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| 編輯推薦： |
iv
周虽旧邦，其命维新。
中国的管理创新始自模仿创新，植根传统文化，儒道法墨是中国管理创新的永恒塔基。经历微创新、错位创新、越位创新、包容创新、巨创新，直至塔尖创新，需要管理者以企业家精神推动人类生产力进步。对创新的追求必将成为企业发展的不竭动力！
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| 內容簡介： |
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本书总结了中国企业管理在商业模式、领导力、战略、组织、资本运作、营销、公司治理、全球化等8个领域的创新实践。经调研发现，中国企业的管理创新，或先后，或同时经历了7个不同的层次：扎根中同传统文化（儒道法墨）的土壤，从引进模仿起步，到微创新，到错位创新、越位创新、包容创新，再到巨创新，甚至已经开始世界前沿的塔尖式创新。《塔式创新》对创新体系的解构和梳理，必将为企业管理者提供无限启迪，乃至引发一场创新革命。
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| 目錄：
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推荐序
编者序 中国管理创新的7个层次
一 模仿创新:创新就是率先模仿
“儒学五常”中的治企之道
在模仿中实现终极创新
中国“军队”vs西方“矩阵”
模仿全球领袖的6种领导风格
二 微创新:打动用户心里最甜的那个点
“碎片企业”的平台聚合计划
热门微创新企业的8大范本
三 错位创新:超越消费者的心理期待
5种错位模式,破解营销难题
美特斯邦威的本土国际化战略
凡客革命:独特营销与极致体验
四 越位创新:重构商业模式的逻辑
4个步骤,设计高效的商业模式
战略创新就是发现未来的金矿
资本玩家的9大“越位创新”手法
京东商城:泛平台的未来
宇龙酷派:跨界改写市场格局
五 包容创新:凝聚人心的智慧
领导力之树的5大核心要素
郁亮成功接管万科的双重基因
新东方:从个体户到开放式的股权结构
三一重工赢在全球战场
吉利“蛇吞象”后的创新演练
盛大的“游戏式”管理
六 巨创新:理想组织的免疫力
打造“零时间”组织,人人都是管理者
组织创新的10大标杆范式
苹果主义,巨创新的另一种表达
中国人的能源契机
七 塔尖创新:人类进步的永恒阶梯
摇撼世界的伟大杠杆
抓住低碳商机的4个层面
物联网开启智慧地球
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| 內容試閱：
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模仿，指的是后动企业采取和先动企业尤其是成功企业相同或类似的经营行为，它既指对产品的模仿，也包括对管理、经营策略的模仿。
“儒学五常”中的治企之道
文 方太集团总裁 茅忠群
“ 五常”指的是仁、义、礼、智、信，是儒家思想的核心元素。
五常是上天授予人类的五种恒常不变的道德规范，也是上天授予人类的命，即天命，是人的本性。既然是人的本性，便是每个人生来就有的。那为何现实生活中较少有人显现这种美德？那是因为“性相近、习相远”，一般人都受后天不良环境的影响沾染了不良的习性，从而掩盖甚至泯灭了美好的本性。儒家思想认为任何人通过修身均有可能革除习性，恢复本性。通过修身恢复了五常，就能获得圆满的人生。因为种下什么样的因就一定会收获什么样的果，因果律是天下最大的规律。
通过研究我们还发现，五常既是道德规范，还可以作为一种系统的管理思想发挥巨大的管理价值。同时，我们还要看到五常是个整体，不但先后有序，而且应当平衡兼顾，如果只是片面强调某一方面，也是不可行的。
仁者无敌
仁，即替人着想，就是能够分一点爱给别人，要有爱心。作为道德规范，仁要求每个员工做到能替顾客着想，替其他员工着想，替合作伙伴着想，替公司着想；要求上司替下属着想，下属替上司着想，公司替员工着想；要求替相关方着想，替社区着想，这样才能共赢。
有个故事，讲的是天堂与地狱的差别。有个人遇到一位天使，天使说：“来，我领你到天堂和地狱去看看。”首先，那个人来到地狱参观，正好到了吃饭时间，中间是一排长长的桌子，两边坐满了人，拿的筷子都有一米长，一声开动令下，两边的人争先恐后地夹起菜想要往自己的嘴里送，然而由于筷子太长，到了中间，筷子就打起架来，大家互不相让，打得头破血流，菜掉了一地，结果是谁也吃不成。那个人看得兴味索然，对天使说：“我们还是到天堂看看吧。”于是，他跟着天使来到天堂，也是开饭时间，奇怪的是，桌子还是那些桌子，筷子还是那些筷子，两边还是坐满了人，结果喊一声开动，大家都夹起菜来往对方的口里送，有一个人缘好的，好几双筷子都伸到他的嘴边。那个人恍然大悟，原来天堂与地狱就在自己一念之间。一念为己，尽是地狱；一念为人，就是天堂。
“仁”告诉我们，每个管理者在日常的待人接物处事中，尤其是制定规章制度时都要替顾客着想，替下属着想，替相关方着想。一个替他人着想的处理决定或规章制度一定会获得他人的支持和欢迎，决定或制度执行起来就会事半功倍。
义者受人尊敬
