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| 內容簡介： |
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本书已被广泛应用于制造业的各个流程中。但是，在任何企业任何可以重复的流程中，都可以使用六西格玛方法。《六西格玛定价法》介绍了六西格玛方法在定价领域应用的理论和方法，包括各种工具以及根据成功案例进行的剖析。六西格玛定价方法并非关注合理的价格如何制定，而是致力于消除定价实现过程中的诸多缺陷，使不受控制的折扣和交易最大限度地减少，为企业找回被无形漏出的大笔利润。
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| 目錄：
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前言
第一部分 写作动机和背景
第1章 为什么要重视定价业务和六西格玛定价
1.1 前言
1.2 哪些人应当阅读本书？如何阅读？
1.3 为什么将目标锁定在定价操作
1.4 定价挑战和六西格玛定价
1.5 六西格玛定价是什么？
1.6 六西格玛定价不包括哪些方面？
1.7 小结
第2章 无效的定价操作会导致“利润漏出”
2.1 前言
2.2 价格漏出的例子
2.3 价格漏出为什么会发生
2.4 定价功能的角色
2.5 小结
第3章 案例学习--定价操作和六西格玛定价
3.1 前言
3.2 背景
3.3 六西格玛
3.4 界定
3.5 衡量
3.6 分析
3.7 改进
3.8 控制
3.9 结果
3.1 0小结
第二部分 基础知识--定价操作和六西格玛
第4章 价格和定价
4.1 前言
4.2 不同类型的价格
4.3 不同层次的定价
4.4 小结
第5章 定价操作
5.1 前言
5.2 流程和角色
5.3 标价提高
5.4 新产品上市定价和生命周期维护
5.5 由于投入成本增加而导致的标价提高
5.6 促销
5.7 折扣设定和许可流程
5.8 分析、报告和审查流程
5.9 小结
第6章 六西格玛
6.1 前言
6.2 背景知识
6.3 为什么是六西格玛而不是五西格玛或七西格玛
6.4 对六西格玛的误解
6.5 非制造业领域里六西格玛的应用
6.6 六西格玛的五个步骤（DMAIC）
6.7 小结
-ⅩⅨ-第7章 六西格玛工具
7.1 前言
7.2 界定阶段工具
7.3 测量阶段的工具
7.4 分析阶段的工具
7.5 改进阶段的工具
7.6 控制阶段的工具
7.7 小结
第三部分 实施六西格玛定价项目
第8章 选定六西格玛项目
8.1 前言
8.2 顶点公司
8.3 小结
第9章 界定阶段
9.1 前言
9.2 章程
9.3 客户及其要求
9.4 高层次流程图
9.5 界定阶段快速核查清单
9.6 顶点公司
9.7 小结
第10章 测量阶段
10.1 前言
10.2 流程图
10.3 数据收集计划
10.4 顶点公司
10.5 小结
第11章 分析阶段
11.1 前言
11.2 流程分析
11.3 根本原因分析
11.4 数据分析
11.5 顶点公司
11.6 小结
第12章 改进和控制阶段
12.1 前言
12.2 改进
12.3 控制
12.4 最终报告
12.5 顶点公司
12.6 小结
第四部分 企业部署
第13章 在整个企业内部署六西格玛定价项目
13.1 前言
13.2 为六西格玛定价制订企业级计划
13.3 整个企业部署的目标
13.4 六西格玛的启动工具箱
13.5 缺陷和面临的挑战
13.6 小结
第14章 总结信息
参考文献
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| 內容試閱：
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第1章：为什么要重视定价业务和六西格玛定价
