长期奉行成本领先战略。随着成本的上涨，以及美国反倾销立法，夏普公司领先索尼和松下公司的成本优势被蚕食殆尽。由于只有成本领先这一招，夏普公司的战略优势变得岌岌可危。迫不得已之下，它只得展开宣传攻势，试图提升品牌认知度。
差异化战略的风险
差异化战略也会面临一系列的风险：
?如果低成本企业和差异化企业之间的成本差距变得非常之大，实施差异化的企业将很难维系住客户的忠诚。为了大幅节省成本，买家不惜牺牲一定的个性特点、服务或品牌追求，而这些正是来自差异化企业的产品。
?买家对于差异化因素的需求下降。如果买家变得越发成熟老练，这种情况就可能会发生。
?如果模仿大行其道，买家心目中的差异化程度因此缩小。在产业达到成熟阶段时，这种情况屡见不鲜。
第一个风险非常重要，值得进一步说明。某家企业可能会实现差异化。不过，差异化只能维持一定的价格差。因此，由于技术变革，或者干脆是疏忽大意，如果实施差异化战略的企业在成本上被甩得很远，那么低成本企业完全有可能展开大扫荡。例如，因为能够使买家节省可观的成本，川崎公司（Kawasaki）以及其他一些日本摩托车制造商将那些实施差异化的企业如哈雷－戴维森公司（Harley?Davidson）打得全无还手之力。
聚焦战略的风险
聚焦战略也存在如下的一些风险：
?如果跨度更广的竞争者和实施聚焦战略的企业之间的成本差距不断拉大，那么对于服务更聚焦的企业来说，它的成本优势将荡然无存，或者，通过聚焦获得的差异化优势也会被抵消；
?对于心仪的产品或服务，战略目标客户和整个市场之间的差异不断缩小；
?竞争者在战略目标客户中发现细分市场，实施聚焦战略的企业无从聚焦。
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