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| 內容簡介： |
遇到瓶颈是企业发展中的常态，企业发展之路就是层层突破之路。管理者的天职就是排除困难、实现突破，业绩突破是每一个企业高管必须担负的使命！
《业绩突破有方法》以“业绩突破领导力4级体系”为框架，为企业管理者带领团队实现业绩突破提供了实战理念、思路、方法与工具，旨在帮助企业突破瓶颈、做大做强。书中的“业绩突破飞扬七步曲”和“1+5业绩突破法”提供现成的步骤及方法，让企业管理者能够“拿来即用”！
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| 關於作者： |
姜洋，中国企业成长学综合研究的权威学者、“业绩突破领导力4级体系”创始人，北京大学、清华大学、复旦大学总裁班授课学者，中欧国际工商学院（CEIBS）上海校友会常务副秘书长。历任英孚教育中国区总经理、上海世贸大厦总经理，曾入围中欧国际工商学院15周年杰出毕业生，现任上海鸿风涵远商务咨询有限责任公司董事长。
主要研究和讲授的核心课程有：“业绩突破训练营”“管理者完成目标的五步19法”“王者归来——CEO的自我改造”“领导力”“蓝海战略与创新管理”“企业文化与团队建设”。
著有《达成目标有方法——中层管理者完成目标的五步19法》《王者归来——中国CEO的困境与出路》等。
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| 目錄：
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第一章 突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
第一节 为什么百年老店少之又少
第二节 占据前三名
第三节 你比竞争对手强多少
第四节 何时该突破
自我高原判断法
竞争对手对比法
第二章 突破之难——为什么业绩突破如此艰难
第一节 组织基因
由中国足球想到的
组织基因问题是突破艰难的根源
第二节 “群体黑洞”
何谓“群体黑洞”
“群体黑洞”的特征
组织人现象
第三节 NEC管理磨难模型
何谓NEC管理磨难模型
竞争态对企业业绩突破的影响
从平常态发展到期望态的阻碍力量
第四节 领导者是克服突破之难的关键
领导者是最重要的组织基因
领导力与管理力
当官者、一般管理者与领导者的本质区别
第三章 突破之路——寻找业绩突破的方向
第一节 业绩突破公式
第二节 业绩突破中两条线路的斗争
“舒服线”
“痛苦线”
第三节 升级自己
企业经营者的级别各不相同
企业经营者三大分类
如何升级自己
第四节 升级企业
3.5企业发展驱动模型
选择正确的突破之路
第四章 突破之点——六个“突破”克服难题
第一节 突破目标
企业目标的三种类型
三类目标对应三类企业经营者
可预测的未来与不可能的未来
第二节 突破团队
丢掉“不”字
推离舒适区
跨越四道障碍
变革八步
善于庆功
幸福经济学
第三节 突破基因
有冲撞才有突破
用大白话改造企业
宗教般的文化
第四节 突破力量
领导者应具备的素质
力量从哪里来
修炼力量
第五节 突破行为
突破领导者行为
推动惰性飞轮
第六节 突破根源
突破的根源是领导者
领导者为何难以改变
突破不了，怎么办
第五章 姜洋老师的业绩突破方法与步骤
第一节 “业绩突破飞扬七步曲”
第一步，定位自己的人生
第二步，宣布一个不可能的未来
第三步，敢于面对残酷的现实
第四步，找到合适的执行人
第五步，实施一系列领导者行为，执行一组升级行为
第六步，寻找教练或导师
第七步，策划与借力相结合