君子安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱。
——孔子（公元前551-公元前479）
1.1 前言
如果将销售视为公司的血液，那么价格就是血液中的氧气。然而，在2006年《哈佛商业评论》发表的一篇采访文章中，通用电器（General
Electric
）的首席执行官杰弗里·伊梅尔特道出了通用电气公司的一些定价内幕。他说：“对所支付的价格，我们往往会进行研究、规划、精打细算，但就我们索要的价格而言，我们太马虎了。”
倘若世界上最受人尊敬、最关注流程的企业都认为自己的定价过程太过草率，那么那些不太起眼的其他公司的状况就可想而知了。通用电器能够运用六西格玛对许多制造和服务流程进行管理，为什么不能同样地运用六西格玛改进其定价流程呢？
2004年对16500名企业高管进行的调查显示“定价是他们最担忧的业务——排在人才短缺和业务能力之前。”首席执行官们认为，在动态的市场中，他们无法控制价格，至少他们无法提高甚至维持既定的价格。正如一位首席执行官在回答一位经济分析人员提出的定价问题时所说的那样，“商业环境限制了我们掌控价格的能力。”
企业确实可以通过降低价格来“控制”市场，但是这样做可能对企业利润造成灾难性的影响。相反，增加公司利润最有效的方式就是提高其产品和服务的实际交易价格。价格不仅仅受外部市场环境的影响，而且还受公司内部“低于完美价格”的定价决策和操作的影响。
以2005年的利盟国际为例，在一些大品牌如戴尔电脑的推动下，该公司在盈利的喷墨式打印机市场上销量大幅增加，之后，随着戴尔打印机市场份额的下降，利盟国际对一些品牌销价达30%以确保销量增长——但最终结果是损失了利润并且不得不裁员275人。而同一时期，其竞争对手惠普、佳能以及精工等企业却表现良好。实际上，定价的决策制定和专业知识与企业的成功和发展密不可分的。
对价格的管理不仅仅只包括市场上的价格，而且还包括企业的内部流程，这些流程的最终成果将会成为具体交易中客户支付的实际价格。本书关注的是在企业对企业（B2B）的销售环境下，如何改进这些内部的定价流程。这些流程包括：确定具体的交易折扣、制定会影响未来实际价格的、与定价相关的合同条款。企业需要审视内部的这些步骤以提高实际交易价格并杜绝收益流失。
无论市场竞争多么激烈、形势多么艰难，通过控制价格变化从而提高总体价格水平并进而增加收益，在公司内部可以做许多的事情。因此，定价的专长不仅仅指有能力制定定价策略，而且还指根据制定的策略对内部流程进行管理。
企业在管理制造或者服务流程方面或者改进总体业务方面都做得不错。许多公司很精于成本控制、提高制造效率，全面质量管理和六西格玛运动见证了这一点。六西格玛已经被运用于全球多家跨国公司，如摩托罗拉、联合信号、通用电气以及花旗银行等，该方法引起了不同行业的广泛兴趣。
然而，这种管理方法通常只被运用于业务方程式的成本一边，而缺乏在收益一边的运用。结果，在一些交易中，销售人员过度使用折扣，而另一些交易中，销售人员索要投机性高价致使顾客不满、未来销量减少，这些“缺陷”使许多公司的收入持续地从总销售收入中被
“漏出”。许多企业已经擅长于或者正在学习如何运用土生土长的六西格玛方法改进他们的制造和服务流程，在本书中，我们介绍了如何协调地运用这种方法以减少制造缺陷和变异性从而改进定价流程。
有一些有关六西格玛和全面质量管理的经典书籍、入门书籍和小册子，但是，其中没有专门研究定价业务或者定价流程的。就环境和需要进行的调整而言，六西格玛在定价与其他领域的运用是非常不同的；同样地，有关定价的书籍中也没有专门介绍定价业务的，更不用说讨论如何运用更好的控制方式或采用其他的方法改善定价流程了。本书讨论了如何运用六西格玛方法帮助企业改进定价操作并进而提高企业利润。
1.2 哪些人应当阅读本书？如何阅读？
