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| 內容簡介： |
这本书讲解全面企业绩效管理（CPM）理念，并且理论联系实际，突出实际操作，注重企业绩效管理的实现和集团管控的落地，可以帮助企业提升企业绩效，精准监控企业风险，加强集团管控，系统优化经营流程。
这是一本优秀的绩效管理落地指导手册，一本实用的工作指南，可以让企业建立厚重的盾牌，迎接更强的市场挑战。
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| 關於作者： |
鲁百年博士是知名教授，有突出贡献的专家，被誉为“中国全面企业绩效管理（CPM）培训第一人”，现任SAP公司商务分析中国区首席顾问。
大中华客户关系管理组织电子网站咨询专家，北京大学、清华大学、国家会计学院、国家行政学院MBA班顾问，2008年获得首届黄炎培教育管理奖。曾在BusinessObjects、Oracle、Powerise、SAS、Hyperion等全球知名管理软件企业担任管理职务。
在国内外发表学术论文110余篇，主持过多项国家科研项目，成果获省、部级科技进步一、二等奖。
曾深入调研过国内外银行、证券、保险、电信、交通、房地产、医药、制造、零售、政府行业等国有企业和民营企业，参与过这些行业的数据仓库、决策支持项目、数据挖掘项目、企业绩效管理、客户关系管理项目的培训、调研和实施。
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| 目錄：
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第一章 全面企业绩效管理概述
第一节 什么是全面企业绩效管理
第二节 企业绩效管理的六大环节
第三节 企业绩效管理的三大层次
第四节 企业绩效管理发展的历史
第二章 企业战略目标的制定与管理
第一节 波特五力分析法
第二节 六西格玛方法
第三节 经济附加价值方法
第四节 平衡计分卡
第五节 企业绩效棱柱法
第三章 企业的商业模式与企业规划预算
第一节 企业商业模式的建立
第二节 编制预算与企业绩效管理
第三节 全面预算管理的内容
第四节 编制预算规划的基本流程
第五节 预算的时间跨度
第六节 预算规划的三个层面
第七节 预算规划过程中的细节
第八节 企业绩效管理监控
第四章 企业绩效管理中的精细化管理和运营监控
第一节 企业运营管理概述
第二节 企业资源规划
第三节 供应商关系管理
第四节 客户关系管理
第五章 企业绩效管理中的绩效评价和战略管控
第一节 企业绩效评价的传统方法
第二节 企业绩效的现代评价方法
第三节 企业绩效管理的战略管控
第四节 企业绩效管理的成本管理
第六章 企业绩效管理的五大层次与商务智能
第一节 企业绩效管理的五大层次
第二节 认识商务智能
第三节 企业绩效管理的三大角色应用
第四节 商务分析能力中心
第五节 商务智能的整体信息化架构
第六节 企业如何成功实施商务智能项目
第七节 商务智能颠覆性的转变—商务分析应用
第七章 报表和合并报表
第一节 什么是报表和合并报表
第二节 合并报表理论结构
第三节 合并报表包藏玄机
第四节 中西合并报表的比较与思考
第八章 从企业战略绩效到人力资本绩效
第一节 从企业战略绩效到部门绩效的设计
第二节 绩效管理的流程
第三节 企业总绩效的制定和分摊
第三节 部门的责任绩效指标
第五节 个人绩效量化指标的设定
第六节 目标管理
第七节 如何设计人力资源管理体系
第九章 薪酬体系
第一节 薪酬体系
第二节 薪酬的计算
第十章 人力资本价值链管理
第一节 工作计划管理
第二节 时间管理
第三节 部门绩效管理
第四节 个人绩效考核