第二节 1+5业绩突破法
判断优先性
什么是“1+5业绩突破法”
为什么要制订“1+5业绩突破方案”
“1+5业绩突破法”的特点
如何制订公司的“1+5业绩突破方案”
项目管理四要素
结 语
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| 內容試閱：
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突破之切——业绩突破的迫切性和必要性
第 一 章
第一节为什么百年老店少之又少
突破是必需的。所有经营者和管理者都想让企业长命百岁，很多老总都讲“我要打造百年老店”，但是，有多少企业真正“百年”了呢？有人说：“没关系，我知足常乐。”生活中，知足常乐是好事，可企业和生活不一样。虽然企业的目标是成为百年老店，但在现实中往往难以实现。据统计，世界500强企业的平均寿命只有40～42年，1000强企业的平均寿命只有30年，而欧美企业的平均寿命是12.5年，日本企业的平均寿命是30年。
举个例子，世界500强企业美国通用汽车公司2009年出现了巨额亏损，最终走上破产重组之路，CEO瓦格纳被解职。瓦格纳为什么被解职？原因就是他没有办法突破通用汽车的困境以赢得生存。可见，即使是通用汽车这样的大公司，也会因无法突破而遭遇困境。
以上是外国企业的情况，再看中国的企业。统计资料显示，中国大公司的平均寿命是7～8年，中小企业的平均寿命更是只有短短2.9年。
事实上，绝大多数企业不缺管理理论，不缺管理方法，不缺管理工具，所有这些，管理学都已经提供了，但是为什么还是有很多企业相继破产？这是每个创业者都需要考虑的，也是所有企业家需要考虑的。管理者必须把破产的原因搞清楚，只有突破这些原因，才能使企业不断走向成功。为此，经过长期的研究和观察，我总结出了对企业的死亡诊断：企业因“自杀”而死的也有，但是所占比例不大，像香港中信泰富集团，该集团主席荣智健辞职了，这就属于典型的“自杀”；更多企业主要是“他杀”，“自杀”只是附带性的，即竞争对手“杀”死了它，而它自己是“帮凶”，帮助竞争对手把自己“杀”死，这是企业“死亡”最主要的原因。
为什么很多企业死亡是“他杀”？因为遇到困难和阻碍的时候，管理者没有办法解决，不愿、不敢突破，不突破就意味着慢性自杀，再加上其他对手不断地突破创新，这就使企业面临破产的危机。所以，对企业管理者来讲，命运掌握在自己手中，但是，寿命却不由自己决定，这是企业经营最残酷的现实。早在几千年前，《孙子兵法》就已经指出：“不可胜在己，可胜在敌。”这句话的意思是，你只能保证自己不被打败，但是，你能否打败敌人不由你决定，而由敌人决定，如果敌人很顽强，就是不让你打败他，那你就打不败。企业只能掌控自己不被打败，但能否把竞争对手击溃，那不由企业自己决定，由竞争对手决定。如果无法击溃竞争对手，最后还是死路一条。所以，企业最主要的死因是“他杀”。
为避免企业过早死亡，企业家以及其他各级的管理者就必须带领组织进行突破，在保证自己不被打败的同时，乘机击溃竞争对手。
第二节占据前三名
如果仔细观察市场当中企业生存的状况，我们会发现，每一个行业或者每一个区域当中，只有占据市场前三名的企业才能很好地生存。
比如美国汽车制造行业，在20世纪初期有好几百家公司，它们不断兼并、整合，到后来只剩下三大汽车公司——通用、福特、克莱斯勒。在中国，家电连锁一开始有多少家？有国美、苏宁、大中、永乐、灿坤、五星、三联等，到现在，只剩下国美和苏宁。能存活下来的企业，都是在竞争中不断地打败对手，占据前三名的企业。
● 提早突破，占领先机 ●