本书分为四个部分。第一部分介绍了改进定法操作的方法以及收益之后的动机。我们向所有的读者推荐这一部分内容。第二部分介绍了定价操作以及六西格玛的基本知识。这部分内容对MBA的学生以及刚接触定价业务的新手是特别有用的。第三部分详细介绍了六西格玛定价的运用，我们称之为六西格玛在定价领域的应用。这部分内容与那些将要实施或者监督六西格玛项目的人是特别相关的，它也是本书的核心内容，展示了如何运用事实和数据，通过设计更好的流程和控制改进定价业务操作；第四部分是六西格玛方法在整个企业范围内的部署，目标读者是那些需要理解在整个企业内如何实施六西格玛工程的高级管理人员。
本书关键的目标读者是那些需要逐渐灌输内部纪律并且提高定价能力的企业领导人。高级管理人员将学会如何通过控制定价而提高实际价格。正在处理萨班斯-奥克斯利法案事务的财务总监和其他高级管理人员可以批准和设定公司的销售或者补偿流程，只要是与定价相关的，都可以运用本书中所介绍的原则，对于这些管理人员而言，第一、二以及第四部分的内容是特别重要的。
本书的第三部分详细介绍了六西格玛定价的应用或其他以事实和数据为基础的改进内部定价流程的方法，这部分内容对参与实施或者监督六西格玛定价工程的中层管理人员是非常有帮助的。基于我们在不同公司的经历，我们以一个名为“顶点公司”的企业运作为例，为本部分每一章的内容提供支持证据，管理人员也会在第一、第二部分找到为这样的项目而构造的商业案例支持证据。
公司内的定价实践者和战略家可以运用本书将不同职能部门的同事集中起来解释定价业务，并且为了使公司内不同职能部门之间以及公司和客户之间的定价业务流程化，确定他们各自的职责。他们可以将六西格玛定价视为帮助协调多部门齐心协力实现共同目标的框架。他们至少应该快速地浏览第一、第二部分的内容以了解定价操作是如何支持或者搞砸定价战略的。他们接下来可以阅读第三部分的内容以明确如何改进内部定价流程，而且，他们可能发现，第四部分的内容有助于他们制定改进定价业务的整个企业范围的计划。
具有定价背景的顾问们将会从本书中发现帮助他们的客户更好地管理定价操作的实用方法，从而可以将他们推荐的定价战略付诸实施。这些顾问已经具备了理解市场并抽取更有利价格的工具和体系结构了，他们可以通过考虑内部流程以及一致地提高实际价格的方式增加他们对客户的价值。对于他们而言，第三、四部分的内容特别有用。第二部分则有利于描绘定价操作的内外部环境因素。
六西格玛专家在本书中将会发现企业内运用他们专业知识的另一个领域。这些专家已经对组织做出了巨大的、有大量文件证明的贡献，不仅仅在制造业，而且还包括众多的服务行业，如内部审计、客户服务以及IT服务业等。这些专家将会发现在定价领域运用六西格玛会产生巨大的影响，即使是小规模的项目也是如此。他们应当仔细阅读本书第二部分有关定价和定价操作的章节以便他们在进入第三部分即了解如何将六西格玛的专业知识应用于定价领域之前先熟悉这部分的内容。
最后，商业学院的学生，主要是MBA学员以及对营销感兴趣的人员也能从中受益。有时候商业学校会因重视理论而忽视实践操作备受指责，我们这本书解决了两者相互脱节的问题：在向学生介绍定价操作时，我们将它视为营销主题下的一部分，并且在操作管理的应用中介绍它。第二、第三部分是同一主题下的内容。如果能受到涉及六西格玛、全面质量管理或者精益化制造在整个企业内的部署的案例的支持，那么，最后的第四部分的内容将会是很有价值的。
1.3 为什么将目标锁定在定价操作
几乎所有的营销初级读本都是从4Ps（产品、价格、促销和地点）开始介绍的，这些都是企业控制范围之内的营销决策变量或者营销组合。为了成功上市某种产品并销售该产品，正确地运用这些组合是很关键的，但是基本上没有企业确信它们的定价实践能够与企业战略的执行保持一致。为了应对不断变化的市场环境，企业需要在改变定价工具、方法、信息系统以及培训方面不断地投入资源。