义，即合理合宜，就是要公平公正，合乎道理，讲原则。仁要求我们要替人着想，但如果只是一味地替人着想，而不讲原则是非，不讲公平公正，不讲合理性，也是不行的，那就是孔子讲的“乡愿”，俗话叫“老好人”，孔子也称这种人为道德的败坏者。所以在替人着想时，也要讲原则，讲究度。
作为管理思想，义要求我们每个员工待人接物处事一定要做到合理，合宜，公道，公平，公正。这个合理的度在正直的员工的心里，在君子的心里。这个度可以由一群正直的员工（君子）通过充分讨论得出。比如员工薪水的设计问题，高层与基层员工薪水究竟应当如何分别设计？
应当有区别吗？区别多少算合理公平？如何兼顾外部公平性和内部公平性？这就是一个需要由义来解决的问题。
合理化在管理中是一项重要原则，提案改善即合理化建议也是很多公司采取的一项重要管理措施。在解决问题、处理问题、制定制度时尤其要重视“义”，只有这样，问题的处理结果、所制定的制度才会受到大家的认可和欢迎。
礼即遵守制度
礼，即遵守制度，就是遵纪守法，恭敬礼让，守规矩。古代作为道德准则的礼则引申为遵守制度、遵守规则的美德。仁义作为阴阳互补的两大道德法则基本可以指导我们面对所有的人与事。但也有缺陷，即在每一次待人接物处事中如何都能做到又仁又义？如何能够对每件事作出正确判断而没有意见分歧？是否面对每件事情我们都需要反复讨论？礼就能解决以上这些问题。
君子们在长期的社会实践中把又仁又义的行为总结成法律制度、行为规范。但法律制度需要定期修订，因为原来符合仁义的条款可能会变得不符合仁义了。仁义是礼的思想基础，制定礼离不开仁义。反过来，不分轻重、面面俱到的礼法也不仁义。
作为管理思想，我们要把过去已经反复讨论过而达成的符合仁义要求的共识转化成公司的规章制度、行为规范、规矩规则。这样，所有的员工遇到同类的事情按照制度办理、遵守制度、遵守规矩就是了。当下中国人对制度的遵守远远不如西方人，是有违儒家思想的。
智者不惑
智，即智慧做事，就是要洞察本质，知己识人，明辨是非。我们想拥有智慧，大体上有三个途径：学而时习（儒家思想），就是不断学习、不断实践和总结；道法自然（道家思想），就是从自然规律中获得启发和感悟；戒定生慧（佛教思想），就是持戒习定便能生慧。
这三个途径能够结合起来，应该是修习智慧的最好法门。儒家讲“教之道，贵以专”，佛教也提倡“一门深入”，就是要从持之以恒地学习一门经典入手，这是修习智慧的捷径。有了智慧，我们会发现过去我们认为的难题再也不是难题了，过去困惑的问题不再感到困惑了。
企业中的智慧表现为个人智慧和组织智慧，两者都很重要。组织智慧的层次比个人智慧更高，对组织的重要性也更大。没有个人智慧，就不会有组织智慧；有了个人智慧，也不一定就有组织智慧。组织智慧应该是智慧的员工、智慧的组织治理结构、智慧的流程制度加上智慧的企业文化。我们应当在创建学习型组织的基础上进一步创建智慧型组织。
信者始为人
信，即诚实守信，就是要不欺不骗，一诺千金，得人心。一个人具备了仁、义、礼、智四德，还不够，还需要“信德”。信有两个层次：初级层次是守信，高级层次是信任。首先要从守信做起，一次、两次、十次、百次持续地守信，最终就能得到大家的信任，获取他人的心。另外，信德要以仁、义、礼为前提，即不要不顾仁、义、礼而片面执著于信德。
作为管理思想，信德要求公司、管理者、员工都要做到诚实守信，信守诺言。一个成员之间互相信任的团队，其力量是无穷的。公司还要努力取得消费者的信任，这样我们的品牌才能成为一个真正的品牌。
要做到守信，很重要的就是不能轻诺。凡是习惯轻诺的人，一定难以守信，不能守信，就不能获得信任。当别人不太信任你时，你首先应该反思自己的所作所为，检查一下自己的信誉账户。公司和管理层尤其要注意对制度不折不扣地贯彻执行，而且不能朝令夕改，这样才能获得员工的信任。
在模仿中实现终极创新
在这个不创新就灭亡的时代里，对于企业来说，具备更强的创新实力就意味着能够占据竞争的高地，故而大量公司对企业研发投入了相当大的财力和物力。一个企业某个成功创意的背后，通常是对时间、财力、智力的大规模投入，人们因此也对创意型企业和企业家充满敬意。与之相对，人们对那些模仿型的企业始终是冷嘲热讽，人们总是会问这些企业：“哪些才是你的东西？”
有人说：“在中国，创新就是率先模仿。”话虽简单，却道出了创新和模仿的另一层相依关系。
客观地讲，建设创新型企业是极其困难的，而且大多数的创新型企业也都是经由模仿起家的。通过模仿，才使后发企业在起步之初就可以站到行业发展的最前沿，和那些最成功的公司站在同一条起跑线上。模仿行为非但不是阻碍创新的障碍，反而为进一步提高创新竞争力搭建平台。正如唱歌一样，我们都是从模仿那些经典歌手开始，正如学习一样，我们都是从那些经典解题技巧入手，正如从事足球运动一样，我们都是从模仿那些国际巨星的拿手动作开始。因此，对创新而言，我们自然鼓励有加，但另一方面我们也不应一味地对那些以模仿起家的企业鄙夷不屑，而脱离中国企业在现代化的浪潮中始终是“发展中”、“后发型”这一客观事实。
始于模仿而获得成功的中国企业其实有很多，但并非所有模仿行为都获得了成功。这其中是否在模仿中依据中国市场的特性实现“中国式模仿”，是其要害所在，而这也正是模仿层创新的根本意义所在。过于简单地去模仿成功企业的产品，并希望仅靠复制他们的外观就能获得成功，往往并不能得偿所愿，甚至流于东施效颦。更重要的，在于模仿成功企业背后复杂的成功因素和基础能力、管理、制度、文化的精髓。而且，这种模仿一定是在一个新兴市场内的本土化进程，要有一个吸收―
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