有一次，我去无锡的某个镇给江苏新日电动车制造公司无锡分公司作培训。在那个镇上，电动车生产商有将近三百家，这就是竞争的开始。虽然新日电动车在国内电动车市场上排名第一，但公司领导已经认识到市场竞争的问题，所以选择进行培训以提高自己。
培训的时候，我说：“你们这样做是非常有远见的。再过几年，你们镇上的很多电动车厂都将‘死亡’，因为市场竞争的规律只允许三家企业存在，如果排在第四、第五或是第六，不力争上游，就只能等待‘死亡’。”
再看看中国的电冰箱厂、电视机厂，都逃不出这个规律，只有占据前三位，才能很好地活着。而在前三位当中又有一个规律：只有第一名最赚钱，并且第一名的市场份额往往比第二、第三、第四、第五名的市场份额总和还要多。比如谷歌——世界第一的搜索引擎，2008年其市场份额占世界市场份额的60%，其他所有搜索引擎的份额加起来还不及它。
第一名最赚钱，第二名也赚钱，第三名可以活着。由于客户需求，第三名还存在一定的希望和动力，它总希望把第二名打败，但基本上不赚钱。美国的克莱斯勒公司就是这样，克莱斯勒之所以跟奔驰合作，是因为合作可以维持克莱斯勒相当一部分利润。
这就是市场竞争法则。在市场竞争中，如果不突破，一旦被竞争对手挤出前三名，仅有的一点利润和资产都会被亏完，那就只能等“死”——这是很多企业的不归路。
第三节你比竞争对手强多少
我在管理英孚教育中国区的一些事务时，需要面对很多的加盟商，他们经常会提出各种问题，比如：为什么公司总部还存在这个缺陷？为什么你们还存在一些不足？其实，很多公司都会出现同样的问题，很多业务员和客户总是对自己的产品、对公司总部及领导有太多的挑剔。
其实，没有必要要求管理者十全十美。市场竞争中有一种理论叫病态竞争理论，指某种产品、某个品牌并不是因为十全十美才活下来的，它是相对的，只要比竞争对手好一点就可以存活。这个理论告诉我们：你有多好并不重要，重要的是你比竞争对手好多少。你觉得自己很厉害，但是只要竞争对手有一点比你强，你就只能让道。
苹果手机不存在一点问题吗？奔驰轿车没有缺陷吗？微软的软件完美无缺吗？不，它们都有问题，但是它们都有自己的优势，都比竞争对手强，所以，它们依然强大。我们必须做得比竞争对手好，才能在这个竞争激烈的世界中生存下来。
市场竞争法则和病态竞争理论告诉我们：突破是必需的，企业衰落的原因不是我们做得不够好、发展得不够快，而是由于竞争对手比我们做得更好，发展得更快。因此，对企业而言，突破既是必要的，也是迫切的，更是企业长期生存与发展的根本保证。
第四节何时该突破
当认识到企业一定要突破的时候，管理者必须自己进行判断：什么时候该突破？这里有两种判断方法：自我高原判断法和竞争对手对比法。
自我高原判断法
所谓自我高原判断法，是指当企业业绩上升到一定高度，并且在相当长的时间内无法再提升，即已经进入事业的“高原”时，就说明遇到问题了，这时候必须要突破。
事业“高原”如图1-1所示。
图1-1事业“高原”
● 海尔千亿高原 ●
海尔是中国的一个民族品牌，发展是比较好的。但是，海尔也曾不可避免地进入1000亿元的“高原”。从2000年到2004年，海尔的销售额从406亿元上升到1016亿元，4年增加了610亿元，这个成绩很可观。但是我们再来看看海尔2004年到2008年的销售额：2004年的销售额是1016亿元，2005年是1039亿元，2006年是1075亿元，2007年是1180亿元，2008年是1220亿元（见图1-2），这4年才增长204亿元，也就是说，这4年来海尔的业绩没有大的提升。
图1-2海尔集团年销售额（2000—2008年）
这说明，从2004年到2008年期间，海尔进入了1000亿元的“高原”。这种情况下，摆在海尔CEO张瑞敏面前的一个重要课题是——如何突破。如果找不到突破的路，那对海尔来讲，可能就蕴藏着危机。