这些企业之所以这么做是因为价格改进对账本底线的影响。为了说明情况，我们考虑下面的情况：损益表中的总收入金额为100美元，产品的销售成本为80美元，销售费用为10美元，息税前盈余为10美元。成本每降低1%，息税前盈余增加10%；销量每增加1%，息税前盈余增加1%；价格每提高1%，息税前盈余增加10%。表1-1展示了提高实际价格所产生的相对影响。因此，在对账本底线能够产生最重要影响的三种方案中，将目标锁定在定价上是有道理的。当然，这并不容易，这也是撰写本书的目的，即介绍如何通过建立更好的内部控制改进价格的实现。
表1-1 价格增加相对于单位产品销售额增加或成本减少的影响说明
损益表项目实际金额预计成本降低
1%之后的金额预计销量增加
1%之后的金额预计价格增加1%之后的金额
总收入100美元100.0美元101.0美元101美元
产品销售成本80美元79.2美元80.8美元80美元
销售费用10美元10.0美元10.1美元10美元
息税前盈余10美元10.8美元10.1美元11美元
增加的息税前盈余百分比---------8%1%10%
许多咨询公司针对不同类型的企业做了类似的研究，例如针对电子计算机会计数据库（Compustat）的1463家公司麦肯锡以及标准普尔SP500家公司（科尔尼管理咨询公司）所做的研究。在两套分析中，尽管结果有所不同，但两者都表明价格是利润最重要的推动力（见表1-2）。平均而言，价格每提高1%，在销量不减少的情况下，电子计算机会计数据库的公司的营业利润提高11.1%，而标准普尔公司的利润增加是8.2%。与此相比，成本、销量或者固定成本等变量的变动对利润的影响要低得多。基本而言，价格提高不会导致成本的增加（例如，潜在的可变成本与增加的销量相联系），它们直接流向了损益表的账本底线。
表1-2 驱动因子1%的改善对营业利润的平均影响
驱动因子电子计算机会计数据库公司标准普尔500家公司
价格管理11.1%8.2%
可变成本7.8%5.1%
销售量3.3%3.0%
固定成本2.3%2.0%
（资料来源：菲利普斯 2005：p.14）
尽管价格非常重要，但公司都感觉他们对价格的控制程度最小。很清楚的一点是，鉴于价格控制的缺乏主要发生在企业内部，那么定价操作正是公司应当施加控制从而使价格得到改进的领域。
1.4 定价挑战和六西格玛定价
企业内部与定价流程相关的许多难题会导致过度的折扣或者过高的价格这些“缺陷”，有时候甚至是针对同一个客户。过高的折扣会冲击企业的账本顶线与底线。过高的实际价格看起来对公司很有吸引力，但是倘若卖方对同一市场上相同的产品索要差距明显的价格、或者给其他客户较多的折扣而没有明确的解释，那么客户最终会了解真相，他们会转而寻求别的卖家或者减少与该公司的业务量或者是要求在将来的交易中给予更多的折扣，这些方式都会影响企业的盈利能力和价格。
从长期来看，定价中的缺陷还可能对公司的长远发展产生危害，权宜之计无济于事，反而会使形势更加恶化。负面的体验会使顾客产生这样的认知：这家公司很难打交道，很难成为生意上的伙伴。缺陷的产生也会侵蚀公司内部利益相关者的信心。例如，当客户抱怨时，定价和销售人员由于不能确定核准的价格点在哪里，他们会给客户提供过多的折扣，这样公司的利润被侵蚀。
在会议室里形成的企业策略可能是很明智的，但是，就实际价格和盈利能力而言，执行不力同样意味着糟糕的结果。高级管理人员可能认为，由于存在外部市场因素的影响，他们无法控制价格，然而，他们可以制订内部纪律以控制内部因素，从而协调策略和执行之间的脱节。
六西格玛可以提供这样的内部纪律。倘若一家公司将六西格玛定价应用于定价业务和交易中，那么，不同的群组和个人对定价相关的责任会形成共同的理解，这也有助于战略性定价。
让我们先来了解一下定价和定价流程相关的挑战。正是这些挑战产生了与价格相关的缺陷。
挑战1：不同职能的分歧