附录 工具表单
参考答案
参考文献
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| 內容試閱：
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第五章
企业绩效管理中的绩效评价和战略管控
关于企业绩效管理的概念，我们已经介绍得很详细，绩效管理的6个环节我们已经介绍了战略目标的建立、商业模式的制定、预算和规划，接下来就是实施监控。在上一章中我们讲了运营监控，预算做到了事先的管控，但是预算的执行状况还需要通过运营进行管控，而对于很多非运营指标，企业还需要做到事中和事后的管控。本章的重点继续在企业绩效的监控上，着重讲述战略管控。
要做好管控，首先就需要知道利用哪些办法能衡量绩效的好坏，然后看如何用这些办法做到事中和事后的管控。那么，企业绩效都有哪些最基本的衡量方法呢？
我们先从企业绩效管理的传统方法出发，因为目前仍然有很多企业连这些最基本、最传统的绩效评价方法都没有。传统的企业绩效评价方法主要是运用财务指标来进行评价。虽然称之为传统方法，但事实上它们还是非常重要的方法，也是不少企业迫切需要的。比如，不少银行、电信、航空公司，他们采用的就是传统的财务管理方式。
传统的方法中到底哪些方法、指标更合适？不同的企业适用不同的方法和不同的评价指标。对于在北京、上海等很多地方都有分公司的规模较大的公司，你能否确切地说出上一个月各分公司发出了多少工资？人员流动量大时，能否说出具体是哪些人员在流动，内部流动了多少，离开公司的有多少，新引进的又有多少？此外，离开公司的人中，哪些部门人员最多，有多少？仅回答这些问题还不够，还需要知道流动的这些人都是通过什么形式进来的，是招聘会进来的，员工推荐进来的，还是猎头公司挖过来的？假定经过分析得出，所有人员中内部推荐的人员最可靠，猎头公司挖过来的最不稳定。那么，以后公司还会浪费成本让猎头公司挖人吗？肯定不会。
以上涉及的这些都是最基本的、比较简单的人力资源的衡量指标，相对而言，财务指标就比较复杂了。目前，大多数企业做财务还停留在财务会计阶段，也就是记账阶段，很少使用管理会计方法进行财务分析，所以就不能从财务的角度对企业决策提供支持。下面就详细介绍企业绩效评价的几种传统方法。
第一节
企业绩效评价的传统方法
沃尔评分方法
沃尔评分方法选取资金的流动比率、净资产负债、资产固定资产、销售成本存货、销售额应收账款、销售额固定资产、销售额净资产等7种对企业有重要影响的财务比率，对企业绩效进行评价和分析。只要确定这7种财务比率的比重和标准比率，再结合实际的财务数据，就能得出企业绩效的总评分（见表5–1）。
这里，每一个指标都反映了企业每一个部门的情况，但是我们并没有列出所有这些指标，而是通过相对比重来衡量，比重越大的指标，说明其对企业而言越重要。例如，企业的流动比率和净资产与负债之比，是每位老板都关心的，也是企业最关键的衡量指标，因而所占的比重（权重）也最大。实际比率可以通过相关指标很容易算出来，实际比率算出来之后，相对比率也就有了，就是表5–1中第③项和第②项之比。企业整体的最后得分就是权重乘以相对比率所得到的值。通过比较最后的评分，我们就可以判断企业运营的好坏，以及哪些地方好，哪些地方坏。
表5–1?沃尔评分法的计算过程表
财务比率 比重
④ 标准比率
② 实际比率
③ 相对比率
④=③② 评分
⑤=①×④
流动比率 25 2.0 2.33 1.17 29.25
净资产负债 25 1.5 0.88 0.59 14.75
资产固定资产 15 2.5 3.33 1.33 19.95
销售成本存货 10 8 12 1.50 15.00
销售额应收账款 10 6 10 1.70 17.00