可见，海尔曾经处在1000亿元的“高原”上，它一直在寻找突破口。不仅是海尔这样的大公司会遭遇“高原”，中小企业也会不可避免地发生同样的现象。有一次，一个化妆品公司的老总问我：“姜老师，我的公司的营业额到了8000万元就上不去了，怎么都上不了1亿元，你说怎么办？”这个化妆品公司就是进入了8000万元的“高原”。
请问你在哪个高原上？
只要一个公司进入了业绩的“高原”，就说明遇到问题了，说明管理者必须要突破。
这是第一种判断方法，叫自我高原判断法。
竞争对手对比法
所谓竞争对手对比法，是指将自己的公司与最主要的竞争对手作对比，以此来判断是否该突破了。
●
伊利、光明两大乳业巨头的突破困境
●
图1-3是蒙牛、伊利、光明三大乳业巨头2003年至2008年的销售收入曲线图。
图1-3蒙牛、伊利、光明2003—2008年销售收入（单位：亿元）
仔细观察此图，你会发现：2003年的时候，蒙牛的销售收入最低，只有40.71亿元，光明还不错，有59.81亿元，伊利的销售收入最高，为62.99亿元；然而到了2006年，情况就不一样了，蒙牛162.46亿元，伊利163.39亿元，蒙牛的销售收入跟伊利差不多了，但是光明只有72亿元。我们发现，光明一直在70亿元的“高原”徘徊。到了2007年，蒙牛超越了伊利。2008年，蒙牛是238.65亿元，伊利是216.59亿元，而光明只有73.59亿元。
从图中的三条销售收入线可以看出三家企业不同的发展趋势：首先，光明一直没有突破市场竞争法则，所以一直都在较低水平徘徊；其次，蒙牛后生可畏，所以人们常说，老牛（牛根生）跑出了火箭的速度，他一直追，把老东家伊利彻底超越了。
从图中，你还可以看出很多问题。首先，光明肯定有很大的问题，在这场竞赛中，它不仅明显落后，还趋于一种“高原”状态，并且2008年销售收入开始下降，从2007年的82.06亿元降到2008年的73.59亿元，这是危险的信号。其次，再看蒙牛和伊利，其实伊利的发展很好，但是被蒙牛超越了，可见，相对于蒙牛来讲，伊利还是有问题。所以伊利董事长潘刚就遇上了突破的问题，他要反思：为什么伊利被蒙牛超过了？如果不突破，会不会被蒙牛越甩越远？他还应该考虑怎样跟蒙牛竞争第一名，因为只有第一名才最赚钱。
通过这个案例，我想告诉广大企业家和管理者：你必须随时将自己与市场上最主要的竞争对手作对比，以此来判断你是否该突破了。要知道，就算公司的营业额每年以50%的速度增长，你也不能沾沾自喜，因为你的竞争对手很可能是以60%甚至80%的速度增长，这仍然意味着你的公司很危险。
增长速度快，一定没问题吗？
有一次，我们公司的一个培训专员去一家医药公司推销培训产品。这个专员回来后对我说：“姜老师，我见到对方老总了，在交流的时候，我感觉他说话的气势太强了，我有种他应该培训我们的错觉，他还说他们公司的业绩每年以100%的速度增长。姜老师，遇到这样的老总，我该怎么办？”我说：“下次你如果还有机会见到这位老总，应该问他是否知道自己的主要竞争对手每年以什么速度增长！”
医药企业一旦有了一个好的产品和庞大的市场需求，那么这种爆炸式增长速度绝不止100%，如果它的竞争对手以150%甚至200%的速度增长，就说明这个老总经营的公司其实是落后的，很快就会被竞争对手打得落花流水，但是他自己却还没有发现。
总之，有两种方法可以判断公司是否到了该突破的时候：第一，检查公司是不是进入了事业“高原”；第二，随时紧盯主要的竞争对手，将它们的销售数据、利润数据拿来跟自己对比，以此来判断是不是该突破了。
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