通常情况下，单一职能或者跨越两种职能的流程易于控制。无论什么时候，当流程涉及的职能超过两种时，不同职能部门对于流程及其目标的看法就会不同。定价流程跨越营销、财务、销售和产品管理职能，由于职能和权力的重叠，往往就会产生这样的情形，至少在成员的认知方面是如此。
公司内不同职能和不同级别的参与方并不必然具有相同的目标。以销量作为补偿标准的销售人员想让定价流程保持灵活，这样当机会来临时他们可以增加销量。营销人员是品牌的缔造者，引导着产品的价值，这会让他们和销售人员产生分歧，后者可能认为标价（或者建议的合同价格）太高会无法扩大销售量。定价人员可能运用他们的分析表达他们的观点，他们认为相对于现存的类似产品而言，建议的合同价格或者交易价格过低了。财务人员会提出这样的问题：为什么实际的或者建议的价格不能比它们目前的价值再高点？
为了集中研究整体定价，定价部门试图对价格施加控制。然而，当这些控制不符合其他职能的目标或者与他们对什么才能对公司的未来发展有利的看法不一致时，其他部门可能具有绕开这些控制的激励。高级管理人员可能解决不同职能之间的冲突，但是在许多公司，这样的高级管理人员无法接触到定价的操作事宜，因此不能每次都进行干预。没有解决的问题会导致这些公司的价格控制无效或者定价变成了随机的过程。
在许多公司，因为缺乏对定价作用和定价流程作用的共同认识，与定价相关的流程也是随机的。这些公司还没有对作为一种职能的定价给予较多的关注，因此，他们所获得的结果与他们在聘请高水平的定价管理人员和应用定价软件技术方面进行的投资是不相称的。职能的分歧会在糟糕的定价控制和对定价流程的糟糕共识中反映出来，在这样的环境中运用的技术只是构想错误的灵丹妙药。
还有一些具有定价操作专业知识的行业，如汽车租赁业和航空业，在精益化的情况下，即使环境不利时，他们已经学会了如何一致地抽取正利润。好消息是在其他行业里，对定价业务的关注正不断增强。一些企业已经专设了制定定价策略的管理人员和经理，甚至是首席定价官。咨询公司和定价软件开发公司的数量也日益增多。
六西格玛定价能够集中精力帮助不同的利益相关者理解定价业务并将不同职能部门的看法统一起来。它运用数据和事实为评价和设计闭环的流程提供一种框架。
挑战2：“客户总是对的”
以客户为中心的企业总是千方百计地服务顾客，但是，适应客户与以客户为中心可不是一回事。从客户的角度来看，他们希望定价决策能够快速地制定，而且，这样的想法是合情合理的。但是，当一家公司每年有成千上万笔交易时，这会从两个方面给企业产生降低价格的压力。如果一家企业没有固定的定价流程，在一笔特殊的单个交易中，当面对降价的要求时，销售人员会很容易、很快地屈服客户的要求，或者更糟糕的是，会修改合同条款从而影响多笔交易。
这种对客户即时（need-for-speed）的反应可能转变为：在一笔交易中将任何既定的程序搁置一边或者将任何通过努力达成一致的合同条款搁置一边。在这样的情况下，客户对价格的主张是“错误的”或者过高，但由于缺乏任何基于事实的分析，这样的主张却能畅通无阻地得以通过。
过去，可能真正发生过定价错误的情况。系统性的小故障、客户个人的变化或者经销商位置的变化、竞争性用品的变化以及错误传达都是商务环境中存在的众所周知的问题。有时候，一个客户得知其他客户以难以置信的低价从经销商那里买到了产品。当销售代表不确定问题的源头在哪里时，任何一种情况都会激起一场有关为了让客户高兴而降价的争论。
当缺乏系统性的框架时，对客户的响应不可避免地会导致顾客抽取更低的价格或者制定对卖方不利的条件。六西格玛定价提供了一种基于事实的系统性决策流程，它可以产生一致的价格，并且将关注的焦点放在了客户的需要上而非一味地降价以适应客户。
挑战3：内外环境的不断变化
定价之所以复杂也是因为其对内外部环境不断变化的敏感度。一家企业可能刚刚经过了人事调整或者刚刚换了领导人，这些都会导致政策的转变。每一次的政策转变都可能牵涉定价流程的改变，而且公司不能对每个人都进行新流程的培训。