销售额固定资产 10 4 2.66 0.67 6.70
销售额净资产 5 3 1.63 0.54 2.75
合计 100 105.35
需要注意的是，表5–1给出的标准比率实际上是一个平均的标准比率，对于不同的行业，标准比率是不一样的，企业可以从一些统计报告、行业报告中获得，或者向一些专业机构购买。
沃尔评分法的一个优势就是较容易算出这些指标，获得企业整体的状况，但是它的一个弱点是为何选取了这7个指标，而不是其他指标，权重为何这样选取，这些问题都有待证明，但是在实际操作中，很多企业都采用这些指标，认为他们是十分管用的。
坐标图评价法
坐标图评价法是传统评价方法中最简单的一种，广受众多企业老板的喜欢。它只考虑企业的两个指标：一个是企业的偿付能力，另一个是企业的赢利能力。这里为什么要把偿付能力作为一个重要指标呢？企业没有负债该多好啊！但没有负债的企业是否就一定是一个好企业呢？
比如，现在很多人都热衷于信用卡消费，先消费后还款，有些人比较聪明，每个月假定是25号这一天结账，他就在24号这一天去还钱，这样的客户的信用度你说是高还是低？应该是高吧！因为银行没风险，借的钱都还了，多好啊！如果某人用信用卡消费了，但是没有及时还款，而是在一个月或者两个月之内他才还，这个时候谁赚钱了？银行赚钱了。因为不按期还钱就要付相应的利息，而且利息很高，是按天算的，这样的客户信用度反倒高，所以要不要负债，信用度该怎么计算，并不是自己想象得好它就好。每一个企业都有自己的赢利模式，有债务并不可怕，关键看你能不能还得起，什么时候能还得起。因此，判断一个企业经营状况的好坏离不开这一指标。
如图5–1所示，对于偿付能力和赢利能力都很强的企业，我们应该扩大生产规模，保持增长的势头。对于两种能力都很差的企业，那表示它已经差不多接近倒闭了。可见，坐标图评价法的确是一种非常直观明了的判断企业经营情况的方法。
雷达图评价法
雷达图制作
按照雷达图评价法的思想，大部分企业都包含5个重要的指标：企业的成长性、企业的收益性、企业的安全性、企业的流动性和企业的生产性。通过对这5种指标的分析，综合考核企业的绩效。这5个指标又包含若干分指标，如图6–2所示。对于不同的企业，指标可能定义得不同，例如在某电力公司，他们定义了7个指标：赢利能力、运营能力、偿债能力、发展能力、相关能力、双文明能力和财务能力。
图5–2中有三个圆圈，中间的圆圈代表的是标准值，即行业标准值。如果无法取得行业标准值，可以把竞争对手们的数据拿来统计，用平均值作为标准值。若竞争对手的数据也无法获得，那么可以考虑用本公司最近几年数据的平均值近似替代标准值，或者利用预算规划值来代替标准值。需要注意的是，标准值是相对比率，不是绝对值。
图5–2中最小的圆圈是标准值的一半，而最外边的圆圈是标准值的1.5倍，所以雷达图是将一个圆半径三等分形成了三个同心圆。这里特别强调，雷达图虽然是在同心圆上实现的，但是同心圆上每个指标的大小刻度度量却不相等。比如流动资金利润率的标准圆（即中间的圆）的半径是12，而销售利润率的标准圆是8。
提醒您
对于不同的企业，按照雷达图评价法所选取的指标是不相同的。因为企业的情况千差万别，如服务性行业比较注重服务性指标，制造业则注重生产性指标，所以不同企业在选取指标时要有针对性。
雷达图分析
雷达图方法是一个非常直观、有用的方法，它最大的优势是将企业考察的几个大维度在平面上展现出来，企业可以根据自己的实际状况将各项财务指标在半径上标出来，然后再把各点连线，形成图5–2上的粗曲线，这就是企业的发展状况。
另外，几个大的维度又由几个小维度组成，例如：收益性由资金利润率、销售利润率和流动资金利润率组成，企业运营的现状一目了然地展现在我们的眼前。