从外部来看，经济周期或者巨大的变化，例如2005年的油价飙升，改变了客户需求并推动了企业的反应。外部发生的大事件如并购等都会对公司内部产生影响。例如，现存的IT系统和遗留下来的程序都保存着具体的客户记录或者产品记录（例如，一家企业兼并另一家企业），由于与整合相关的问题，控制会变得非常困难。
即使在稳定的环境中，许多公司都会在流程以及组织结构中进行许多不必要的改变，这样会导致流程结果的意想不到的改变，特别是在定价流程中。就像制造和服务流程中一样，“变化是魔鬼”，定价流程也是如此。这是因为定价决策不一致引起的变化会导致价格高度波动，而总体的价格水平降低。为任何一笔交易设定价格或折扣或者为任何合同制定条款时，都应当遵循一套可重复的、一致的流程——变化只能导致“缺陷”价格，要么价格太高，要么价格太低。企业需要重视定价流程的一致性、可重复性，不仅仅是为了交易或者标准的合同，而且还为了一次性的定制产品交易。
六西格玛定价可以有助于控制设计和重新设计交易层次的定价操作流程。毕竟，改变程序的流程也是一个流程，而且，即使在动态变化的环境中，它应当也是可以重复的。
六西格玛定价有助于将定价流程标准化。通过定价和IT系统，它有助于确保从顾客到销售人员的信息流是畅通的、即时的，并且沟通是在一个有管理的闭合系统内进行的，同时为了保持灵活还包括了特定的例外情形。当出现问题时，标准化的流程也有助于对意外情况进行规划。标准化可以降低定价中的不一致，同时还能保持灵活性，使销售人员可以把握销售机会进而促成营利性的交易。
挑战4：凭“直觉”进行管理
管理人员可能根据他们的直觉做出定价决策（凭着对需求曲线的模糊记忆），而且为了增加产品销售量降低价格或者为了增加销售额而提高标价。从基本原理的角度来看，这样的想法没什么错误，但是在执行的细节上出现了问题：在一笔具体的交易中，“市场”对价格变化的敏感度如何？毕竟，标价的提高与降低是一回事，而在成千上万的交易中能否实现成比例变化、能否得到理想的结果是另一回事。
.
处理客户对定价的影响问题时，如果我们在处理客户的需求前就已经了解客户的购买历史、地理位置以及以往的折扣水平，我们不是会更自信吗？同样地，如果提出向客户提供更多的折扣建议时还另外分析了对营利性的影响以及失去这样的销售的可能性，那么，对“困难时期”的直觉就会变成更坚实的基础，
六西格玛定价可以用基于事实的证据和分析为决策者的直觉提供补充。数据驱动和事实为基础的证据能排除不同直觉的人的情绪。这么做也会导致一致的执行，而不论决策是由谁制定的。
1.5 六西格玛定价是什么？
正如前面所讨论过的，许多因素导致了定价过程中的缺陷。最根本的原因是设计不良或者没有具体的定价流程。但即使流程为众人所知并且很清晰，控制也可能是无效的。无论哪种情况，改进流程的六西格玛方法都是有用武之地的。
运用数据和统计工具系统地改进流程并且使流程改进持续地进行下去的六西格玛思想，可以应用于定价流程，重点在于消除过高折扣或者过高价格造成的“缺陷”。六西格玛是通常应用于制造业以改善质量的一种方法。六西格玛定价或者六西格玛在定价领域的应用通过曝光这些缺陷的源头，能够系统地消除与流程相关的缺陷。
除了适用于定价流程之外，六西格玛定价的五个阶段与六西格玛是一样的。这五个阶段是：
● 界定。界定在操作、交易或者特定的合同定价过程中与定价相关的“缺陷”以及缺陷的程度。
●衡量。运用定价流程参数以及发票，即过去的发票衡量缺陷的程度。
●分析。分析在衡量阶段搜集的数据以了解缺陷的规模和记录是如何变化的，要与定价流程的不同部门一起进行分析，并且集思广益，找出导致现存流程相关缺陷的其他原因。
●改进。提出流程变革建议，对相关价格或者其他指标在实施这些变革后会产生多大的改进进行计量型估计
● 控制。控制建议的流程。例如，推荐控制以确保员工遵循已经同意的修改并且实现估计的利益。
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