整个企业的状况R是这些折线围成的不规则多边形的面积标准圆的面积，而每个维度的大小由相应的小指标的加权值计算而得。如果整个企业状况R1，则企业就要引起关注，因为它整体上达不到行业标准差。我们马上应该检查企业哪方面出了问题。如果R1,那么从整体上看，企业的经营状况还算正常。但尽管如此，我们还是要仔细观察，看是否存在某个状况过好的方面掩盖了其他不良的方面。一旦发现哪个维度有问题,还要更进一步要考察是哪个指标有问题，这样就可以实现对企业状况的实时监控。
对于每个企业来说，理想的发展态势应该是在标准值的12和标准值的32这个区域里，如果连出的曲线小于标准值的12或者大于标准值的32，那就说明企业的发展存在较大的问题。就图5–2来看，反映该企业安全性的几个指标几乎都落在标准值以内，这就说明企业的安全性最差。
对于雷达图评价法所分析的5个指标来说，都是可正可负的。如果全部为正，这样的企业就是理想型的企业。在这种情形下，企业可以采取扩张型的经营策略。对于保守型的企业，虽然收益性、安全性和流动性都不错，但是生产性和成长性指标却为负，说明企业缺乏对生产、研发等的投入，这样的企业必须加大投入，否则前面的指标很难继续保持。而指标全部为负的企业，是几乎接近倒闭的企业，要么彻底转型，要么面临倒闭。
其他还有5种类型的企业，如表5–2所示。
表5–2?用雷达图评价法判断企业类型
收益性 安全性 流动性 生产性 成长性 企业类型
（＋） （＋） （＋） （＋） （＋） 稳定理想型
（＋） （＋） （＋） （－） （－） 保守型
（＋） （－） （＋） （＋） （＋） 成长型
（＋） （－） （＋） （＋） （－） 特殊型
（－） （＋） （－） （＋） （＋） 积极扩大型
（－） （＋） （－） （－） （－） 消极安全型
（－） （－） （－） （＋） （＋） 活动型
（－） （－） （－） （－） （－） 均衡缩小型
杜邦分析评价法
杜邦分析评价法具有广泛的适用性，可以用于各种财务比率的分解，即便行业不同、企业不同、所关心的指标不同，也都可以使用。而且，计算所需的财务数据也容易获得，因此该评价方法常常获得专业人士的青睐。静态的杜邦分析法是对历史数据的分析，而动态的杜邦分析法可以用来做预测，从而分派整个任务。
提醒您
杜邦分析法是一种分解财务比率的方法。它将企业重点考察的财务比率层层分解，一直到最基本的财务数据，所以它不需要另外建立新的财务指标。使用杜邦分析法的关键不在于对指标的计算，而在于对指标的理解。
通过图5–3我们可以了解到企业最关心的是哪些指标，各项指标如何计算。比如，销售净收入等于销售的收入减去销售折扣，成本总额则由销售的税金、营业的费用、管理的费用、财务的费用等组成，净利润就是由销售净收入加其他利润减去成本总额再减去所得税形成的。可见，各项指标都可以分解成最基本的财务数据。因此，即使是不懂财务的人，也可以很容易地通过它了解企业经营的好坏。
只了解哪些指标重要还不行，还必须弄懂其中几个关键指标的含义，下面我们将分别做解释。
图5–3?杜邦分析评价法的财务比率分解图
（1）销售的净利润率，反映企业税后净利润和销售的净收入之间的关系。如果要想把企业的发展速度提上去，那么最重要的就是要提高企业的销售额，提高它的销售收入，然后降低它的成本。
销售的净利润率=净利润销售净收入
（2）资产周转率，反映运用资产实现销售收入能力的指标。其中，资产总额为流动资产与非流动资产之和。
比如，通过银行借回多少资金？现在手头上共有多少资金？还能收回多少资金？把这些资金投资到哪些地方去？这些都是这个指标所涉及的问题。由这个指标你就很容易看出，企业运用现有资产实现销售能力的大小，包括能力有什么特色、资产的使用率是不是正常、资产的使用效果是不是理想等，都能够很容易地通过该指标看到。
资产周转率=销售净收入资产总额
（3）所有者权益比率，反映企业的资产负债率。所有者权益比率低，说明企业有较高的负债，给企业带来较大的杠杆利益，但是也给企业带来一定的风险。所以，企业要合理优化负债比例，不断调整资本结构，这样才能最终保证所有者权益报酬率的提高。
（4）所有者权益报酬率，即投入回报率，反映投入资金的获利能力，包括企业的投资、筹资以及运用资产的能力大小，是企业的一个最重要的指标。
实践指导
对于大部分的公司来说，最关心的指标就是投入产出指标，如权益报酬率的大小。但是银行一类的金融企业还会关心反映风险的指标，如风险价值、资本准备金等指标。所以，不同的行业、不同的企业所考察的指标是不同的。
不管你以前有没有学过财务，也不管你是不是专搞财务管理的，学习杜邦分析评价法都是非常有用的，也是非常必要的。
在现代的企业里，经常利用杜邦分析法来分析监控企业的绩效，实时了解企业相关指标的情况。而且，如果利用SAP的战略管理软件，不但很容易得到这些指标和关系，而且很容易得到这些指标的趋势、状态，并且找出企业产生问题的根源。如图5–4所示。
自 检
请您根据表5–3中列出的数据，计算企业的资产报酬率。
表5–3
项目 金额（万元） 项目 金额（万元）
年初资产资额 1680 销售成本 2600
年末资产总额 2000 销售税金 44
销售净收入 3000 营业费用 50
其他利润 50 管理费用 46
所得税 64 财务费用 110
（见参考答案5–1）
“A记分”绩效评价法
“A记分”绩效指标评价法是对企业不好的指标进行评价，它是将企业一些定性的指标定量化，将企业一些关键的和标志性的现象罗列出来，然后根据统计结果，将这些指标按照企业运营影响的大小进行赋值，最后将所有这些赋值加起来，得到企业绩效的现状，如图5–5所示。
这里共列出来三大类17个指标，这三大类包括：经营缺点、经营错误和破产征兆。在经营缺点中包括10个指标，经营错误中包括3个指标，在破产征兆中包括4个指标。下面我们对这些指标一一给以定义。
（1）管理活动不深入。指管理仅仅停留在发布命令、拍脑袋决策上，而没有介入实质性的过程管理，没有落实如何实现企业的规划和预算，企业还是粗放式的结果管理模式，更谈不上使用ABC方法了。
（2）管理技能不全面。在企业的高管层缺乏某些管理人才，比如在企业中没有真正的高级营销管理副总，对企业的营销战略制定缺乏经验或者根本不懂本行业的营销模式。一般来讲，企业的高管层应该由掌握企业大方向的总经理、战略运营官（制定企业的战略、督促战略的执行）、营销总监（管理市场、销售和渠道）、财务总监（财务预算、监控和分析）、客户服务总监（客户咨询、投诉、维护）、人力资源总监（员工的招聘、职业生涯管理等）、技术总监（产品开发、技术支持）组成。在任何企业里均可设置这些职位，可是是否能找到胜任该工作的人，是最大的问题。
（3）被动的经理班子。整个企业的高管层不团结，互相钩心斗角，缺乏积极性工作。
（4）财务总监不够强。财务总监关注的仅仅是财务会计，很少关注管理会计，不能随时把握企业的利润，不会防范企业的风险，对于企业的投资更没有把握。
（5）没有预算的过程控制。虽然有预算，但是没有预算的过程控制，预算纯属摆设。仅仅到季度末或者年终才知道是否完成了任务、是否超预算等，更谈不上动态的预算管理。没有预算的过程控制，就等于企业没有明确的目标。
（6）无现金开支计划。企业没有现金支出的计划，现金使用是随意的，这样使得现金管理出现混乱。
（7）无成本监督系统。企业没有动态成本来源、成本分析和成本监控的系统，从而无法掌握成本的构成、成本的种类、成本的贡献等。
（8）董事长兼总经理。投资者和执行者是一个人，意味着运动员和裁判员是同一个人，从而无法做到有效的监督和执行。
（9）总经理独断专行。总经理不但没有人监督，而且从来听不进任何人的建议和意见。
（10）应变能力太差。在市场竞争加剧和环境改变时，企业总是很难适应环境和市场的变化。
（11）高杠杆负债经营。企业没有把握归还外部的债务。
（12）缺乏“过头生意”的资本。企业的自有资金和支撑资金无法支持企业所签订的大合同的实施，过头生意往往难以兑现，使得企业面临着赔款和起诉的危险，甚至很可能将企业拖垮。
（13）过大的风险项目。企业签订或者担保了较大的项目，但企业本身可能没有能力、资金和人才完成该项目，这样可能导致企业面临更大的风险或者倒闭的可能。
（14）危机财务信号。指企业的会计账目上出现危机。如亏损、债务到期无法偿还、流动资金瓶颈等。
（15）被迫编造假账。企业为了保证股东权益、市场稳定、贷款信用等，不得不隐瞒亏损、资产损失等经营问题。同时，为了欺骗股东和证监会，对外发布看起来财务状况良好的信息。
（16）经营秩序混乱。企业高层之间不团结，各自只关心个人或者部门的利益，员工无心工作、消极怠工，领导失去信心，到处都是传言，员工工资无法发放等。
（17）管理停顿。企业任何事情都没人管理，关键人物离开公司，销售、生产停滞不前。
在做“A记分”评价法时，每项只能取零分或者满分，全部加起来是100分，25分是警戒线。如果企业的记分高于25分，表示企业处于高风险期；在0~18分，表示企业处于高枕无忧的安全区；在18~25分，表示企业处于风险警戒区。企业可以据此测试自己的现状。当然，不同的行业和不同的企业可能选取不同的指标。
值得一提的是，“A记分”评价法仅仅适合于认为企业的风险危机来自高管层的企业，它适应于管理层失误带来的风险。
财务报表结构指标评价法
所有的财务报表中，老板们最关心的是三张大报表：资产负债表、现金流量表以及损益表。所以每一位老板都应该学会看这三张报表，因为这三张表对了解企业的发展状况至关重要，也是非财务人员的财务管理课程里经常讲到的最重要的课题之一，下面我们介绍财务报表结构指标评价方法。
资产负债表
通过分析资产负债表来看企业的好坏，如图5–6所示。
图5–6?资产负债表分析
根据流动资产、固定资产、流动负债、长期负债、股东权益、留存收益的比例结构分布情况，基本可分为三种类型：A型结构、B型结构和C型结构。
A型结构的资产负债表是正常的经营企业的资产负债表。也就是说，流动负债应该比流动资产要小，流动资产小于流动负债与长期负债的和，固定资产大于股本与留存收益的和，而小于长期负债、股本与留存收益之和。
B型结构的资产负债表表明企业正面临着风险。这时企业的流动资产刚好用来偿还流动负债，但是企业的股本、长期负债与留存收益之和与固定资产一样多，说明企业已经出现了亏损，并且有可能正在侵蚀资本金，发展前景不容乐观。一旦发现出现B型的资产负债表的症状，企业的相关人员就要认真探索企业的状况，找到原因，及时化解风险，不能让资产负债表的结构转向更差的情形，即C型结构。
C型结构是面临破产企业的资产负债表，这个情况更可怕了。流动负债非常大，比它的流动资产多多了。也就是说，企业的流动资产已不足以偿还流动负债，而且亏损额加大，已经将资金完全侵蚀掉了，并且有可能吃掉一部分负债。这样的企业已经完全进入到破产阶段。
所以，通过资产负债表，你就能看出企业经营状况的好坏。
现金流量表
现金流量表报告公司在一段时期内从事经营活动、投资活动和筹资活动所产生的现金流量。因此，该报表分别报告公司“来自经营活动的现金流量”（如净利润、折旧、摊销、递延所得税、流动资产与流动负债之差，等等），“来自投资活动的现金流量”（如资本性支出、并购支出、出售资产、投资回收，等等）和“来自筹资活动的现金流量”（长短期负债增减、配股、增发新股、利息和股利支出，等等）。
现金流量具体可以分为以下5个方面：
（1）来自经营活动的现金流量：反映公司为开展正常业务而引起的现金流入量、流出量和净流量，如商品销售收入、出口退税等增加现金流入量，购买原材料、支付税款和人员工资增加现金流出量，等等；
（2）来自投资活动的现金流量：反映公司取得和处置证券投资、固定资产和无形资产等活动所引起的现金收支活动及结果，如变卖厂房取得现金收入，购入股票和债券等对外投资引起现金流出等；
（3）来自筹资活动的现金流量：是指公司在筹集资金过程中所引起的现金收支活动及结果，如吸收股本、分配股利、发行债券、取得借款和归还借款等；
（4）非常项目产生的现金流量：是指非正常经济活动所引起的现金流量，如接受捐赠或捐赠他人，罚款现金收支等；
（5）不涉及现金收支的投资与筹资活动：这是一类对股民非常重要的信息，虽然这些活动并不会引起本期的现金收支，但对未来的现金流量会产生甚至极为重大的影响。这类活动主要反映在补充资料一栏里，如以对外投资偿还债务，以固定资产对外投资等。
对现金流量表主要从3个方面进行分析：
（1）现金净流量与短期偿债能力的变化。如果本期现金净流量增加，表明公司短期偿债能力增强，财务状况得到改善；反之，则表明公司财务状况比较困难。当然，并不是现金净流量越大越好，如果公司的现金净流量过大，表明公司未能有效利用这部分资金，其实是一种资源浪费。
（2）现金流入量的结构与公司的长期稳定。经营活动是公司的主营业务，这种活动提供的现金流量，可以不断用于投资，再生出新的现金来，来自主营业务的现金流量越多，表明公司发展的稳定性也就越强。公司的投资活动是为闲置资金寻找投资场所，筹资活动则是为经营活动筹集资金，这两种活动所发生的现金流量，都是辅助性的，服务于主营业务的。这一部分的现金流量过大，表明公司财务缺乏稳定性。
（3）投资活动与筹资活动产生的现金流量与公司的未来发展。股民在分析投资活动时，一定要注意分析是对内投资还是对外投资。对内投资的现金流出量增加，意味着固定资产、无形资产等的增加，说明公司正在扩张，这样的公司成长性较好。如果对内投资的现金流量大幅增加，意味着公司正常的经营活动没有能够充分吸纳现有的资金，资金的利用效率有待提高；对外投资的现金流入量大幅增加，意味着公司现有的资金不能满足经营需要，从外部引入了资金。如果对外投资的现金流出量大幅增加，说明公司正在通过非主营业务活动来获取利润。
损益表
我们首先将企业收益划分为三个不同的层次，经营收益、经常收益和当期收益，然后根据企业三种收益的不同，将企业划分为六种不同的类型，如表5–4所示：
表5–4
损益表类型 A 型 B 型 C 型 D 型 E 型 F 型
经营收益 + + + + – –
经常收益 + + – – – –
当期收益 + – + – + –
说明 正常 视亏损而定 风险较大 接近破产
注：1. 经营收益=经营收入–（经营成本+经营费用）
经营费用=管理费用+营业费用+销售税金及附加
2.经常收益=经营收益-财务费用
3.当期收益=经常收益-经营外收支净额
通过上述公式，就能够很容易地算出经营收益和当期收益。如果经营收益为正，并且当期收益也为正，那么属于正常；反之，说明企业经营不善。
A型损益表表明企业是正常运行的。
B型企业当期收益为负，表明当期可能已经出现了较大的损失，如果亏损额不大，企业只要注意调整还可以继续发展；如果亏损额很大，企业就面临着较大的风险。
C型和D型的企业虽然经营收益为正，但是经常收益已经出现亏损，这说明企业的举债规模过大，利息负担过重，这时企业如果不尽快采取措施，则会陷入更加被动的状态。
E型和F型的企业，各项指标几乎都出现了亏损，企业已经面临着破产。
在监控过程中，经常要将损益表和资产负债表结合起来分析企业的现状，及时调整企业的发展，保证企业沿着正常的轨道发展。
相对值指标绩效评价法
企业安全率评价法
这种方法是前几年我们国资委监管的一些企业的常用方法。现在判断一个企业的财务状况和经营状况，再用过去那种只看财务状况指标的方法已经远远不够了，还应该考虑到经营状况，也就是经营的安全率。然后通过这些数据判断出企业的财务状况和经营状况的好坏。经营状况比较好的可以考虑继续扩张，经营状况不好的则需及时调整。
图5–7?财务、经营状况分析图
财务比率诊断表
财务比率诊断绩效评价法是将评价企业绩效的财务指标列入一张表（见表5–5），表中有规定好的判断标准，即将企业的财务状况划分为健全、良好和一般三类。根据企业的基本财务数据，按照表中列出的公式，直接计算出各项指标的实际值，再对照判断标准，就可以评价企业财务状况的好坏，然后采取相应的改善措施。
表5–5?财务比率诊断表
比率名称 计算公式（%） 判断标准
健全 良好 一般
销售利润率 销售利润总销售额 ＞30% 20%~30% 10%~20%
销售营业利润率 营业利润总销售额 ＞15% 10％~15% 5%~10%
销售经常利润率 经常利润总销售额 ＞6% 3%~6% ＜3%
当期销售纯利润率 当期销售纯利润总销售额 ＞7% 4%~7% 1%~4%
自有资本经常利润率 经常利润自有资本平均数 ＞30% 20%~30% ＜20%
资本金经常利润率 经常利润资本金平均数
销售收入利息率 支付利息销售收入
总资本周转率 总销售额总资本平均数 ＞2% 1.5%~2% 1%~1.5%
经营资本周转率 总销售额经营资本平均数 1.8%~2.5%
销售债权周转率 总销售额应付债务平均数 ＞5% 4%~5％ 3.4%~4%
销售债权与应付债务比率 销售债权平均数应付债权平均数
固定长期适应率 固定资产平均数（固定负债＋自有资本＋特别准备金）的平均数 ＜60% 60%~70% 70%~80%
自有资本构成比率 自有资本平均数总资本平均数 ＞30% 20%~30% 10％~20％
流动比率 流动资产平均数流动负债平均数 ＞170% 120%~170% 70%~120%
速动比率 速动资产流动负债 ＞140% 90%~140% 40%~90%
注：当期利润是指企业有权处理的利润，销售债权包括应收货款、应收票据，应付债权包括应付货款和应付票据，涉及平均数的是指期初和期末的平均数。
需要说明的是，以上介绍的每种评价方法都有其优缺点，企业在选择绩效评价方法的时候，可以有针对性地选择适合各企业的方法，也可以综合使用它们。
对于企业的老板来说，考察企业的好坏不能只研究资产负债表、损益表和现金流量表。对于企业绩效的考核还必须研究每一个部门的情况，而且每一个部门也都应该重视本部门的考核，计算本部门的成本、利润等相关指标，这样才能促使企业效益在整体上获得提升。
第二节
企业绩效的现代评价方法
评价一个企业绩效的好坏，除了上面的几个传统方法以外，还有一些现代评价方法。我们在第三章讲的EVA方法，就是我国国资委现在采用的评价国资委企业的标准。很多企业也采用平衡计分卡方法来衡量企业的绩效，比如新奥燃气、西安航空发动机集团等。国际上很多大公司，比如通用电气，采取了六西格玛管理。还有大部分企业都采用了波特五力分析法，而绩效棱柱法对一个企业而言，是更社会化的考量方法，它不但考虑到企业本身，还更多地考虑到企业利益相关者，是一种衡量企业可持续发展的重要方法，但是由于很多数据和信息很难收集，所以采用的企业比较少。
现在采用平衡计分卡来衡量企业的绩效已非常普遍，这一方法在一般情况下，是用来考核企业或者企业业态的，而不是用于考核相关部门和个人的。有些企业将这一方法生搬硬套到部门和个人，结果是忘掉了部门和个人的主要责任。比如一定要给个人定财务指标，给后勤部门定财务指标和学习创新指标，比较困难。所以，部门和个人可以采取计分卡，但不一定是平衡计分卡。
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